认证不是给别人看的——
要让CMM能在中国生根
──来自CMM实践者的忠告
本报记者 刘海峰
---- CMM认证渐渐在中国引起重视。最近，北京软件产业促进中心在北京市科委支持下制订了推进CMM认证的三项新措施。两年前，已有企业开始引进CMM系统。那么，推进CMM 认证要注意些什么？它能为我们带来什么好处？我们采访了创智等几家CMM实践者。他们的经验之谈对国内正准备或正在推进CMM认证的企业也许不无借鉴价值。
经验之一：CMM之初，好处要被公司与个人都认识到 ----软件是一种产品，如何保证它的质量以及生产的速度呢？必须要有一个必要的规范和制度，它可以让所有的软件开发测试工程师按照这套制度来做设计、编码、测试、集成等以保证其最后的质量。这套开发体系有国际的，也有自己制订的。
----在摩托罗拉应用技术研发中心工作5年，成功带领通过 CMM4级认证，现任创智执行副总裁兼首席技术总监的李启煊先生说，CMM到底能为公司带来什么好处？用一句话说就是有利于公司长期的成本控制。有这套体系，能更准确地预算出开发的成本; 更重要的是，正因为质量有所保证，浪费在修改、解决客户的抱怨方面的成本会降低很多。问题出现后现场发现解决与设计开始时就把问题解决的费用相比，通常要差几十倍。现在绝大多数情况是缺少软件的规范制度，只是求快。软件出来后，要花很多时间修修补补，以应付客户满意度低的情况，费用很容易失控。而有了CMM这套体系，会使这方面的费用有所降低或者大大降低。浪潮通软过程改善部任甲林的体会是，CMM仅指明该做什么，而没有指明如何做，它不是方法论，但我们在学习CMM时，可以从中学到分析问题的方法。而用友的认识是，吸收先进的管理思想，提升公司开发管理水平，并且通过CMM 的全面实施，提高产品开发过程的可视性和预见性，从而在提高产品开发能力的同时提高产品的质量。
----CMM对于研发人员来说，其好处在于增加了一套有效的纪律，CMM可以规范开发测试人员一连串的行为来保证质量。另外，在这样的体系下运行，也能把错误找出来，使其产品质量有相当的保证，从而为个人带来效率。这对个人来讲，也是一种成就感，增加员工自身的信誉。
----这种好处只有被公司与个人都认识到，CMM才能真正生根。
经验之二：尽早明白，重视质量比忙着赚钱更重要 ----有一个共同点是，接受采访的几家企业如创智、浪潮通软、用友、金蝶、东大阿尔派等谈推进CMM的目的时都提到了“质量管理”。应该看到的是，推进CMM认证，我们正面临一个大环境背景: 即中国要加入WTO。不管哪一个行业，竞争都会越来越激烈，用户对质量的要求也会越来越高。过去中国消费者对质量要求确实比较低，所以中国软件企业生存还不成问题，不需要对质量那么重视，不像印度——它需要出口到美国去，所以印度软件企业很早就在建立CMM体系。李启煊说: 中国的公司要有更大的雄心，走向国际化。像创智，我们的核心是应用软件、通用软件及软件相关的服务。我们必须有国际竞争的水平，拿到美国的订单，承受欧洲一些公司的委托方案。创智要在中国软件行业里面做到最好，之后我们没有道理不到国际市场上去竞争。所以我们必须加紧步伐，尽快建立好我们的软件开发机制，引入CMM体系，提高管理水平。成为“总部设在中国的成功的跨国公司”。 金蝶公司也提出：引入CMM体系是要为国内外客户提供符合国际质量标准的软件，最终提升客户满意度。如果中国所有公司都把这套体系建立起来的话，到国际上去竞争才有本钱，这是必要的条件。如果不从长远着想，就容易陷入应付眼前困难的陷阱里面去。CMM对中国来讲是必要的，不能轻视它。
经验之三: CMM建立过程中，要注意中外企业文化的差异 ----每个国家的国情和文化的不同之处也要注意。李启煊个人体会认为：美国与中国企业的不同之处在于企业规范上。美国是制度高于个人，企业从第一把手到员工必须遵守公司的制度。中国企业里比较容易出现人高于制度的现象。所以美国的公司多一些数据，由数据帮助公司做决定；中国的企业比较偏重个人的感觉，强调关系。再者，由于制度的关系，美国比较强调团队精神。而事实上CMM从另一个角度而言也就是通过这一套制度使团队运作更加有效，能够取得沟通和互补的效果。某位员工的短处，通过团队可以看出来，某位员工的设计出现错误或有自己的盲点，可以通过团队的复核指出来。而在中国一旦你挑出别人的问题来，就会被理解为“跟我过不去”，“我”会没面子的。由于文化不同，面对同样的行为，既可以说“你在帮助我”，也可以说“你在找我的麻烦”。看法不同，心态就不同—建立CMM必须要注意到这一点。
经验之四：机制必须是活的，盲目照搬就错 ----CMM体系是为开发测试人员建立的，开发测试人员的介入就显得相当重要。浪潮通软现在还没有花那100多万元去请人认证，但他们有两点做法值得关注：他们选择了CMM2里面6个KPA(关键过程域)的5个，而且又增加了两个KPA （业绩考核、内部测试），认为“如果不与考核挂勾很难推行”。这种务实的态度起码值得肯定。东大阿尔派及鼎新公司的负责人都强调 ：CMM认证不是为了那个证书，不要单纯为了过级而过级。
----在一开始最关键的是，通过关键项目让开发人员了解怎么去用，让开发人员去体会采用这些步骤得到什么好处。只有真实的感受，才愿意把CMM 变成纪律，才能逐渐地引进更多的KPA。创智也表示: 我们也不会盲目地把全部的KPA引进过来、移植过来——没必要，最主要的是了解我们最需要的是什么。认证如果不是活的，照抄是没有用处的。
----盲目地把CMM抄搬过来，把它摆在那儿，有文档，却没有人去看，没有人去用，那是不必要的官僚文章。
经验之五: CMM就是一种约束，重要的是真的去执行、去用 ----所采访的几家企业大都设立了专职的机构。共同的体会是: 推广的时候工作量非常大，而让开发测试人员喜欢上CMM认证，才能让这套制度“活” 了。有的企业的做法是让开发人员自己定标准，然后监督执行。
----实践者们意识到：CMM认证的关键不在于第几级，重要的是自己的员工是否了解这套体制，开发的方法与步骤是什么。开发人员都了解了，都去用了，而且也取得了好的成效了，这比什么都重要。
----浪潮通软承认自己在推行CMM上走了弯路，而且总结出：生命周期模型的定义，是CMM的起点，也是难点。而鼎新认为，使用好的管理工具（即针对过程管理的软件）是至关重要的，他们采用了微软的“source safe”以及自己正在开发的“项目助手2000”。
经验之六：最终效果评估，用什么问题做试金石 ----CMM的实践者说，CMM不是圣经，世界上没有十全十美的产品，也没有十全十美的制度—包括CMM。但很重要的一点就是你有没有什么方法、制度能够一直不断地做必要的改善，让你的质量提高。 “CMM为改善整个企业的软件过程提供了指南，而并非针对某个具体项目。CMM并不能保证在这个过程框架下，产品开发百分之百地成功。产品的成功是多种因素的组合，例如市场等因素。”
----李启煊这样讲: 一个部门如果到了CMM 4和CMM 5的话，你问软件开发测试人员应该怎么做，他可以马上拿出文件来给你看，告诉你做这个项目的过程: 如何设计，需求是如何建立起来的， 在过程中如何一步一步改善质量，质量的指标又是什么，去年的指标达到多少，明年的指标要提高多少，用什么方法来提高它，靠什么来解决不同部门不同的想法，每一个阶段花多少时间改善了多少质量。不到CMM 4和CMM 5，如果你要他讲这些，说不出来。而到了CMM 4和CMM 5，你去问不同的工程师，说法会略有不同，但基本上相差不多。
----任甲林则认为: CMM认证过程的不断改进基于许多小的、进化的步骤而不是革命性的创新。标准不一定先进，但只要统一了，质量和效率就提高了。
编后感：CMM会不会失去其标记意义 ---- 信息产业部开始重视CMM认证，给以政策上的鼓励，现在有的国内软件企业认为：CMM 是世界公认的，是软件产品进入国际市场的通行证。我们不禁担心：CMM会不会失去其原有的精神？
----一家企业在1994年就把说自己“通过了ISO 9001认证” 当成荣耀的事情来宣传，但后来ISO 9001“是家软件公司就可以花10万块钱通过”了，越来越多的公司并没有都因为通过了ISO 9001质量认证，而使质量普遍提升，ISO也就失去了其权威的标记意义—用户不买这个账。有意思的是，当年号称第一家通过认证的那家公司再也不提这碴了，觉得“没面子”。
----我们担心的是，当CMM认证遍地开花的时候，CMM会不会在中国失去其标记意义？
----如果什么事情只是为了做给别人看，其效果就会大打折扣！
----面对中国即将加入WTO的形势，国内软件企业仅有一张 “护照”是远远不够的。按照实践者们的经验，把CMM理解为“软件产品进入国际市场的通行证”还不够务实。对于软件企业而言，应该再一次认清楚：质量与效率，对软件业到底有多重要？企业的领导层需要真正明白：CMM对提高企业效率、提高产品质量到底能带来什么？
新闻资料
什么是CMM ----CMM是由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所1987 年研制成功的，是目前国际上最流行、最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准。
----CMM是能力成熟度模型(Capability Maturity Model)的缩写，是一种用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法，侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。
----CMM分为五个等级: 一级为初始级，二级为可重复级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级为优化级。
国内软件企业反应(不完全统计) ----鼎新公司：1997年着手进行CMM认证工作。1999年 7月通过第三方认证机构的CMM二级认证。聘请清华大学的教授为顾问，有专职的部门负责。目前正着手进行CMM三级认证工作。
----浪潮通软: 成立了研发管理部专门负责CMM推广，从 1998年下半年开始进行CMM体系的推广工作，现在引进了CMM二级中6个KPA中的5个，又增加了两个KPA（业绩考核、内部测试），未申请认证。
----东大阿尔派：1999年下半年开始研究，同年10月份抽调骨干筹建专职技术小组，在国际合作事业部推行CMM。2000年9月29日经美方评审机构审核，通过CMM二级。
----用友：早在1999年的下半年就成立专门的小组，探讨 CMM的认证和实施之路。在2000年10月份明确将准备通过CMM评估的计划。近期目标是先通过CMM的二级，同时准备通过三级的相关资料。
----金蝶: CMM实施认证工作已经启动，计划运用CMM的 18个KPA改进开发过程，选择与企业现状对应的等级实施。有专职研究、实施、推进CMM 的小组。
