项目背景：
北京市华远地产股份有限公司是一家立足于京城房地产开发的大型综合房地产企业，长期以来华远地产一贯重视企业的治理建设，不断进行治理创新和优化，随着公司业务的高速发展，以及信息化技术的提高，通过合同及成本治理信息化实现信息共享、提高工作和决策效率已经成为必要的和可行的。
在2003年，华远地产与明源公司在售楼信息化治理方面进行了合作， 基于良好的合作基础和彼此对成本控制体系思路的一致，双方2004年再度在成本信息化建设方面进行合作。
2004年5月明源系统在华远正式开始实施，华远地产对系统实施非常重视，主管领导挂帅成立了项目小组。
实施前期，双方进行了多次的讨论分析华远地产成本控制体系建立的步骤，双方基本达成一致，在华远和明源成本控制体系的基础上将资金的动态治理作为实施的重点。
双方达成的实施目标共识后，按照明源公司的实施规范进行实施，从项目预备到系统培训、业务流程及岗位的整理、系统优化调整、系统初始化及运行维护，都在明源公司的指导下顺利完成。由明源对员工进行培训，先按照系统的标准岗位及流程为参考，双方协商明确系统的操作流程，同时在实施过程中逐步调整，发现问题通过集体讨论、规范治理流程等方法来解决。
在整个实施合作过程中，双方发现以下几点是系统顺利实施的要害点：
1、 领导高度重视。
华远地产的领导历来重视企业治理信息化的建设。在项目实施推广过程中，华远完善的企业制度给与了有力的保证。
2、 建立有效的项目小组。
为了将项目有效实施，华远地产成立了一个以财务总监为负责人的包含各部门经理的实施小组。实施小组按计划组织和推进，各部门通力配合，实施中的问题由小组进行商讨解决，使得工作职责分明，避免了很多扯皮的情况。
实施过程难点及解决方案描述：
1、 了解华远地产实际业务的需求
在实施过程中如何与企业具体业务相联系，是项目实施成败的要害。在实施过程中，华远地产和明源公司实施顾问投入了大量的精力进行了公司业务流程的分析，了解原来各种业务流程，对软件的功能和流程进行了优化，并形成具体的流程图，确定了各种业务流程下每个岗位所做的事情。实施完成后，也相应的形成了结合系统运行的业务流程治理规范。
2、 对于动态资金计划的处理
在实施过程中了解到华远地产对于项目动态现金流量的情况是相当关注的，对于华远地产的实际问题，明源实施人员与华远地产进行了大量的沟通工作，了解了华远地产现金流量的概念和用途，并在系统中加以实现。
用户评价：
1、系统将已发生的合同，预计的合同，非合同，预计的非合同都在系统中进行统一治理 ，形成合同信息共享平台，实现了公司的合同治理信息化，方便了公司各部门的合同查阅；
2、将成本信息利用系统进行处理和反映，从而为治理部门提供了及时准确地业务数据；
3、通过系统将原有的治理流程和制度进行了重新梳理，使控制手段更加清楚。
