前阵，我发现几位相熟的CIO纷纷换了名头，有的是职务变了、有的是管辖的IT部门名称变了、有的则是任职公司变了。由此，大家聊起了CIO自身的职业发展和IT部门职责的调整与发展方向。一场头脑风暴下来，发现尽管身处不同行业，但在信息系统大规模构建完成、转入深化应用、持续改进与优化阶段后，IT部门的职责定位已经成为不少CIO的挑战：是固守技术，还是向外拓展，又如何拓展。
我有一位CFO朋友曾私下跟我说，IT部门和财务部门有一点很像——老总们都不太懂或不太了解我们做的事，因为专业性太强。他的话虽然不一定有普遍性，但说明了一个很重要的现象，即相对于营销或人力资源管理，当今中国本土传统企业的老总在财务和IT管理方面的领导力缺失，也许已经影响到他们对企业相关工作的有效领导。
不过，想让中国本土企业的老总们比重视财务部、人力资源部等更重视IT部门，在眼下看来，似乎是一种奢望。因为大多数老总们心目中最重要的企业资源永远是人财物，虽然他们也在逐步认识到“信息”也是关键资产，但能够真正认识并重视信息资产的少之又少，因此能够在这样的CEO手下任职的CIO太幸福了。因此，在IT部门职能拓展上，需要CIO更主动一些。
当IT与业务相互融合得比较充分后，就很难将IT部门界定为一个纯粹的技术部门。因为随着IT对业务与管理的渗透，IT部门对业务、流程的细节会有较深了解，对各职能管理部门，尤其是财务、人力、业务管理等要求也明白，对市场、供应商、客户和经营管理等业务与管理信息也都了解;更重要的是，IT部门还知道哪些业务和管理需求可以用什么IT手段实现。另外，工作性质决定了做IT应用的人特别讲究标准化、规范化、流程化、统一、共享和集成，因此比较有全局观、看业务和管理问题比较超脱，相比其他部门，“小局部利益”的“门第之见”也比较少。从这个角度看，IT部门确有与其他职能管理部门不具有的优势。既然IT部门已经不再是一个纯技术部门，它除了固守自己的传统业务外，未来的发展方向就不应是单线条。比如，IT部门可以将自己的业务延展到变革管理和流程管理上。只要企业管理逐步规范起来、由人治走向法制，全面以市场和客户为导向，快速响应市场等外部环境变化，重视内部的全面协同，期望不断提高运作效率，就会考虑打破传统的部门界限，重视企业跨部门业务和管理流程的梳理、优化及持续改进。这种组织变革即使是企业CEO等高层牵头，也会因企业各层面的观念、习惯和局部利益纠葛等原因，困难重重。此时，比其他职能部门更了解企业业务与管理流程的IT部门，可作为的空间则很大。CIO只要正确理解企业的战略意图，再加上能够制定出符合企业实际的解决方案，就可以凭借IT平台和项目，帮助企业战略落地、实施相关的变革举措实施。如今，国内有些企业的IT部门已经更名为“流程与信息管理部”，就是实例。
还有，加入市场竞争情报与业务分析管理，也是IT部门的一个发展方向。在ERP、CRM、SCM等系统上线多年后，IT系统中积累了大量的业务和管理信息，企业高层和市场、营销，财务部门等应用IT系统多年，也养成从大量信息、报表中分析、制定策略的习惯。此时，IT部门手中掌握的数据挖掘、BI、web2.0、搜索、RSS等技术应用，可以更好地帮助企业从信息与数据中找到含金量很高的东西。我觉得，只要CIO和IT部门有足够的业务和管理积累，就可以在市场竞争情报与业务分析上，发挥独特的作用。
我觉得，战略规划与内控也是IT部门未来的一个发展方向。这是因为CIO和IT部门的工作性质决定了思考IT应用满足业务需求时，必须要有一定量的前瞻。经过多年的积累，IT部门对企业的了解，相对比较全面，这给IT部门提供很好的基础，可以尝试着把作用延伸到战略规划的制定、贯彻实施上。此外，伴随我国政府加大对企业的监管力度、以及相关法律法规日趋完善，如《企业内部控制基本规范》等的出台和实施，将给IT部门参与企业审计、内控，帮助企业构建内控体系，提供了难得的机遇。
可见，只要将思路打开，IT部门的发展方向其实有很多，绝对不局限在技术一个象限上，IT部门可扩展的边界也挺大。当然，机会总是给有准备的人，最终一切还要看CIO与IT部门自身有无专业实力、能否随需顺势调整到位。另外，也取决于CEO等企业高层是否认可IT部门的拓展，企业机制和文化是否能包容等。
