总部位于美国加利福尼亚州托兰斯市的丰田汽车美国销售公司有一块环形的修剪过的绿化地，这块地将信息系统部门的办公楼与公司的总部分割开了。
对于能够透过花园凝视对面数据大楼的高级管理人员来说，对面那深黑色的窗户就是信息系统不透明的象征。
“对信息系统部门的抱怨之一是，我们花了这么多的钱在信息技术项目上，但公司对项目的结果却倍感失望，”丰田汽车客户服务部门的副主管鲍伯•达利（Bob Daly）回忆道。
与此同时，在数据大楼的黑色玻璃之后，丰田汽车美国销售公司的CIO芭芭拉•库珀（Barbra Cooper）所率领的信息系统部门的员工正疲于应付一项横跨六个企业的项目。这个被称作“大6”的项目包括了一个新的为丰田汽车公司的经销商服务的外部网以及仁科公司的ERP系统，以及四个新的系统，这四个新系统分别负责订单管理、零件预测、高级许可管理以及财务文件管理。
被如此众多的系统包围，信息系统部门的团队犯了一个错误，他们没有把他们正做的事情向公司做解释，也没说明要达到目标会投入多少资金。这是预期错误并且协作失败的典型案例。到了2002年末，库珀意识到，如果她想重新赢得公司的尊重并且继续保住自己的职位的话，她必须要有大的举措。
在30年的信息技术从业经历中，库珀已经名声在外。现在，她必须要对目前的状况进行仔细的审视并且改变她自己的想法。值得庆幸的是，在2003年的夏天，她已经知道她应该从什么地方着手了。
但是，新的计划仅仅实行了一年多一点的时间，信息系统部门就能够和业务部门并肩作战，一起计划和实施信息系统项目了，并且库珀依然是丰田汽车美国销售公司的CIO。不堪回首的日子
当库珀在1996年末加盟到丰田汽车销售公司时，她受到的欢迎比较冷淡。这是因为，在一个重视对员工忠诚度进行奖励的公司，她被认为不太可能成功。
刚来时候，库珀发现公司的信息系统是如此孤立并且原始。“我觉得它简直就是古董。”她说。业务各单位都在购买他们自己的信息系统，因为内部的信息技术人员不能完成这一工作。公司内根本就没有个人电脑以及网管，基本的信息技术培训也非常地缺乏。“没有人明白完成信息系统要花多大的成本。”她说。
信息系统部门的人员在与业务经理的短暂会面的时间里的工作更像是一个“客房部文员”的角色，而不是“让我们一起确定一个解决方案”的合作伙伴的角色。为了解决这个问题，库珀在每个没有能力进行任何实质性改变的业务部门里都安插了关系管理经理。
更糟糕的是，公司的高层管理人员仅仅是随自己的喜好批准信息系统项目和调拨资金，从来不考虑体系结构标准、系统集成或者业务收益。“周围每个有新点子的人都会带着满脑子的想法去信息系统部门找他们最熟悉的人解决。”杜伊回忆道。
在库珀改变这种情况之前，她发现自己和手下都处于“大6”技术项目的重压下，而且库珀的老板们看起来根本就没有控制那些大项目的成本。当库珀在1997年雇佣的管理公司信息系统的公司经理肯•戈尔塔拉（Ken Goltara）被问到他的新工作进行得怎么样时，他说：“非常好，人们从来不问我这些东西成本是多少，他们仅仅问我什么时候能够用这些系统。那是人们唯一关心的事情。”丰田汽车顾客服务部门的达利说，从公司的角度来看，大多数项目都始于新系统应该具有什么功能的模糊的陈述。然后，当项目不能够满足他们的预期的时候，他们就会感到非常失望。吉姆•费尔利（Jim Farley）在1999年曾经是雷克萨斯公司中西部的总经理，他回忆了自己对经销商日常管理系统的焦急心情。这是一套外部网络系统，用来让丰田汽车和雷克萨斯这样的经销商与丰田汽车的总部、工厂以及公司的其他部门联系用的。雷克萨斯非常着急是因为早些时候第一次展示的系统运行得并不好。信息系统部门也没有对经销商进行足够的培训，来教授他们如何使用新系统，所以他们自然会在使用中出问题。
“我们都如此紧张。”费尔利回忆，“经销商都不喜欢以前的老系统，但他们也相当害怕新的系统。”结果，信息系统部门注意到了在丰田汽车第一次演示中的教训，并且在2002年为雷克萨斯做第一次演示的时候就流畅得多了。
巨大压力
从2001年开始，丰田公司日本总部的高级管理人员就感觉到了不断萎缩的国内市场和冷淡的全球市场反响带来的巨大压力。但是，丰田汽车销售美国公司却取得了销售额和市场份额的增长。所以日本总部需要更多地依赖它在美国的公司的利润。母公司的关注跨越了太平洋，开始更加重视美国的消费习惯。
美国和日本的管理者都想对信息系统成本失控的问题有更多的了解，当库珀走马上任的时候，这个问题已经变得更加严重了。丰田汽车销售美国公司的总裁兼首席执行官Yuki Funo想让库珀告诉他，信息系统投入的顶点到底是多少。他说：“信息技术里的每一件事情都会有那么多的挑战吗？哦，我的上帝，那可是相当大的一笔花费啊！”库珀对此记忆犹新。
同时，库珀再也不能忽视普通业务员工的抱怨了。对那些员工来说，信息系统已经变成了反应迟钝、官僚色彩浓厚的机器。
所以，库珀开始大范围地让业务人员对系统的情况进行非正式的反馈。她从反馈中发现“无论对信息技术部门的员工还是业务部门的员工，这都是一个非常痛苦的问题”，她说：“很明显，我们没有很好地进行足够的沟通和培训。”在2002年末，库珀聘请了一个外部的顾问来对丰田汽车销售美国公司最高层的20位管理人员进行访谈。她想知道这些人对目前系统的真实的看法。虽然结果并没有对信息系统存在的问题全部做了回答，但她却看到了问题的焦点。“调查的部分结果是，目前的信息系统让人感觉像针扎一样的难受，但是你不可能是CIO，所以不需要直接面对这些问题。”
信息系统部门的愿景
2003年，库珀花了很多时间进行反省，并且提出她对新的信息技术部门的愿景时，没人对此感到惊讶。她所想要发展的是一个分散并且透明的信息系统组织战略，这样的信息技术部门应该将它所有的能量集中在主要业务上。
她所做的第一件事情是建立起丰田汽车价值行动项目，这是一个由八个员工组成的团队，这个团队负责将她的愿景翻译成部门和她的直接报告中可实现的项目。利用高级经理的调研结果和库珀的说明，这个团队从清单中精选了18个提议，这些提议包括提高雇员的培训程度和职业发展、获得成本节省、进行流程改进、克服信息系统效率低下的缺点以及按照规律实施项目。每一个提议都要有项目负责人和团队支持。库珀坚持每一个提议都要有一个机制来检查这个提议是否获得了成功。
最重要的提议是要求公司内部要改进协作程度。这个新计划的核心是将CIO所控制的力量进行重组，而这种重组是通过重新设置员工角色、汇报的方式和责任来实现的。
作为计划的一部分，库珀让第一流的员工走出数据大楼，到各个部门内做部门信息官。这些部门信息官对信息技术战略、开发和服务负责，而且他们是由业务高级经理领导的管理委员会的一员。部门信息官的目标是增强第一层管理者和第二层管理者之间的联系。
但是，部门信息官并不是独立工作的。信息系统的业务运作管理者和关系管理者与他们一起工作。库珀说：“我依然相信要从公司的核心业务对信息技术进行管理，但是我们有必要将信息技术从物理上分成不同的业务。他们能够提供更加贴近部门要求的信息，使得公司的愿景不再是空中楼阁。”变革中的磕磕碰碰
变革可能会引起任何人的恐慌，一个拥有400名员工的信息系统部门的剧变更是如此。库珀在6个月之内改变了她的近50%的员工的工作，但是没有解雇一个员工。一些员工要承担新的责任，而另一些人的责任被扩大了，或者角色完全改变了。库珀对自己的员工说：“如果你们不想想变革有什么意义，那么你就永远不会让变革发生。”
类似地，信息系统高级管理人员举行了一个会议，宣布了变革并且解决了变革的一些问题。这是库珀第一次将信息系统高级管理人员的奖金与他们达到他们每年计划的成功率挂钩。这些经理被从10个方面进行考核并评定他们在那些领域完成目标的情况到底怎么样。举例来说，达到基于项目的目标的程度(项目是不是及时完成？有没有超出预算？等等)以及运作目标的程度(实施新的管理方法和管理过程)。
一个数字仪表板能够为丰田汽车的业务高级经理提供非常重要的关于信息技术的统计信息。以前的管理人员和新的部门信息官的区别在于后者对所负责的垂直领域负有完全责任。举例来说，戈尔塔拉现在要负责内部顾客服务系统，这个系统包括丰田、雷克萨斯和所有的汽车订单系统以及物流和交易的接口。
戈尔塔拉说：“我现在有更多垂直方向上的责任，并且我的责任更加深入了，还要自始至终地对这些系统负责。”
