谁是天价的CIO?
平安保险公司副总经理、首席信息执行官(CIO)罗世礼，年薪640万元人民币。
当记者向熟悉的CIO们曝出这一数字时，他们无一不是一脸的惊愕。连国内知名薪酬专家、太和顾问研发中心副经理侯剑峰也向记者表示: “这个数字确实让人感到惊讶。”
在随后展开的一系列调查中，记者还发现，伴随着天价CEO的批量产生，高价CIO在中国上市公司中也悄然浮现: 交通银行CIO侯维栋年薪136万元人民币; 招商银行CIO徐连峰年薪160万元人民币; 中国人寿CIO刘安林年薪46万元人民币。
单从这几位CIO的报酬来看，中国CIO的薪酬似乎进入了顶级之列，这与美国的情况完全一致。根据管理咨询公司Janco Associates最新的研究数据，有22位企业的CIO和高级IT主管的薪酬和奖金已经超过了200万美元。其中，美国电子产品零售巨头百思买的CIO(同时也是CEO)年薪为859万美元。
记者注意到，22位顶级CIO中，有9个来自金融服务业，比如北方信托、万事达、Capital One、西部联盟等公司; 其中有8位年薪都在400万美元之上。而中国的情况也是如此，上述4位高薪CIO悉数来自上市的金融服务机构。而且，记者还发现，在美国这22名顶级CIO中，竟然有18人都拥有副总裁以上的头衔，有的甚至是由CEO来兼任，纯粹的CIO只有3名。中国平安的罗世礼也是如此，副总经理兼任CIO。
但是，中国平安罗世礼的天价只是极个别的现象，并不能反映出当前CIO群体的薪酬现状。就整体而言，中国CIO还是廉价的。
根据太和顾问提供的数据，即使是在薪酬水平最高的金融行业，较高等次的IT经理的年薪在36.4万元人民币，较低等次的只有19.5万元; 其次是电信行业，较高等次的IT经理年薪为27.6万元，较低等次的只有17万元; 较高等次的制造业IT经理年薪为24.1万元，较低等次的只有15.2万元; 医药行业较高等次的IT经理的年薪为20.6万元，较低等次的为12.7万元; 物流行业较低等次的IT经理仅为9.2万元。
从现象上看，CEO和CIO之间的薪酬差距是巨大的，即使是数百万元年薪的CIO，与数千万元薪酬的CEO相比，也仅仅是其1/10。太和顾问研发中心副经理侯剑峰还介绍说，即使是在同一企业的经理层， IT经理的平均薪酬都要比财务经理、市场经理低，更不能与财务总监和市场总监的薪酬相比。比如在房地产业，市场经理平均薪酬为18.7万元、财务经理的平均薪酬为17万元，而IT经理大约为16.8万元。
采访中，红杉树公司副总裁成杰的话让记者印象深刻。“企业的CIO或者IT主管如果不能创造出业绩，那么他肯定是廉价的。”记者也了解到，即使是一些拥有CIO头衔的人，实际在做的仍然是技术经理的工作，并没有发挥出应有的价值。他可能暂时拿到几十万元甚至上百万元的高薪，但鲜有能长久者。要么是企业觉得不值而解聘，要么是CIO如坐针毡而最终逃离。
为何廉价?
如果让你随便说出几个知名CEO，你很可能脱口而出，招商银行马蔚华、平安保险马明哲、民生银行董文标等等; 如果记者向你提到罗世礼、刘安林、侯维栋、徐连峰等人的名字，你知道他们是谁吗?肯定不知道。
CIO群体寂寂无名，而且势单力薄，难以形成群体效应，其影响力也相当弱。而且，就现实而言，CIO在推动商业变革中的力量和作用还是微弱的。在现阶段，IT主管还是被定位为“高级蓝领”的角色，做着辅助性的工作。即使那些拥有CIO头衔的人，也难以在企业中发挥主导作用，这就是CIO们廉价的主要原因。势单力薄
记者细细查看了分别入选2006年和2007年度中国上市公司高管薪酬排行榜前10名的20家企业，包括深圳发展银行、招商银行、民生银行(诞生了2006年的天价CEO)、中集集团、平安保险、中国人寿、中国银行、万科等，发现在这20家业绩显赫的企业中，明确设置了CIO职位，并且CIO进入决策层(其薪酬在公司财报上有体现)的仅有平安保险、招商银行和中国人寿，可谓凤毛麟角。
这些实力强劲的上市公司尚且如此，更何况民营企业和大型国企。清华大学经济管理学院副教授朱岩最近主持了一项关于中国CIO领导力的研究，当他向一些民营企业的老总们(也是他的学生)要求与其企业的CIO面谈时，很多老总都不知道什么是CIO。
CIO仍然是一个相当模糊的群体。“CIO整个群体的边界很模糊，不能怪这个群体，也不能怪CEO们。这是企业发展的一个必然。”朱岩向记者强调。而申银万国证券公司的信息部总经理郭怡峰认为，CIO还是很“虚”。为何很“虚”?因为信息的价值难以被评估和计算，所以管理信息的CIO的职能就会相当模糊。
没有群体，就没有力量，这是显而易见的。近年来，随着中国经济的迅猛发展，企业家阶层的地位和影响力分外显眼。他们以敏锐的眼光、尖锐的锋芒、精锐的力量、开阔的视野、竞逐全球市场的雄心，塑造出一个强悍的群体形象。正因为如此，才会出现天价CEO批量产生的现象。
而与这些野心勃勃、运筹帷幄的CEO们相比，中国的CIO们是单薄的和孱弱的。所以我们才会因为出现了几个百万元年薪的CIO而惊讶不已。但是，天价CIO的浮现，对于CIO群体的薪酬水平的影响是正面的。在这样的一个急剧变动期，估值不均衡造成了CIO群体之间巨大的薪酬差异，这是正常的现象。但是根据势能均衡的原理，人才总是往薪酬高的地方流动，经过3～5年的流动，群体的薪酬水平肯定就会上升一个台阶，而整体的估值和评价就会合理得多。
朱岩认为，未来10年将是CIO们的天下。“未来10年，是信息技术和企业发展结合得最快的10年，那些能充分利用信息技术推动商业变革的企业，就会取得领先地位; 而那些还意识不到信息技术重要性的企业，可能会慢慢地被淘汰掉。在这样的一个过程中，CIO将对企业发展起到决定性的作用，他一定是这个时代的主宰。”
所以，朱岩常常对那些来清华经济管理学院培训的CIO们说: “这是一个发展的黄金期，你错过了，再想进去可能就难了。因为薪酬达到百万元这个量级后，CIO职位的竞争就变得激烈了。”
没有业绩 高薪何来?
采访中听到的一个案例很有意思。一个做“阴宅”生意的老板在南方某省几乎形成垄断，靠着这“很损很暴利”的生意可谓富甲一方，他不知道信息化为何物。在参加一次老板培训班的时候，有人给他支招，说你现在做的生意是靠垄断获得暴利，而且你是在别人最伤心、最脆弱的时候猛劲儿地掏别人的钱，实在让大家瞧不起。你可以把生意变成一种文化，用文化和服务来卖钱。比如以已有的庞大的客户群体为基础，做成一个线上线下互动的祭祀服务的公司。一番话让这位老板茅塞顿开，高薪聘请了这位“明白人”做CIO。
CIO们必须学会用新的工具去创造价值。一位制造行业的老板明确地对记者表示: “在现阶段，如果只是去呼吁如何重视CIO，给CIO涨工资，都是没有道理的。你要有价值，你要有业绩，企业才会给予考虑。”采访中，一位能源行业的老板对记者说，“不就是管管电脑吗?干吗要设CIO这么高的职位，他值这么多钱吗?”
大多数的IT主管在企业中仍然人微言轻，其中的原因可能是企业对IT不重视，也可能是IT主管自身能力有限。但总的说来，IT部门在推动企业的业绩增长方面表现得并不突出，IT主管自然就与高薪无缘，即使他们总是挑灯夜战，即使他们总是在第一时间出现在问题现场。
在证券IT领域干了10多年的申银万国证券公司信息部总经理郭怡峰向记者表示，他所看到的大多数情况是，并非企业高管给IT主管的权力不够，而是很多IT主管能力不够，就连他的职位之内应该做好的事情都做得不好。
不过，一个好消息是，IT经理的薪酬已经出现了较快增长的趋势。根据太和顾问的研究，2007年IT经理薪酬的增幅达到了14%，而2006年只有9%的增长。这一方面是由于经济形势的影响和拉动，比如金融行业受到行情的影响，整体薪酬增幅较大; 另一方面是因为IT部门在企业中的地位和价值在逐步地得到认可，在薪酬上自然会有所体现。
候剑峰进一步解释说，在薪酬市场，中低层次的IT人员是趋于饱和的，其薪酬增幅也较小; 但是能够对企业的业务发展实施战略影响的CIO层级的人，还是相对稀缺的，所以就很抢手。企业抛出50万元以上年薪招聘CIO的事情，也不再新鲜。没有野心 如何跃升?
一位不愿透露姓名的采访对象对记者说: “所谓的CIO群体，不过是媒体的放大和舆论的夸张而已。他们不仅面目非常模糊，而且最糟糕的是，他们不自知，也不自觉。”这句话让记者有醍醐灌顶之感。
而在和朱岩教授交流的时候，我也听到了类似的话: “CIO如果不自救，是不可能得到救赎的。”2007年，朱岩带领他的团队与18个行业的120位CIO和CEO进行了面对面的交流，感触颇深。“企业的IT主管中，有野心做到企业的高层管理者的人是非常少的。”他们中的绝大多数人都坚守技术领域，心无旁骛。一位记者所熟知的证券公司的信息技术部总经理就对记者表示: “如果非要说我是CXO的话，我算是CTO而不是CIO。”
没有野心并没有错，但是有野心才有跃升，这是肯定的。因为没有直接采访到侯维栋和罗世礼，我不能判断这两位顶级的CIO是否有野心。但是看看他们的成长历程，相信你自己会做出判断。侯先生1998年起就担任工商银行技术保障部副总经理和数据中心总经理; 2002年“跳槽”到交行，担任交通银行电脑部副总经理; 2004年担任首席信息官，主要负责信息技术、电子银行、总务等相关工作。罗世礼的经历与侯维栋颇为相似: 2002年任平安保险数据中心总经理; 2003年任信息总监; 2006年2月任首席信息技术官; 2007月任平安保险公司副总经理(兼任CIO)。
记者相信，没有野心，就没有坚持。从他们的经历来看，并没有多少传奇，只是步步为营，最终得以进入百万元薪酬俱乐部。
在访问中，一位国内知名钢铁行业的信息主管给记者留下了极深的印象，在近两年钢铁行业并购重组、钢铁产业链上下游资源整合的巨大震荡中，这位50岁左右的信息主管表现出了这个群体中少有的魄力和冲劲，在信息技术推动商业变革的过程中崭露头角。他对记者表示: “我就是要在任的时候，让信息技术对这个企业的发展起到重要的作用，占据重要的位置。”他的远见和野心让人叹服。但这样的“他”还是太少。
CIO的三派
以前我们都是强调IT主管要增强自己的领导力，成为真正的CIO; 或者是向业务转型，进入决策层。但是现在，或许我们应该颠覆这个惯性思维，寻找第三条路。
技术派
“多年以来，你的职位居然没有任何改变，是因为公司没有给你提供平台，还是个人没有这样的野心?”记者问申银万国的信息部总经理郭怡峰，一个在证券IT行业颇具影响力的IT经理，5年前就曾与易趣的邵亦波和携程网的梁建章一起当选为上海市十佳IT青年。
“是因为觉得自己所做的事情有意义、有价值，而且这些意义和价值也被大家所认可。”郭怡峰说，“除了钱，我还看重其他的东西。比如，公司对我们部门所发挥的作用很认可; 做了很多实际的工作，大家都看到了; 与其他同行相比，工作做得不错了。这就是工作中的成就感和满足感吧。”
可以说，现在中国的绝大多数信息主管都是技术派，他们对技术有着很深的情结，郭怡峰就是这样的一个典型。
在采访中，一位商业银行的老总向记者介绍，该公司的信息中心主任是技术出身，工作也做得相当出色，在面向外界的时候，他就是CIO，但是内部并没有给他这样的头衔。在是否设置CIO职位，并将其纳入董事会这件事情上，这位老总颇为犹豫。因为他不敢确定，这位技术派的IT主管是否能胜任此职。
他的犹豫和担心是可以理解的。一般来说，技术出身的人有其固有的思维惯性，在其技术岗位上他可能驾轻就熟、游刃有余，但是去参与制定整个企业的发展战略，还是很难的。所以信息技术部总经理、信息中心主任这样的职位几乎成了很多IT管理人员的职业天花板。
不过，他们往往安之若素，并不觉得憋屈，挣他们认为该挣的钱，没有非分之想，没有过高的奢求。转型派
杭州红杉树公司副总裁成杰，是一个完全不同的类型。他最早是在北京一家做医疗ERP的公司做销售经理，2001年从“乙方”跳槽到“甲方”，到上海永乐家电做信息技术部副总监，随后向业务部门拓展，先后担任商控部门的总监和物流部门的总监。永乐家电与国美合并之后离开，到上海国药信息技术部门做总监，但因觉得“憋屈”，一年之后离开，并彻底转身，成为红杉树公司副总裁。
成杰的职业生涯就是从IT技术向业务转型的一个典型例子。他们逐渐地扩大自己腾挪的空间，慢慢褪去身上的技术味，成为一个核心业务领域的管理者和决策者。
这样的人不在少数。在采访中记者了解到，清华大学曾受经贸委的委托，对各大型企业的信息主管进行培训，培养他们的领导力。当时参加这个学习班的有100多人，但现在仍坚守信息主管岗位者已是寥寥无几，绝大多数的学员在清华拿到一个学位后，就顺势转到业务部门去了。
一位当年的学员刘先生，如今已是一家大型企业的高级副总裁，他坦率地对记者说: “现在的技术部门还是支持性的部门，如果我坚持走技术路线，从底层一点一点往上做，我始终还是在边缘。所以，我必须转到业务上去，进入主流。”
成杰认为，IT主管在不同的阶段有不同的方向。很多IT主管刚出道的时候都是因为对一两套信息系统比较熟悉，扮演的是一个纯粹的技术角色，这与其经验有关，也与企业对IT的认识有关。但是当个人发展到一定阶段时，就需要转型，需要拓展自己的空间，所以他们可能尝试去做财务总监，可能去做流程管控的总监等。这是因为他们的自省和自觉，给自己带来了更大的腾挪空间。
薪酬也是一个重要的因素。成杰坦言，30岁之前，一个IT人员选择自己的发展方向比薪水更重要; 但是40岁是“产粮食”的时候，当然会把薪酬放在第一位(这个薪酬不是单纯指工资，包括福利、期权等)。他说: “大家都很现实，不关注薪酬是不可能的。”
“第三者”
“从中国现在的情况来看，懂技术的人我们不缺，我们缺的是能够把技术和业务很好地结合在一起的人，而这种人到技术队伍里面去找、去培养，有相当的难度。我们已经尝试了8年，成功率很低。”朱岩认为，到企业的领导中去寻找CIO也许是更加快捷和合理的选择。“因为中国企业最大的优势就是发展速度很快，如果按照以前的方式慢慢培养和塑造CIO，可能会落后，可能会来不及。”
“在以前的很长一段时间内，我们都是给做技术的人讲管理，现在是给做管理的人讲技术。”朱岩认为，这种颠覆性的做法更加直接有效。清华大学正在和美国一家知名的调研机构MIT进行合作，就是对企业的管理层进行信息技术方面的培训，并希望这些受训者最终转变为一个合格的CIO，一个能真正消除商业和技术之间整合障碍的人。
“我现在鼓励企业的CEO从业务部门提拔一些有经验的人做副总经理，并主管信息技术。他可能对技术一窍不通，没有关系，他可以去接受培训。学习技术要比培养管理能力容易得多。一个精通业务、明晓企业发展战略的人，加上一些基本的技术要点，更有可能成为一名称职的CIO。你非把那种没有野心、没有这方面能力的人扶到CIO的位置上，对于企业的发展并没有多大的推动作用。”朱岩说。
评论：CIO如何翻身?
我承认，把天价CEO和廉价CIO拿来做对比，多少有些吸引眼球之嫌。但是好在，我最关心的不是CIO和CEO之间的薪酬差距，而是想知道，CIO们(或者叫IT主管们)为什么不值钱?或者说，为什么大多数CIO不值钱?
因为好奇，记者试图联系前文所提到过的一家上市公司的CIO做深入的采访，但是得到的答复却是: “你所提的问题很好，也很现实。但现在还不具备回答的条件，等条件成熟后再说。”我猜想是因为这些问题很敏感; 另一方面可能是，这位2006年7月才擢升为CIO的信息技术部总经理(至今仍兼任)，对于如何做好一个CIO，心里还没有底。
不只是CIO们自己心里没底，对于相关监管部门、研究机构、学术界、产业界来说，CIO也显得相当的“虚”。有一位记者熟知的证券行业IT主管向记者透露，证监会日前曾试图起草一个规定，要求所有的证券公司必须设置技术总监(相当于CIO)一职，并且将技术总监提升进管理层。但是，连负责起草这个文件的人都觉得“底气不足”，如何规定CIO的责、权、利?而如果规定不清、不具备可操作性，就以行政力量推行，必然很冒失。“最终发现，这个文件根本写不下去了”。
这可以从一个侧面说明，中国CIO群体的“无能”和“无奈”。这和拿多少钱肯定是挂钩的。
而如何让CIO变成实权派，则是我关心的第二个问题。
朱岩提出了打造CIO的公式: “自我超越+沟通能力+时机选择”。这几个词的意义相当含糊。他给我的解释是，“自我超越”指的是，目前我们企业的IT主管们大多缺乏野心，只是埋头做事，不会抬头看路。他们需要主动地释放能量，争取进入决策层。“如果他们不自救，如何能获得救赎?”CIO们首先要有信心、有底气。
有了信心，有了宏图之后，CIO们要善于沟通，让领导知道，你能行。技术专家们最缺乏的能力就是能够说服别人，沟通能力的提升是摆在CIO面前的第一层障碍。善于沟通往往比技术能力更重要。
第三个就是时机选择。比如企业上市、转型、重大的并购重组、甚至在灾难发生的时候，对于IT主管来说都是大好时机。
