刚刚被挤出全球PC市场前三甲的联想最近公布了第二季度财报，就连集团主席杨元庆也对上面的数字摇头—净利润同比下滑了77.7%，毛利率下滑了2.4%，其产品在全球的销量增速甚至还低于市场平均速度。
除了大环境的拖累外，杨元庆把原因归结为战略执行不到位，“无论是新产品的推行，毛利率的把控，还是区域战略的执行”都不到位。目前，位列全球前五的PC厂商中，只有联想的销售增长低于10%。
你能为此找出多个原因，比如，它的产品线不全，进入消费电脑市场过晚，在高端服务器方面被惠普和戴尔狙击，在中端也很难突围，而在近年来全球增长速度很高的上网笔记本市场，它的反应实在足够迟钝??
但只要拨开这些表象，你就会发现，其实这家公司最大的问题来自其内部的文化和管理层面。也就是说，它仍未很好地消化三年前的那次并购。根据华尔街日报的披露，直到去年12月份，联想的高管们还不得不在加州开会讨论破坏高管间信任度的问题。经过两天的唇枪舌剑后才达成一致：禁止“背后下套”，并为高管会议制定了新的规则—西方管理者每人的发言时间将被限制在5分钟，中国高管则可以讲10分钟，而且中途不得被打断。
你已经无法判断上述会议达成的这些规定是属于什么风格的了。不难看出，这家公司正逐步变成一个独特的混合体。“它既不像中国公司，也不像美国公司”。
为什么会出现这样的结果，其中一个很重要的原因或许正是因为联想太担心失败了，正如它们从上到下说的那样，并购IBM必须成功。他们过分担心文化的整合问题，以至于“主次颠倒”，甚至愿意为此牺牲原有的中国公司文化，急于变成一家全球公司，结果越弄越?糟。
实际上，在任何并购行为之后，一般都应由并购的主导公司掌控公司文化，把握公司的行事风格。尊重被收购公司的文化当然重要，但并不意味着你得跟着它走。无论是日本、韩国，甚至印度公司，你可以看到，在收购了欧美公司之后，这些公司依然保持以往的风格—尽管它们也很尊重欧美公司文化，但归根到底，这还得是一家日本或者印度公司。
联想的问题在于，它试图将并购整合与整个公司向全球公司转变同步进行，而这事实上是两码事，至少不是同一个阶段的事情。这对于联想的中国员工以及管理层而言，都太有难度。
造成这个局面的原因还是并购IBM的特殊性。首先这是一种蛇吞象的行为，其次IBM的品牌极具知名度，并拥有全球的运营经验—这导致了本是并购者的联想认为可以借此机会一举成为一家全球公司。
于是，联想的中国领导团队从一开始对美国文化就处在一种妥协的态势之下。无论是在开会时还是在领工资条时，美国员工都占据了上风—尽管集团内最赚钱的是中国公司。
并不是所有员工都能适应和接受这种美国风格。那些本来在中国工作得十分出色、在联想内部具有广泛影响力的管理者被调离岗位。原供应链负责人刘军就是一个典型的例子，联想CEO阿梅里奥让一位前戴尔管理者来接替他的职位。最近，联想负责人力资源的副总裁肯?迪皮埃特罗(Ken DiPietro)承认，刘军被撤职引发的冲突对联想来说是个灾难性的时刻。他说，有人开始离职，公司内部也出现了拉帮结派的现象。
正如中国的一句老话：家和万事兴，内部欠佳的磨合直接影响到了联想战略实施的时机和执行力。杨元庆说，接下来联想将对管理架构进行大幅度调整，这句话说起来容易做起来难，联想至少应该能让人看出来它到底是一家中国公司还是美国公司，是哪种都没关系，只要它看上去不是中美公司就行。（第一财经周刊 徐涛） 【更多内容请关注科技频道】
