丁处长在某省政府任职有多少年，就大力倡导信息化工作多少年。提及个中甘苦，丁处长表情复杂。最令他感到困惑的是，早在几年前，他就大力宣传信息化，敦促所辖业务条线的头头脑脑和员工们加强学习，转变观念，接纳信息技术及其带来的变化，可是，一晃几年过去了，如今每次下基层，还是会被那些顽固不化的后进分子气得不行，有些接纳变局的追随者，也是面上过得去，背地里推推动动，缺乏主动。他就纳闷，让这些人接纳IT变局咋就那么难呢？！
不同的行业，相同的处境
丁处长的处境绝非个案。国内某著名电器零售商在实施一个IT项目时，就曾出现多个门店财会人员集体抵制，甚至罢工的尴尬局面。都说信息化是一把手工程，但是，即便是单位里的一把手，在推动IT项目时，相当比例的领导也深受员工抵触情绪的困扰。这些抵触，有的是站在明处直来直去，有的则是暗地里叫劲。搞的人火也不是，不火也不是。有些一把手见风声不对，干脆将球踢给CIO，结果更糟糕。许多单位CIO职责本就没有理清，职权有限，一些CIO搞IT技术尚且在行，兼职作起人事工作，根本就摸不清门道，几个回合下来，别说是普通员工，就是各部门的负责人都一大堆牢骚话，CIO急火攻心，心灰意懒不说，反道成了上上下下的出气筒。也难怪现如今为数不少的CIO感觉日子不爽。
如果仅仅是CIO及其他领导者感到不爽也就罢了，许多单位的IT项目，就是在这种明里暗里的抵触、内耗中，从预期的两三个月，拖成了半年一年，甚至更长。有多少IT项目就这样不了了之？由此导致的经济社会损失有多沉重？这几乎成了一个难以计数的“黑洞”。由此看来，员工的抵触与对抗还真不是一个小问题。
员工为啥心存抵触？
信息化打哪儿看都挺美的，引入这个好东西，可以为一个单位带来许多的收益，员工当然也是受益者。可是，明明是好事、好东西，员工咋就榆木脑袋死不开窍，不愿意接纳这一变局呢？许多单位领导、CIO对此困惑不解。
员工真的不愿意改变吗？要让他们接受IT改局，真的是困难重重吗？在探明个中原因前，还是不要指责员工“不解风情”的好，说不定，这里面有些名堂，我们一直就没有整明白。
察已可以知人。在我们分析员工对于IT变局的抗拒心理之前，不妨先审视一下自己。心理学研究表明，人对改变有一种自然的恐惧心理，抵触与抗拒行为是这种恐惧心理的外在表现。我们在身处一个不熟悉的环境，或者是接触一个新的知识、新的领域和变化时，心里也会有些许不安。就拿笔者本人来说吧，当年，用熟了DOS命令，WINDOWS汉化版推出很长一段时间，我都懒得搭理。后来，许多软件陆续切换到WINDOWS环境下，我才“被逼无奈”，改换门庭。现在回想起来那段“痛苦”的经历，心里都觉得别扭。为什么呢？因为在DOS环境下，我处理的文件在哪里，我执行的程序甚至命令行在哪里，我都门儿清，而在WINDOWS环境下，这些手拿把掐的东西，一下子全没影儿了，不知道躲到哪里去了。以往简洁明快的界面，也被花里胡哨的图标添满了。“超出掌控，心里没底”使我有一种莫名的恐惧心理，在这种恐惧心理驱使下，我在相当一段时间内，对这个新东西是打心眼里抵触、厌烦的。
权威统计也印证了这种现象。统计表明，面对改变，通常只有20％的员工从一开始就会支持，有50％的员工则持中立态度，另外30％的员工对改变持坚决的抗拒态度。
抗拒改变是一种自然反应，也是人们接纳变局的必经历程。就像我们面对变局时需要假以时日一样，员工也需要时间加以调适。在这个过程中，我们作为IT项目的组织者和促进者，在解决自身的适应性问题的同时，也要关注、体恤员工的应激心理，加强沟通，给予必要的协助。
抛开心理层面的因素，员工心存抵触、反对IT变局，也有现实的利益考虑。员工都是现实的。他们很在乎IT变局会带给他什么样的冲击，如果不知道这个变局能在多大程度上影响他们的既得利益（包括便利），他们有什么理由对它投赞成票呢？抵触也有好的一面
事情总是辩证的。员工抵触IT变局有给你添堵的一面，也有给你收益的一面。作为IT项目的组织者和促进者，当你发现员工存在抵触情绪和言行的时候，正是发现自身推进这场变局方式方法不足，考虑调整战术的时候。有观点认为，员工的抗拒不是错误的态度，而是沟通的开始。这表明，你有些地方可能没有做好，例如没向员工交待清楚，特别是这场变局会给他们带来哪些不适，会给他们带来哪些益处，是利大于弊，还是弊大于利，他们产生了疑虑；或是你的指导和帮助不够，员工不知该如何是好。
巧妙应对员工抵触
既然伴随IT变局而来的员工抵触与对抗不可避免，在理清了员工抵触的根苗之后，就有必要对症施治，巧妙应对了。
策略一：以心换心
告诉员工，变局当前，内心不安，这种心理是再正常不过了。身为领导者，也有这种恐惧心理，以及由此带来的抵触情绪。不过，时代在发展，这个世界，如果还有什么是一成不变的，那就是“变化”。如果不变，企业则难以保持竞争力，早晚要被淘汰出局，员工也要受此牵连。政府以及其他公共事业单位，如果不及时引入IT技术，顺应时代发展潮流，将难当服务和管理社会、参与公共事务的重任，政府部门的公务员及其他公职人员，也会失去在当代社会继续从事相关工作的能力与机会。既然如此，那么，就只有静下心来，接受这个不断变化的现实。换一种心情看待这场IT变局，你会发现，恐惧与抵触情绪就会小一些了。
通过交心，让员工领悟到，不仅他们有这份心理，领导也有。不仅员工要应对这个挑战，领导也要应对挑战。这样一来，心理距离就会拉近，后续的事情也就好沟通了。
在此基础上，要让员工认识到，领导不仅会向员工提这样那样的要求，还会主动站在这场变局的前列，带着大家一道应对这场IT变局，最终，大家能够一起度过这个关口。
变对立的两方为同心同德的一方，是不是好一些呢？领导者捧出一颗真诚的心，让员工看到你的热诚，假以时日，就不愁换来一颗颗理解、支持的心，抵触与对抗就会减少，辅之其他对策，一颗颗散乱的心就会被有效地凝聚起来，IT项目成功的概率就会大增。
策略二：化解疑虑
员工普遍担心IT变局会打乱他们习以为常的工作学习生活秩序和习惯，更担心IT技术引进后，会对他们的现实利益带来冲击。对此，单位领导和CIO要坚持换位思考，努力化解其心中的疑虑。比如，IT项目实施后，员工的劳动技能需要提升，知识结构需要重建，这对一些年纪稍长的员工而言，是个不小的冲击。单位领导要针对这一变局，鼓励员工建立学习掌握新知的信心，要借助专门师资力量，由浅入深地讲授相关知识，要创造条件让员多接触、揣摩IT系统，还要发挥业务技术骨干的作用，结对子、搞帮扶，使这些年迈的员工的恐惧、抵触心理得到化解。
一些IT项目实施后，员工会担心对自己的要求更加严格，心存疑虑，产生抵触情绪。某政府部门实施一个办公自动化项目后，原有的行政审批期限大幅缩短，因为行政审批网上流转，工作绩效不仅单位领导随时可以看到，透过互联网，社会公众也可对此品头论足。有些群众还在留言簿上公开发表了指责意见。一些早已习惯了“一慢二看三通过”的公务员顿时感到心慌气短，意见很大。该单位领导掌握到这个情况后，主动找到一些员工交流思想，带领他们思考——群众反映一些政府部门和工作人员“门难进、脸难看、事难办”，他们部门在请求兄弟部门协作时，也经常碰钉子。如果不从自身作起、从本部门作起改进这种作风，提高办事效率，这种局面什么时候才能改善？该单位以IT项目建设为载体，引导员工开展“我为和谐社会出一份力”的大讨论，将员工关注的焦点转化到对社会不正之风、职业荣誉感与使命感的思考上来，许多员工表示，原来是担心个人得失而顾虑重重，如今更关心群众利益而心情开朗，可以更加坦然地接受这场IT变局，融入这场变局，结果，不仅这一IT项目成功实施，还促进了机关作风的转变，受到群众的好评。策略三：关照员工利益
IT变局在带给单位利益的同时，也许会在不同程度上，对员工的现实利益产生影响。这种影响如果是正面的，员工比较容易接受，否则，就会产生抵触甚至对抗。比如说，一些IT项目上马后，不需要那么多的员工了。这时候，就会带来一个员工转岗或下岗的问题。好端端的一个饭碗，楞是让IT项目整砸了，搁谁谁不急眼啊？这时候，单位领导就要考虑，及时与相关岗位员工进行沟通，向他们讲明道理，同时，做好这些员工的安置工作。有些部门，因为IT项目的上马，对员工工作绩效有了新的更高的标准和要求，可考虑适当提高员工的薪资待遇，使之欣然接受这一变局。总之，单位领导既要关注IT变局带给本单位及大局的整体损益，同时，也要关注它给员工及其所在小团体、小单位的局部损益。有时候，还真需要给员工算一笔帐，帮助他们认清楚利弊得失。这个帐既要算眼前，还要算长远。帐算清楚了，员工的利益得到切实的关照了，员工的心气就会更顺，抵触和对抗情绪就会下降。这也是应对这些负面情绪的“釜底抽薪”之策。
策略四：解决问题
IT变局在解决一个单位固有问题的同时，也会带来诸多新的问题。这些问题，也许是你作为单位领导和CIO事先料到的，也许是你事先没有料到的。有些问题在你看来也许无足轻重，但是，在员工那里，可能完全不是那么一回事。请注意，也许就是这些不起眼的小问题，加剧了员工对IT变局的抵触与对抗。
为此，你要更多深入到员工中间去，体察他们的工作状态，了解他们的想法。设身处地、及时地帮助他们解决这些现实问题。这也是关照员工利益的策略的后续策略。没有这个策略，关照员工利益只能是一句空话。笔者所在行业某单位就曾发生过这样一件有意思的事情。该单位推行一个IT项目后，奖金按工作绩效发放，结果，一个工作组的员工受此激励，热火朝天地行动起来，月底一结算，人人收益颇丰，个个笑逐颜开。而另一个工作组的员工则惨不忍睹。因为前者的成绩就是后者的败绩。前者的加分就从后者身上扣除。这样一来，单位里针对同样一个IT项目，分成了截然不同的两个阵线。有一半的员工坚决抵制。这个单位的领导及时察觉到这个问题，召集两个组的员工开会，大家集思广益，拿出了一个改进的工作方案，结果是皆大欢喜。
为了增进理解，这里再举一反例。还是笔者所在行业，相当多的单位在组织开展IT项目建设时，成效不大。究其原因，是上级机关在组织开展这项工作时，对下的要求提了一大堆，但是，基层单位的一些实际困难和问题，没有得到关注，更谈不上解决。一个比较突出的问题是，IT项目实施前的一些规章制度，大IT项目实施后，没有根据基层单位的实际做出调整优化，大量台帐还是要求员工手工制作。员工在网上填写各项数据、办理业务后，还要争分夺秒、甚至牺牲休息时间，赶制手工台帐，以应付上级检查。就凭这一点，许多员工意见很大，甚至有员工表示，上了IT项目还不如不上。抵触、对抗的结果，是IT项目成效大减，项目发展严重受阻。
推动员工接纳IT变局的策略不限于以上四条。本着“宜解不宜结，宜疏不宜堵，宜细不宜粗，宜早不宜迟”的原则，查明原因，结合实际，笔者相信，朋友们还会找到许多富有成效的应对良策，取得更为理想的信息化建设成果。
