烟台万华聚氨酯股份有限公司成立于1998年12月，2001年在上海证券交易所上市。2000年，烟台万华设置了经营预算部门，并逐步形成了以价值为导向的预算管理体系。但随着经营环境的转变，竞争的加剧，原有的预算管理体系弊端也逐渐暴露出来。同时，为确保公司战略的实现，管理层对预算编制、分析、控制也提出了更高要求。
管理瓶颈
尽管烟台万华的预算基础相对较好，但是由于EXCEL工具的局限性，在预算编制和分析过程中，预算管理还存在很多问题，如：预算模式不统一，预算模式不合理，预算管理比较粗放，预算效率低下，预算分析滞后，缺乏有效的控制手段，难以进行动态调整等问题。
为了解决以上问题，万华借助外脑对其进行了全面诊断，针对其出现的问题，以及未来企业的发展方向和管理要求，提出一个具有前瞻性的解决方案——采用全面预算管理信息化手段，建立多维度预算和事前控制机制。
万华公司成立了预算管理委员会，制订并实施了《全面预算管理制度》，引进先进的预算编制工具。
公司预算编制框架如下图：
为了能够满足公司多维度预算建设需求，烟台万华派出精兵强将与咨询顾问共同组建了全面预算管理信息系统项目组。项目组做的第一件事就是对公司现存的预算管理体系进行了详细分析，并理顺了各部门、各业务之间的关系。在对体系梳理的基础上，进行系统选型。目前，市场主流的全面预算管理系统主要可分为Excel、ERP系统的预算管理模块、基于多维数据模型的专业预算管理软件三类。这三类系统的应用能力是依次增强的。
根据烟台万华所在行业的特点，结合企业的管理需求，项目组为其选择了领先的基于多维数据模型的E7专业预算管理系统。系统实施有两个关键内容：1) 细化和完善已有的预算管理体系和制度；2) 对万华的预算负责人和实施小组成员进行了系统的培训，并与他们共同完成系统的配置工作，以保证在实施过程中他们能够真正理解软件的性能，便于今后进行日常维护。
项目组在系统实施过程中，着重强调以下关键目标：
1、“以销定产”，实现预算系统整个过程的自动化。根据产品库存和销售预算自动计算出生产计划，根据生产计划和产品BOM计算出直接材料的消耗，进而根据原材料的库存情况，自动计算出采购预算。
2、实现预算编制的精细化，多角度分析数据。如销售收入预算，过去主要从产品和区域两个角度来编制，想从更多角度来反映，但工作量很大，通过系统的实施，收入可以从产品、区域、部门、客户、行业等更多的角度来编制（参见示图）；过去管理费用仅从部门角度来编制，现在可以增加项目角度等等。
4、实现预算分析的自动化和分析角度的多样化。通过预算系统与业务系统的接口，实现自动获取实际发生数，并实现从不同角度进行分析，包括：预算与实际对比分析、近几年实际数的趋势分析、实际业务数据按不同角度进行分析等等（参见示例）。实现了对各责任中心指标完成状况的实时考核。
通过将预算控制和日常审批流程相结合，在业务活动发生前，通过相应的审批过程，达到事前控制的目标。在审批流程中，业务活动发起人和审批人能够从系统中实时得到该项预算信息（预算数、预算已经发生数、预算余额），并据其作出业务活动能否发生的判断，审批流程如下图所示。
通过E7-Planning控制模块的实施，业务部门在发生业务活动时，首先填制业务申请单。根据业务申请单中的预算项目信息，控制系统可以自动获取这项业务的预算总金额、目前实际累计发生数以及预算余额，并自动提示审批人如批准这项业务执行，是否超出此项业务预算。预算控制模块还为资金管理人提供了一揽子审批资金计划的功能（参见示例）。
通过此项目的实施，烟台万华的全面预算管理体系得到了进一步完善，企业需求完满实现：
1、预算管理的精细化水平大大提高。从预算编制角度来看，收入、费用预算能从多角度反映业务。
2、预算编制周期大大缩短。通过系统的实施，预算编制周期由实施前的3个月缩短到实施后的2个月。
3、实现了基于调季度的滚动预算，并可根据市场状况的变动，灵活建立不同的利润和现金流预测模型，从而降低决策风险。
4、预算分析的及时性、准确性、全面性大大提高。加强了对企业管理层决策的支持并提供了对各责任中心主要责任指标的实时考核。
5、企业的预算执行控制实现了实时、事前控制，加强了企业现金流的管理。
完成这两项机制的建立，烟台万华的预算经理评价说，现在全面预算管理真正成为了企业战略实现工具，预算管理真正成为了公司日常管理的核心。
整个项目实现了从战略规划、业务计划、预算编制、预算执行控制、预算考核、预算调整的全面预算管理循环，总结其对烟台万华的具体价值，体现在五个方面：
·模拟市场状况，建立不同预测模型，降低决策风险；
·提高预算的灵活性和精细化程度，如建立滚动预算、增加编制预算的角度等；
·改善预算编制的方法，提高预算的合理性和可执行性，如利用零基预算编制方法；
·以预算为标准，对实际资金支付进行事前实时控制，解决企业预算控制滞后的难题；
·以预算为标准，对各责任中心进行绩效考核，提高预算的执行力。经验分享
通过多维度预算和事前控制来保障预算管理的实效性，从而使企业战略目标的实现成为可能。这两大手段的运用是离不开信息化工具的，但在实施过程中，未必所有企业都能够得到预期的效果。如何才能将信息化转换为生产力，而使其成为真正助力企业发展的源泉，还有待大家进一步深入探讨。作者将在此项目实施过程中遇到的问题以及要注意的要点总结出来，以供读者参考。
1、正确认识全面预算管理实质。
企业中很多人认为：全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。这种错误的认识把预算和公司战略规划割裂开来，将不利于预算对战略的促进作用。
2、端正实施全面预算管理的态度。
很多部门开展预算管理，仅仅是为了应付管理层的工作。该种认识忽略了预算是需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标；结果是许多业务部门对于最后通过的预算中大部分目标值感到难以操作，最终抵制预算的执行，也不认同公司根据这些预算结果对部门业绩所作的评价。在此情况下，在确定预算标准时，必然存在讨价还价现象，其结果是：鞭打快牛，一天轻松，一年难过；一天难过，一年轻松；预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面，“一刀切”。常常形成“头戴三尺帽”，下级往往在上报预算时留有余地；“期末狂欢”，临近期末时，尽量用完预算额度。这样的错误预算态度，也将不离于信息系统的有效实施。
3、灵活进行预算管理。
所谓的灵活，并不是说放弃预算的权威性，随时调整已经制定的预算。而是要根据内部或市场环境的变化，调整企业预算，保证企业生产经营的有序开展。同时，灵活还包括根据不同的情况，采取不同的预算管理模式，并不局限于单一或固定的一种。
总之，预算管理最根本的目的是帮助企业战略目标的实现。
