最近几年无论服务业，还是制造业，对运营能力的关注都超过了对战略本身的关注。企业管理界广受认同的一句话也许可以说出缘由：大多数企业不缺战略，缺的是执行战略。这句话放在中国就更有其合理性了。
10年前，国内企业界刮起学习之风，“战略”前所未有的受到关注。董事长总经理们乘机用流行的洋词汇吧自己的语录库装修了一番： “蓝海”，“竞合”、“风暴”、“do right things right”、“首席XX官”等等。粉刷一新的国内企业也更有理由开始朝着“走向国际”，“做大做强”，“成为世界一流企业”等远大目标迈进了。
时至今日，走向国际的很多企业连国内市场都没有站稳，曾经要做大做强的既不大也不强，除了国营垄断企业在规模和利润上开始在全球扬名立万，真正在靠运营效率和盈利能力达到世界一流也还是屈指可数。
我们的问题在哪里？我想，排除林林总总的外部环境原因，从企业管理的角度来看，不应该是战略，而是执行。IBM前CEO郭士纳在谈到战略与执行的关系时颇有感触。“要制定一个独特的公司发展战略是一件极其困难的事情，而更困难的还是：如果实际上你已经制定了一个这样的战略，你也很难能够做到恰当地应用它”。
如果战略是方法，运营就是实现方法的具体操作步骤。运营能力的好坏，决定战略被执行的情况如何。花旗危机和雷曼的倒塌提醒我们，有时候，成败就在那细微之间。
卓越运营是来自于英文Operational Excellence（又叫Process Excellence），和另外几个词汇BPI/BPM（业务流程提升/业务流程管理）基本上属于同一个范畴。卓越运营的提法源于TQM，即全面质量管理。TQM的形成来自于著名的“四大”，也就是20世纪中期致力于将统计方法应用于企业生产管理环节的四位著名统计质量管理专家：W. Edwards Deming（戴明）, Joseph Juran（朱兰）, Philip B. Crosby（考茨比）, Kaoru Ishikawa（石川馨）。
可以说，卓越运营是TQM在企业运营流程层面的延伸。而六西格玛也是承袭了TQM的精髓而诞生的统计质量管理思想，由摩托罗拉创始，联信和GE发扬光大，继而被全球各行业领袖采用，作为改进生产质量、降低缺陷，提升产品研发和企业整体运营效率。
卓越运营借助传统流程管理和以六西格玛为代表的统计分析手段，改善企业流程效率和质量，降低流程成本，从而实现总体企业利润的提升和成本降低，并且还可以提升内、外部客户满意度。卓越运营越来越多地被用在客户关系改善（如电话中心和客户服务部门），供应链优化（供货，库存，发货，运输等），销售和市场改善（销售活动分析和管理，市场活动的效率，客户细分，渠道运营优化，营销自动化等）等各个环节。
前不久，招商银行正式启动六西格玛导入计划，将以六西格玛为代表的卓越运营手段同时应用到招行的零售和对公业务当中，进一步改善招商的运营水平。招行的运营管理一贯领先国内同行，这已是业内共识。而本次招商正式决定导入六西格玛，更凸显了招商银行作为国内市场份额最大的零售银行在执行层面的意识远远超出其他商业银行。
据悉，招行在六西格玛概念的推广和最终决定全面导入，还是走过了相当长的一段时间，整个过程也很严谨仔细。在早先的试点项目中，招商银行开展了一系列的试点项目，以测试这一先进的理念和方法是否能够被招行现有的文化、制度和人员所接纳。半年的试验项目表明，几乎每一个项目都实现了关键绩效指标的显著提升，对运营能力实现了相当大的改善，整个招行管理层对试验项目的成功也一致给予相当的好评。
银行业和制造业不同，所有产品都是以服务流程的形式最终交付给客户的。流程能力对于招行的运营效率和客户满意度来说非常关键。对于一家以优质服务而闻名的国内银行来说，进一步提升客户满意度，同时还降低运营成本，这样的战略决策在经济大潮席卷全球的背景下显得尤为令人瞩目。
在卓越运营工具层面，招商银行也遵循一贯的“最合适，同时也应该是最好”的原则，选择了高端六西格玛解决方案供应商JMP的产品。招行在对JMP和另外一款统计分析软件Minitab进行了长达9个月的测试后，最终选择了JMP。招行内部相关人士透露，JMP在统计分析能力、易学易用、图形效果、可推广性等各个方面都远远超过市场上同类软件。JMP及其兄弟产品SAS一直是全球金融业在统计分析和改善方面的首选。2008年初，美洲银行（Bank of America）也作出重大决定，将其全球卓越运营和六西格玛改善软件统一从Minitab换成JMP，以应对日益增长的业务复杂度和项目推广效率的需要。
经过9各月的对比和测试，招商银行选择了六西格玛和JMP，可以说是在一个恰当的时间里作出了一个正确的决定，相信六西格玛和JMP在日后将更有效地帮助招商银行提供更加高效、便捷和令人满意的服务，成为代表中国银行业先进水平的国际大行，在卓越的执行方面作出表率。
