破解之法
针对上述的三个方面的原因，结合kevin所遇到的麻烦，我们分别提出如下的应对之策。
对策一，全局考量，既见树木又见森林。
破解局限思考的谜局。
kevin在处理市场部提出的新需求时，只局限在市场部内部的流程设计，却忽略了与销售部之间的职能交叉，导致实际操作当中信息的重复录入和一线员工的工作量加大，最后不得不动用行政命令强制执行，虽然暂时平息了冲突，却为日后系统的稳定运行埋下了隐患。
如何摆脱局限思考的限制呢？对kevin来说，形势已经十分严峻，Simon时期种下的祸根已经开始慢慢显现，这个时候，去抱怨前任的不负责任和缺乏远见已经毫无意义，而且企业的领导者也不会乐意看到一个只会抱怨束手无策的CIO。
当务之急，kevin必须迅速掌握现有系统的实际情况，以前的缺失已是既成事实，无法改变，但后续还会有若干项目要上马，必须在对全局把握整体考量的前提下进行，不能再重复以前的老路了。
首先，绘制企业的信息化地图。就像“知识地图”一样，把企业已经部署的、各个部门正在使用的系统进行彻底的清点，了解其主要功能、使用者、覆盖的流程、与其他系统的交互等基础信息，把陷入混乱的信息化建设理出一个头绪，这样kevin在开展工作时才能有的放矢。
其次，提高需求评估的层次。业务部门由于自身的专长和关注不同，考虑问题难免会有这样或那样的局限，容易从自身的利益和方便出发提出信息化的需求。kevin在评估业务需求时应该注意跳出某个业务环节的局限，站在企业的高度去考虑系统的规划，不能再像以前一样，业务部门说什么kevin就做什么。
再次，管理业务部门的需求。也许kevin对市场部的了解不如市场总监深入，但是谈到对销售、财务等业务的了解程度，kevin却有着自己的优势。面对业务部门的抱怨和不满，kevin应该充分利用自己对不同部门的业务流程的了解，从信息系统建设的整体规划方面提出自己的建议，说服业务部门顺从企业的整体利益，对各自部门的流程做出必要的调整，而不是依靠冷冰冰的行政命令来强制执行。
