顾问服务有些内容是事先约定的，比如执行力不足、员工没积极性、利润下降等，都是为提升企业管理效率服务的，还有一些随机的企业一把手关心的内容在合同约定里是没有的，但对一把手决策有决定性帮助，这种服务不固定，需要顾问要有一定见识和举一反三的能力，下面说说我在做顾问的经历中为一把手提供价值的几件事。
我的客户是家制造石油开采钻头的上市公司，他的总经理是一个兢兢业业很有人格魅力的人，大学毕业就在这家企业工作，经过几十年的发展，成为中国石油开采钻头行业的领先企业。上市公司的大股东是XX石油管理局，拥有对上市公司75%的控股权和对总经理的绝对控制权。为了甩包袱，大股东要让上市公司兼并他属下的严重亏损企业，这种拿好企业背坏企业，最后把好企业也拖垮的事件屡见不鲜。在做项目期间，总经理流露出这件烦心事，很是无奈。我运用我的见识和经验，为他献计献策，我给他讲了联想与计算所和中科院关系的故事，对总经理启发很大。
联想集团的前身是中科院计算所公司，当时是计算所的三产，计算所只是把它作为消化冗员的地方，自生自灭，别给计算所添麻烦就行。公司里主要是一些在计算所没用的、四十多岁的、缺乏管理知识经验的老同志，柳传志要发展企业就面临人员能力结构的瓶颈，当时人们对干部身份很看重，没有干部编制就很难引进大学生，为此柳传志利用他曾在中科院人事局工作过的人脉关系，直接从院里搞来60个编制，进了一大批本科生研究生，杨元庆就是这批引进人员。计算所公司是计算所属下的单位，不通过计算所人事处，不请示所长就直接绕过计算所跑到科学院搞编制，而且自己独吞编制，这在那时是大逆不道，计算所所长知道了很生气，传出话来要整治柳传志，所长撤换下级处级干部是权力之内很简单的事，柳传志感受到了巨大压力，聪明的他利用他在科学院政策局的人脉关系搭上了院长秘书的线联系上院长周光昭，院长秘书传下来的话：如果计算所所长因这事罢免柳传志的职务，所长也别坐了。中国官员历来在乎顶头上级的意见，这件对联想未来具有战略性突破的险棋终于成功了，随着显着发展的业绩，中科院计算所公司改名为联想集团从此成为科学院院长关注的企业，最终成为中科院一院两制的旗帜。
这个故事揭示出：在中国官僚体制下，下级与上级的上级建立好关系，赢得上级的上级的支持，是抵御直接上级的蹂躏，保住/巩固自己地位的有效策略。
我对于这家上市公司的建议是：1、尽快在XX石油管理局上级中石油总部发展建立关系，至少要得到中石油重要副总的关照和支持，以制衡XX石油管理局；2、要想长治久安，需要说服中石油，通过划拨直接持有这家上市公司的股份，形成中石油和XX石油管理局同时持股的局面，这样既能避免单一股东一股独大的负面影响，也能避免直接被XX石油管理局控制，使上市公司赢得更大自主权；
这家上市公司花了百八十万请咨询公司做3个月的咨询项目，最多是解决企业管理上的效率问题，如果总经理因为拒绝大股东决定而被免职，或被迫同意大股东的要求，上市公司辛辛苦苦积累起来的资源能力被损失掉，这才是对上市公司发展最大的不利。解决了总经理的担忧，找到抗干扰的办法，上市公司就有了健康发展的基础，这对国营文化为主的企业是至关重要的战略问题。
上述事例解决一把手的关心的问题，就是帮助企业解决了战略支撑点的关键因素，对企业发展起到四两拨千斤的作用，仅此一项建议，你说值多少钱？（李华）
