“上一个系统不可能一下迈进什么世界强国，现在媒体上讨论信息化怎么才能成功，怎么选型，我觉得没有什么实际意义。关键是信息化要给企业带来效益，帮助企业成功。以前企业要达到某个目标需要3年5年，现在通过信息技术缩短到1年2年，这就是成功。产量增加多少、库存减少多少，效益提升多少，这些不是IT的功能，是业务部门努力创新的结果，IT部门不过是提供给他们一个支撑创新的工具。业务部门的需求就是IT部门的价值，双方都主动是成功、快乐实施信息化的基础。”1994年进厂、经历见证了玉柴信息化建设15年的玉柴机器股份有限公司信息技术部经理韦革少这样告诉记者。
（一）不要无用的利器，一切以帮助企业进步为根本构建信息化框图
3月10日走进玉柴的厂区，在预期为经济最为困难时期的2009上半年，记者看到的车间生产线却是一片忙碌，玉柴机器股份有限公司发动机一厂副厂长吴凯说：“今年以来，国际金融危机和市场危机叠加的经营环境十分严峻，玉柴股份公司1月份生产订单量只有原先的50%左右，2月份订单突然高达5万台，创2月份订单数量历史之最，3月份也会比以往同期增加20%的订单，这让本来准备应对最艰难时期的我们始料未及。2月份轻型机增加量较大，3月份重型机也开始增加。”
“各工厂开足马力投入新一轮的生产大会战，这除了中央各项拉动内需政策的辐射影响，也离不开玉柴技术研发等核心优势的发力。2006年玉柴集团销售收入140亿元，2007年超过180亿元，2008年首次突破200亿元大关，实现了‘三年再造一个玉柴’的目标，连续8年保持国内同行业产销量第一。三年来，玉柴集团率先在国内推出具有知识产权的国Ⅳ、国Ⅴ柴油机，获得国家专利449项，产品由中国制造走向中国创造，实现从工业制造到绿色制造的重要转变。”吴凯说，“当然，信息化在其中起到不可替代的支撑作用，信息平台建设大大推进了玉柴的精细高效管理。”
玉柴机器股份有限公司信息技术部经理韦革少告诉记者，玉柴的信息化之路起步较早，早在“八五”期间，就自筹资金600万元，建立起了自己的计算机中心。“九五”和“十五”期间，玉柴又分别投入1000万元和5400万元，建设和推广了计算机辅助设计、计算机辅助制造以及计算机集成制造系统等先进技术。高额的投入，不仅使玉柴的信息化建设如虎添翼，更使企业的生产经营跃上了一个新台阶。玉柴产销量在“九五”期间比“八五”期间增长了19%;“十五”又比“九五”增长了228.73%。尝到了信息化给企业带来的巨大效益的甜头后，玉柴更是卯足了劲加强信息化的建设力度。“十一五”期间，玉柴拿出7500万元投入信息化的建设，以提升公司的整体管理水平。
自称生在新中国长在红旗下的革命少年韦革少有着与他年龄不相称地沉稳舒缓：“上一个系统不可能一下迈进什么世界强国，现在媒体上讨论信息化怎么才能成功，怎么选型，我觉得没有什么实际意义。关键是信息化要给企业带来效益，帮助企业成功。以前企业要达到某个目标需要3年5年，现在通过信息技术缩短到1年2年，这就是成功。产量增加多少、库存减少多少，效益提升多少，这些不是IT的功能，是业务部门努力创新的结果，IT部门不过是提供给他们一个支撑创新的工具。业务部门的需求就是IT部门的价值，如果业务部门不用，IT还有什么价值？双方都主动是成功、快乐实施信息化的基础。”
“我最关心的是新系统上线有没有投诉电话，有人来找‘麻烦’说有问题IT部门快来解决，这说明他在用，我欢迎找麻烦。如果一个系统上马后没人问津，我就很紧张了。我认为信息化是帮助企业成功的工具，如果没人使用，实施部门再吹得天花乱坠，也还是没有用。”韦革少说，“如今，信息化已经融入了玉柴的每一个领域和每一个普通岗位中，并以其独特的魅力改变着玉柴人的生活和工作质量。生产一线工人只要打开任意一台生产办公电脑，轻点鼠标，从原材料采购、产品设计、零部件生产到各种机型的总装等您想了解的企业信息即刻准确地提供在您面前。技术质量线员工上班后打开电脑进入OA系统，看公司内重要信息，流程内的工作任务，以及内外信息反馈处理情况是我们要做的第一件事。如果说玉柴OA系统不正常，那么基本上是无法办公了。据主管生产的公司领导介绍，在玉柴，2006年柴油机产量比2005年增长23%的情况下，工人的休息日反增20多天，同年，在产销量大幅提升的情况下，年底库存却大幅降低。2007年订单数量准确率均值为73%，品种准确率均值为7l%;两年来预测准确率提高30多个百分点；销售率提高了3个百分点。2006年月均存销比为85%，同比2005年下降了25个百分点；而2007年同比2006年下降约20个百分点。由于各种信息的准确，企业单订单管理一项就大量节省了资金占用成本，也为按期销售提供了有力保证。”
北京科委的专家曾经很形象地说，ERP是企业信息化的上面一横，底层自动化是下面一横，只有实施MES连通上下，信息化才能成为王者。在需求驱动下，2007年玉柴携手西门子开始王道之旅。而今无论实施者，或是用户，谈到MES都是那样淡定，这种淡定和自信正是来源于MES发挥的实实在在的功效，在他们眼中MES不是一个系统而是一套完整的管理方案，大力提升了玉柴机器的管理品质。
（二）MES实现信息化“王”道
鉴于1994年实施建设的MRP已经无法适应玉柴快速发展的管理需求，2003年公司决定上线SAP的ERP解决方案，这项工程的实施却成为信息技术部的恶梦，一面是先进的自动化生产线产生大量数据无法收集上传，一面是企业资源管理系统存在大量的期待实时更新的无效数据，按照吴凯的说法，上下两套系统各跑各的，信息化的作用大打折扣。北京科委的专家曾经很形象地说，ERP是企业信息化的上面一横，底层自动化是下面一横，只有实施MES连通上下，信息化才能成为王者。
在需求驱动下，2007年玉柴携手西门子开始王道之旅。作为柴油机行业第一个用MES的企业，记者采访了曾经作为发动机一厂副厂长现调任玉柴机器股份有限公司企业管理部副经理吴南及现任发动机一厂主管技术质量的副厂长吴凯，信息管理部门，发动机一厂技术质量科，生产线上员工，正在厂里优化系统的西门子工程师，无论是“导演”“始作俑者”，还是实施者，或是用户，谈到MES都是那样淡定，这种淡定和自信正是来源于MES发挥的实实在在的功效。
吴凯说：“今年是玉柴制造信息化年，生产部李平副经理常说要了解其他车间的生产情况必须要打电话，跑现场，但重机车间就不用了，只要在电脑上随便敲几个键，就能了解到重机所有的信息，整条流水线上各分线每个工位的每一台发动机的操作动态，在装多少台，产出多少台，某个发动机号的发动机的进度等等数据都实时更新呈现在面前。”
说到MES带来的好处，陈海直观地给出一个最直接的数据，以往一台发动机的下线节拍需要210秒，现在降到180秒。“这仅仅是一个方面，MES带来的功效说是一个质变一点也不为过。它是管理观念的革命，大力提升了玉柴管理品质。”吴南如是说。
在一发厂从事过技术、质量、工艺、技改等管理工作的吴南深有体会地说：“MES启动源于企业快速发展的强烈需求。随着市场需求不断提高，产量从原来的每天一两百台，快速增加到突破一千台，现在一发厂的产量每天已达一千三百台。产量在急剧增加的过程中，靠传统手工操作的管理模式，已经不能适应企业发展的要求。员工在生产线要靠手工在流转单记录大量信息，包括技术状态信息、质量信息、生产的信息、物料信息，以及员工信息、是否合格信息，然后需要一批输单员录入信息，一是记录存在不准确性，录入也可能造成错漏，还造成信息滞后性。现在如此大的产量要实现细致的管理，没有一种自动化的手段去配合、支持管理将非常难。如果制造的信息化程度得不到改变，得不到技术上的支持，会严重的制约企业的发展，拖质量管理的后腿。”
MES是管理观念的革命
务实的玉柴人事先考虑到了国内外企业生产现场、环境上的差异，引进MES系统必将是对传统观念的革命，“这并不是简单的一个系统，而是一套完整的管理方案。我们可以在这个基础上得到提升，而不用经过太长时间的摸索。”吴南说：“从2005年到2008年，我们先后到雅马哈、奔驰、依维柯、雷诺考察，他们工厂就是机器人加上信息化平台，自动化程度非常高，这与前期产品设计严谨密不可分。而我们设计研发速度不能太慢，否则无法跟上中国汽车工业的发展步伐，但快导致产品不能很好地应用自动化，在产品设计没有很成熟的情况下设计生产线，制造过程中要改这改那，装配就出问题了，数据采集自然也会出现问题。但我相信虽然过程中存在一些问题，也是可以很好解决的。在实现MES的过程中，玉柴的工程师和西门子的工程师共同探讨需求，一起工作，双方共同提高，才有今天的成功上线。”观念革命首先从项目组成员开始，时任一发厂技术质量副厂长的吴南呼吁管理人员必须要适应MES带来的变化，在适应这种变化的情况下，才能够适应企业的发展。才能提升整个企业的管理水平。事实证明，有意去改变自己的人，能够保留自己很好的岗位，不进步的人，岗位可能有一天就丢失了。MES系统同样引发了重机车间工人的观念革命，如果不适应系统的要求，不能掌握系统，就根本没法上岗。“这套系统不是给工人带来麻烦，而是简约了工人的操作。以前的很多工序，现在只要按一个按钮，以前怕写错了，现在变成了扫描。项目的开始，就标志这观念革命的开始，从管理人员到操作工人的观念革命。”吴南这样告诉记者。
“引进先进的东西必须要掌握它，必须去学习，思维自然会不断地进步，以前玉柴一直在找标杆，但我们最终目的要把玉柴做成别人的标杆。”吴凯说，“管理模式革新的重机车间已经成为整个玉柴的标杆和人才培养基地”。
MES提升玉柴管理品质
重机车间生产线的投资高达两个多亿，属亚洲一流，基础自动化的水平相当高。玉柴启动上线ERP系统后，还算成功的ERP又把一个问题摆在眼前，上边是投资2000多万的高端SAP的ERP系统，下边是巨资投入的先进的PLC，上面不能直接连通下面，很多数据都在底层睡大觉，没有充分、及时的数据给管理者提供决策的支持。
“这些损失是巨大的。”吴南说，“自动化不能与信息化集成，就无法在管理提升上体现作用。MES系统把上下的两个系统连通起来，打通了信息孤岛。通过实施MES后，实现企业管理层和车间管理层一体化标准运作，更加有效缩短产品周期，提高劳动生产率；改造信息技术基础设施，实现内部信息和数据的集中管理，减少信息和数据内部流通时间；配合供应链管理系统，减少供应链成本，增强对顾客需求的快速反应，优化客户服务并提高公司整体工作效率；缩短财务系统数据统计的时间，实现快速结账；以实时数据为依据的生成计划更加正确、及时地反映整个生产情况。MES是精细管理的载体，是相关技术规范、质量规范、管理规范实施的验证把关系统，一切前期的经营管理活动的差错，都可以在MES系统运行中被发现和完善。从ERP下达订单到MES，进入车间级管理，订单分解为各分线的子工单，子工单就是生产者的任务单，生产者将生产过程的信息收集到任务单下，完工时，任务单的相关生产过程信息即反映到系统中，包括自动设备的质量数据、设备状态、操作人员、产品装机档案。可方便查到订单和产品所在工位以及进度，订单相关的任务单完成时，订单即完成。将物料消耗反馈到SAP系统，自动完成物料倒冲工作。”
说起MES，吴凯一口气给记者列出诸多厂里的新变化，首先是“快”，数据收集从以往最快时当天收集第二天输入在数量多时能滞后一个月到现在现场一扫描就什么都有而且还实施准确，作为以往信息记录与传递载体的流转单到5月份就会退出车间。基于这个快，质量部今年成立的质量预警室，运用MES提取的数据建立质量预警，提前发现问题，争取6月份做出雏形，这在以前根本做不到。另一个快是体现在成本管理上，玉柴生产基地地处偏僻的广西玉林，零件等物流成本比别人高，浪费造成的成本也存在，有了MES系统，数据非常清晰告知你消耗多少物料，有多少物料需要补给，排产时没有盲目性，现场领物也没有盲目性，制造信息化最终目的就是把制造成本降到同行、同类的柴油机、在保证同样质量的情况下最低。
其次利用MES实现防错功能，就是说现场领来的物料和生产标准规范在装配现场就可以进行匹配，如果出现差异系统就会有报警提示现场防错。玉柴产品特点就是小批量，多品种，柔性化生产，涉及的零配件种类非常繁多，有很多相似的零配件，选取不当就得返工，现在MES都监控到了。还有一个创新点就是挂牌码，实现了分装与整机的结合。
记者在采访中得悉，一发厂的成功为制造信息化在玉柴的推广打下坚实基础，将在7条有自动化基础的生产线全新推开，未来玉柴的生产管理将会迈进信息化时代。
“我有一个梦想”当记者问及陈海理想中的信息化是什么样时他说，“西方有个笑话说是把猪从生产线这头赶上去，另外一头直接出香肠。我们的梦想是这头零件一进去，通过系统，不需要人太多的管理和干预，就能生产出一台合格的发动机。”有了MES这个交通枢纽，在实现PDM与ERP，PLC、MES、QAS与ERP实现无缝集成的基础上，2009年，玉柴将MES与PDM数据集成提上工作日程，使得制造过程数据实时反馈到设计研发部门，在设计过程中更好地参考工艺，提高产品设计的品质，至此玉柴实现设计数据源、生产数据源与ERP全线贯通。
（三）“我有一个信息化的梦想”
“我有一个梦想，西方有个笑话说是把猪从生产线这头赶上去，另外一头直接出香肠。我们的梦想是这头零件一进去，通过系统，不需要人太多的管理和干预，就能生产出一台合格的发动机。”在播放着悠扬音乐的发动机一厂车间培训室，陈海向记者描述理想中的信息化。
当记者询问教室黑板上为何书写的西门子PLM产品内容时，陈海说，在实现PDM与ERP，PLC、MES、QAS与ERP实现无缝集成的基础上，我们正在寻求产品设计数据平台与MES生产现场数据平台集成对接口，这是2009年提上日程的工作。一是原先两套系统要两班人马来管理，成本大，二是系统的最大优势没有发挥。
系统实施完成以后可以把大量的数据收集、归纳、整理，积累大量现场数据不但可以分析预防质量缺陷，这些信息还会被利用调节工艺控制，和PLC形成良性的互动。如果生产现场实时数据和设计数据结合，生产系统中得到的印证信息能够直接反馈给设计部门、工程研究院，促进设计者在研发阶段就与制造、工艺互动，减少产品的过程成本。数据在各系统得双向流动使企业从设计、制造、工艺、管理等各环节良性互动起来，信息化将形成真正的合力。玉柴这艘动力航母，正在信息化的强大驱动下，在寒冬中破冰成长。
“有了强烈的需求，有了成熟的技术，有了高层的支持，成功就是一个手到擒来的事情。”
（四）实施前不盲目，实施后就很享受，感悟玉柴经验三大成功要素
“实施信息化一定要有盟友，那就是业务部门，否则举步维艰。”韦革少这样总结。“信息化是个苦”，这是记者在多年采访中经常听到的一句话，而吴南却说，玉柴是快乐实施信息化，因为实施前不盲目，实施后就会很享受。
吴南认为信息化要实施成功有三大要素：一定是来自于业务的强烈的需求；信息部门统领信息化建设；高层大力支持。
需求驱动是第一位的，其次调整部门职能，在制造技术部增加信息化职责。IT只是一个先进的工具，信息部门对具体业务不是很理解，如果没有制造技术部作为用户方来参与，整个公司的制造信息化水平是没有办法得到提升的。随着技术的发展，制造技术没有IT技术的支持，已经到了末路。IT技术参与到哪个领域，哪个领域就能快速发展。但IT技术如果独立出来，又不能产生最大效能。工厂侧重的是工艺、设备、生产，这些是主旨，IT是支持，要明确这种关系。玉柴要持续成功的，必须改变调整职能，业务部门把需求信息反馈给IT部，双方形成良性的互动。业务部门的需求就是信息部的价值，理顺这种关系，冲突就变成了快乐工作。如果没有需求，何谈价值。
玉柴有非常好的执行力文化，除非涉及到重大事件，其他不需要动辄向领导请示汇报，各司其职，这也为信息化的推进打下好的制度基础。
信息化一直有“一把手”工程的名号，吴南认为需要高层领导大力支持，需要高层调度资源，按下启动按钮。有了强烈的需求，有了高层的支持，有了成熟的技术，成功就是一个手到擒来的事情。
信息化的实施是一个持续的过程，是一代人接着一代人去不断探索、不断前进、不断提升。吴南在采访结束时提出应该搭建一个信息化科学的评价体系，去评估信息化的价值，这是信息化工作者急需解决的问题。
