志清实业有限公司执行副总裁陈晓燕：“如果把企业的上下游通过信息化很好地控制住，整个企业的流程才能更通顺。由于要实现信息共享，我们在做这些新的模块时首先考虑的就是与现有IT系统的集成。”
信息化建设，巾帼不让须眉。刚刚做完生产管理的信息化，陈晓燕又把目标瞄准了财务和人力资源，相关的工艺管理模块也列入了工作日程。
在宁波志清实业有限公司，陈晓燕除了是分管公司信息化的副总裁，还有一个特殊的身份--公司老板的女儿。这层关系给志清实业的信息化建设起到了至关重要的作用，不管是公司信息部副经理葛民央，还是志清实业信息化上的合作伙伴，都对此深有体会。
“要不是当初陈总接手信息化建设，估计我们还会遭遇失败，她在其中起到了一把手的作用。”葛民央说。“有一段时间，ERP项目的推进遇到了困难，我们也强烈要求陈总担任项目经理，因为这样更有利于项目的推进。”作为志清实业的ERP产品提供商，神州数码的一位工作人员说。
志清实业信息化的成功建设，陈晓燕特殊的身份虽然起了很大的作用，但她做事的风格同样很受她的下属赞赏。作为浙商的一员，“她是那种能够实现工作日清的领导”，而在她身上，同样也有江南女子的温婉，
办公室领衔，信息化首战失利
“第一次上ERP失败，我们交了15万元左右的学费，这里既有我们自己的原因，也有我们合作伙伴的原因。”在回忆起公司第一次上ERP的经历时，陈晓燕介绍说。
创建于1984年的宁波志清实业有限公司，主要生产阀门、调压器、消防器材、园艺工具、管件等五大类产品的研发、制造和销售，在行业内也算是一家老字号企业。公司在信息化建设的时间上也比较早，2003年，志清实业就开始进行ERP项目的选型和实施。
那时候，志清实业没有专门的信息部门，只有一个设在办公室下面的信息中心。“信息化由办公室进行推广实施，其执行力度很差。这是我们没有成功实施ERP的一个重要原因。”陈晓燕说。
刚开始上信息化，志清实业的大多数员工并没有很深刻的认识，作为办公室的一个附属部门，信息中心在推广ERP项目时常会面临指挥不灵的局面。不过，公司内部的原因只是导致志清实业ERP项目失败的原因之一，因为要保障ERP项目的建设进度，仅仅靠公司自身的力量还不够，合作伙伴的作用至关重要。
“我们和顾问的沟通上存在很多问题。”陈晓燕说。当时，由于公司内部员工对信息化的认识不到位，信息系统和现有的公司管理到底?适应?，流程如何改造等问题，办公室的相关人员并不是很清楚。
而且，志清实业也不愿意改变自己的流程，但作为ERP系统的供应商，深圳通软阳光公司则希望志清实业能够适应ERP系统所规定的流程。双方的矛盾使得项目的推进举步维艰。
“其实，ERP软件本身的问题并不大，关键是后来，通软阳光在宁波的分公司撤销了。”这样一来，志清实业一下子就面临软件无人提供服务的局面。既有内忧，又有外患，志清实业的ERP项目最终不得不停止推进。
财务部主导，女总监变项目经理
2004年6月，志清实业再次就ERP进行选型，这一次，信息化的主推单位由办公室变成了财务部，当时统领财务部的正是陈晓燕。刚刚经历过ERP项目实施的失败，改由陈晓燕这个在公司有着特殊地位的人再推ERP，可以说是意味深长。
为了更好地推进信息化，信息中心划归财务部，这时，陈晓燕管辖的部门变成了财务部、信息中心和仓储中心，这些都是和信息化密切相关的部门。
2004年11月，志清实业确定使用神州数码易飞ERP系统，并开始为ERP的上线进行前期的准备工作。为此，志清实业还专门成立了ERP项目组，并由陈晓燕担任项目总监，由专门的项目经理负责具体工作。
志清实业信息部副经理葛民央介绍，从选型结束到2005年5月ERP系统试运行，公司对基础数据进行了详细的收集和整理。对于志清实业来说，由于公司的业务种类多，产品复杂，对基础数据的收集和整理显得异常复杂。以阀门产品为例，就包括球阀、截止阀、闸阀等几十种阀门，为了便于管理，志清实业必须要对种类繁多的产品进行分门别类。
基础数据的收集整理仅仅是ERP项目实施的第一步，而对于许多业务部门而言，数据的整理对他们并没有太大的影响，但随着ERP系统的试运行，ERP项目的推进进入流程梳理阶段，它对各业务部门的要求和改变开始显现出来。
由此，志清实业的ERP项目再次面临推进缓慢的问题，2005年7月刚刚成立的信息部布置的许多工作都没有很大的进展，很多具体的项目甚至都停止了。
作为ERP项目总监，陈晓燕也收到许多来自信息部的工作汇报，他们反映最多的就是：“领导，下面再怎么推进，我们没有好的思路，不知道该怎么办了。虽然我们知道有很多问题，但是我们不知道怎么解决。”
这些问题所集中反映的一个问题便是项目的执行力，虽然陈晓燕是ERP的项目总监，可是具体实施却是项目经理的事情。眼看着第二次上马ERP项目遭遇困境，陈晓燕也坐不住了，她决定亲自上阵，担当项目经理，负责ERP项目的具体推进工作。这时候，时间已经到了2005年的8月份，距离第二次ERP项目的选型已经有一年的时间。开弓没有回头箭
“ERP只许成功不许失败”，这是陈晓燕担当ERP的项目经理后要求项目组成员每天要喊的一个口号。“刚开始的时候，他们喊的声音很轻，我说不行，必须要喊高一些。”陈晓燕说。
他们不仅每天喊口号，为了进一步强化普通员工对信息化的认识，信息部的成员在各个部门的宣传栏还把这一口号写上去。“ERP实施是没有回头路的，首先就是要在思想上重视起来。”
同时，陈晓燕还制定了一个简单的ERP项目奖惩条例，目的就是对那些抵制、拒绝执行ERP的部门和个人进行惩罚，对那些表现好的部门和个人进行奖励。
每个月的月底，陈晓燕都会带领项目组成员开一个当月的总结大会，对当月的执行情况进行通报，并根据奖惩制度，给做得好的部门和个人进行颁奖，并给予一定的奖金。“虽然奖励不多，但是对提高员工的积极性很有帮助，很多员工不再像原来那样随便应付了。”
与业务部门相比，为了保障ERP项目的成功，负责推进ERP项目的信息部成员就辛苦多了。“我每天除了给信息部的成员开早会，每天下午还会对当天的工作进行总结。”陈晓燕说，“如果当天的问题不能解决，是不能下班的。”
据葛民央介绍，当时他们经常加班到很晚，如果是基础数据没做好，造成数据出现问题，他们就针对数据问题进行讨论，如果是流程出了问题，他们就针对流程问题进行讨论，如何对流程进行梳理。“因为这牵涉到公司现有流程和IT系统流程的选择问题，我们要针对具体的流程进行讨论。”
“陈总是那种在工作上能够做到日清日结的领导。”这一点让神州数码的顾问也十分佩服，因此，有一段时间，陈晓燕因为参加学习而无法担任项目经理时，项目的进展速度明显变慢，后来，他们强烈要求陈晓燕再次担起项目经理的重担。
虽然由于工作需要，信息部的员工经常加班，但葛民央对此十分理解，“其实，作为技术人员，如果当天的事情没有做完，晚上睡觉都不会舒服，虽然需要加班，但是在解决完问题时还是很有成就感的。”
从陈晓燕2005年8月担任ERP项目经理，到2005年11月ERP正式上线，志清实业仅仅用了两个多月的时间。
温情推进ERP实施
在为ERP上线做准备的时间里，陈晓燕带领自己的员工天天加班，其雷厉风行的工作作风可见一斑，但在她叙述公司信息化的建设经历时，即使在她临危受命担当ERP项目经理时，语气依然十分温婉，而没有太多火气。
事实上，在带领下属加班的同时，陈晓燕同样十分体恤他们。信息部一个月的工作结束后，陈晓燕总是会找机会向他们表示一下。
比如，当月信息部门有??过生日的话，陈晓燕就会借这个机会和他们一起庆祝，或者在某一个晚上不再加班做项目，而是出去聚一次会。这样一来，员工的思想意识和积极性就被调动起来。
即使是平时加班，陈晓燕也总是会问：“晚上的点心准备好了吗？”由于有了前期的努力，ERP项目上线后运转良好。“我的工作方式发生了很大的变化。”陈晓燕说，过去，她需要到库房检查的工作；现在，只需要点点鼠标就可以完成。
与陈晓燕的工作方式相比，业务部门的工作性质也发生了巨大变化。很多过去需要花费大量时间的工作被简化，现在一些采购部门或者销售部门可以拿出更大的精力去拓展市场和业务。
尝到甜头的陈晓燕对信息部也有了更多的要求，现在她要求信息部不仅要做一个信息化项目，还要收集各个业务部门对信息化的需求，并通过分析这些需求，寻求通过软件或IT系统开展ERP的深入应用。
刚刚做完生产管理的信息化，陈晓燕又把目标瞄准了财务和人力资源的信息化，与人力资源系统相关的工艺管理模块也列入了工作日程。除此之外，陈晓燕还计划在采购和销售上进行信息化管理，“如果把企业的上下游通过信息化很好地控制住，整个企业的流程才能更通顺。”
“由于要实现信息共享，我们在做这些新的模块时首先考虑的就是与现有IT系统的集成。”陈晓燕说，不仅如此，陈晓燕还要求他们的合作伙伴指定固定的顾问和他们沟通，防止由于IT厂商的变化给企业的信息化建设造成影响。
