苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2008年底，已在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有812家连锁店，员工11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选《福布斯》亚洲企业50强。
2008年是苏宁电器实施“领跑行业、树立标杆”三年发展规划的第一年。由于宏观调控、自然灾害、全球金融危机向实体经济蔓延，外部环境发生了较大变化，但基于前期搭建的较为扎实的管理平台和以内生增长为主的发展模式，使得苏宁坚持既定的“强化后台、强化管理、稳健发展”的经营战略，在稳步推进连锁网络扩张的同时，得以进一步完善物流、信息、人力资源等后台平台建设，不断优化供应商合作关系，强化营销创新，降低管理成本，加强风险控制。
通过以上企业核心竞争力的建设，苏宁保持了相对稳健的发展速度，公司新进地级以上城市26个，新开连锁店210 家，2008年营业总收入498.97亿元。2004年苏宁成功登陆资本市场，开始了全面的直营店面管理，也开始全面发展信息化，2005年全面实施SAP、OA、资金系统、呼叫中心、B2B、B2C等系统，高度普及的系统，集成化、电子化的业务管理，支持了苏宁快速成长壮大的战略需求。其中B2B的外部资源整合和OA系统的内部协同，都以信息化手段，支持了苏宁领先国内同业的发展战略。
OA系统体现协同价值
2004年，苏宁电器曾经采用一套JAVA架构的OA系统，用于行政办公以及业务流程审批管理。随着苏宁电器的快速发展，原有OA系统日渐显露出功能简单、与ERP（SAP）无法实现集成、业务流程配置性差等问题。且由于系统架构的先天不足，使得系统负荷不能支持苏宁庞大的用户数，运行的不稳定给用户带来许多不便。
苏宁电器于2006年8月进行新的OA系统招标，神州数码管理系统公司（简称DCMS）凭借出色的实施能力和技术实力一举中标。苏宁电器OA系统项目正式开始时间于2006年10月，2007年3月正式上线。
新的OA系统超越了以往办公自动化的功能，实现了以财务管控审批为主线，规范企业内部业务运作流程的目的。苏宁的扩张速度之快，上线3年来，仅终端支持人数就由上线之初计划的12000人扩大到了30000人。既要适应企业的发展，又要适应组织的变革，这都对系统提出了严格要求：
(1)集中化：苏宁实现了数据集中，集团核心管理系统、支持性协作系统的规划、实施、运营一定要集中化；集中管理集团核心业务运营系统的规划，充分利用集团IT共享服务中心的力量进行建设、管理、维护；基础设施的规划、实施、运营集团集中，建设全国性的数据中心和IT共享服务中心。
(2)标准化：通用软件尽可能使用成熟的软件包，减少对成熟软件的修改，避免完全差异化的定制开发；实现信息规划标准化、应用系统接口的标准化、应用系统实施方法标准化；通过规范IT服务流程，引入服务水平协议，实现IT内外部IT服务的标准化。
(3)集成化：实现业务信息、管理信息的就源输入，保证信息的真实性、准确性、及时性；实现最大效益，通过业务运营系统与管理系统集成实现物流、资金流、信息流的高度集成；应用系统，管理系统与决策支持系统集成，支持企业快速，准确的决策支持分析。
(4)扩展化：适应不同管理层和管理模式的要求，并考虑到未来在组织结构、业务模式、业务流程上的可能变革，系统建设具有可扩展性；符合国际相关行业业务发展趋势，业务和管理系统具备业务和管理模式的先进性；系统建设符合IT技术发展趋势，注重性价比和总拥有成本。
图1 苏宁电器协同管理系统
在系统中，财务管理、综合业务管理以及系统集成是重点环节。本项目由苏宁CFO及IT总监亲自上阵监督负责实施，系统由财务角度推进，同时，苏宁强调自我发展的能力，通过神州数码的知识传承和便捷快速部署的OA平台，80%以上流程目前都是由苏宁内部项目人员自行开发上线的。
负责该项目的神州数码技术专家为记者举了个简单例子，介绍了OA系统中如何以系统流程来规范管理：假如办公中需要购买一辆车，购买申请属于办公申请，该申请进入采购系统，自动生成订单信息，报销环节原本由财务制作凭证，这一手工过程现在也完全不需要了，财务只需在最后环节打开表单，点击“制证”，信息即可回传SAP的财务系统，数据的即时性保证了信息的高度一致，从而准确支持决策，也保证了各个系统间数据都是有来源可追溯的。
系统管理模式为费用管理模式，流程为闭环管理：进行一项采购，需首先在预算管理环节生成预算申请；合同审批流程制作合同后，进行费用申请，该申请通过之后才能实施购置行为，购置完毕进行费用报销，报销分为个人与公司两种情况，个人报销可即时处理，公司报销则转入对公支付管理模块，通过网上银行支付给供应商货款。全套费用流程完毕，最后进入费用分析流程，生成报告。
该专家告诉记者：“苏宁内部500条流程基本都是按照此模式进行开发的，将业务一遍遍梳理上去，做到了用流程来管理企业，保证了信息之间的无缝连接，这也是我们系统流程化的实施目标。”
OA系统将业务高度整合，全面支撑了苏宁财务、采购、营运、服务四大业务模块，日均单据处理1万笔以上，系统仍然体现了良好的支持能力，且通过不断优化，该系统使流程与业务联系日益紧密，实现了真正意义上的办公自动化。B2B打造业内领先的供应链
苏宁电器信息中心副总监何丹涛向《E制造》记者介绍，目前苏宁B2B平台上运营的供应商已达一万多家，多年的运行模式已经成熟。
苏宁的B2B主要采用两种方式：一是直联的方式，也即两个ERP之间的对接。直联方式接入的多为大的厂商，目前已发展至十几家，包括三星、LG、摩托罗拉、海信、海尔，2009年将继续把长虹和夏普两大品牌添加进来；一是门户方式，由苏宁提供统一的平台，那些受技术条件局限的供应商可以登录门户，实现与直联相同的基本功能。
两个ERP的直联对接涵盖了从收发货到对账的一系列流程，发票的对账、销售数据、库存数据，双方都可以进行互动。财务上包括结算清单、对账、发票自动校验、银企直联付款等诸多环节，全部流程都能即时回传SAP，清晰可控。
苏宁的B2B作为SAP的延伸，是与SAP结合在一起的。在国内，苏宁已基本实现了与大型制造企业的全程互联，先进的技术手段保障了苏宁的业务发展，始终在同业间处于领先地位。
何丹涛向记者介绍，实现全程互联，从项目实施角度来讲，实际上是比较复杂的，这涉及到双方的流程，涉及到变革，苏宁每一次进行B2B的工作，谈的更多的是业务流程，比如发货，一周发几次货，一周开几次订单，哪些订单需要定期开，哪些订单是即时的，价格信息怎么调整，收发货的出库单和入库单、供应商开的增值税发票等全部都是一单对一单的--更多的在谈如何将原来不规范的做法规范起来。
在开票、收发货等环节原本都会存在很多不规范的操作，什么货该收，什么不该收，出现什么情况的时候货要怎么退回去，很多流程都需要在B2B上体现出来，还包括日常性的样机处理、预测、补货的CPFR系统上的协同等。苏宁与摩托罗拉、三星之间都部署了CPFR，这些也都会在B2B上充分体现出来，真正将供应链上所有环节连接了起来。
据何丹涛介绍，苏宁合作最深入的是三星公司，从2006年起，其ERP系统基本流程已经与苏宁之间全部打通，包括：订单、发货、收货、结算清单、对账、销售数据、库存数据这几个方面。发票校验，包括增值税发票校验，寄送发票的签收、对账等环节也都已经做通。目前正在做的是二期工程，即退换货业务，由于流程复杂，牵涉面广，目前还处于流程梳理阶段。
除了流程要匹配，实施B2B直联还要求双方主数据完全匹配起来，这一工作是十分复杂而繁琐的，“对接后主数据要匹配，产品信息要与我们的产品信息匹配，我们ERP的产品编码与直连企业的产品编码是不同的，在产品编码上的对应是比较复杂的，比如订单方面，一些库存地址，我们要把一些基础数据倒给对方，对方的发票上的信息或物流仓库的信息，也要从销售公司（增值税发票的开具单位）将变化的信息及时反馈过来，如果不匹配双方对自己的ERP还要进行调整，这是很重要的，所以我们每做一次项目，对我们的ERP都要相应进行改动。”何丹涛说。
对于系统未来的发展，何丹涛说，苏宁的供应链尚未能与最终客户连通，如果B2C和POS门店销售能够连接起来，就能真正实现上下贯通，这将有助于制造业企业从这个系统上得到很多好处，可以更方便地安排生产的排程和计划，而如果能够连接苏宁之外更多的大型零售商的话，对于制造企业的管理控制将得到极大提升。
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B2B 的两种模式
1. 面向制造业或面向商业的垂直B2B（又可以称之为行业B2B）。垂直B2B可以分为两个方向，即上游和下游。生产商或商业零售商可以与上游的供应商之间的形成供货关系，比如Dell电脑公司与上游的芯片和主板制造商就是通过这种方式进行合作。生产商与下游的经销商可以形成销货关系，比如Cisco与其分销商之间进行的交易。
2. 面向中间交易市场的B2B（又可以称之为区域性B2B）。这种交易模式是水平B2B，它是将各个行业中相近的交易过程集中到一个场所，为企业的采购方和供应方提供了一个交易的机会。
