“法国电信在全业务运营方面走在前列，从互联网运营来看，其全球互联网排名居然是第23位（与全球所有互联网公司相比），而中国移动则仅仅排在第888位。”中国移动业务支撑部规划建设处黄岩表示。
在激烈的竞争中，中国移动早已选择了全业务运营的长远发展战略。而业务线的扩展、全业务的竞争需求，对运营支撑系统建设提出了新的课题。
初尝甜头又添新难
而事实上，对于运营支撑系统的建设，中国移动始终处于未雨绸缪的状态。
“假设中国移动没有在2002年提前做好一级BOSS系统建设，2005年移动梦网业务肯定是做不起来的。”黄岩表示，此前，中国移动在2001年开始酝酿，在2002、2003年建立了一级BOSS的枢纽，把31个省的支撑系统连接起来，形成一张业务支撑网（此前的BOSS系统是以省为单位建设的）。事实上，一级BOSS的枢纽系统建设之初业务量并不大，但到了2004年增长了600%，2006年则相对平稳，到了2007年又出现了125%的增长。“2005年是移动梦网蓬勃发展的时期，2007年手机报、飞信也进入了迅猛增长时期，一级BOSS枢纽系统的建立对中国移动增值业务的发展提供了巨大的支撑和帮助。”
今天，电信业务本身的发展出现了全网一体化运营的趋势，而全业务运营更加离不开支撑系统的支持。而这一点，法国电信、西班牙电信等国际电信运营商已经走在了前面。一个积极的改变是，在语音资费持续下降的新形势下，中国移动支撑系统已经开始重点考虑如何做好一体化运营工作。“国内运营商本身信息化水平跟国外没有太大差距，但从业务层面讲，我们提供综合的信息化服务解决方案的能力还有很大的提升空间。”
双驱动改被动为主动
综合目前中国移动综合信息化服务解决方案能力的差距原因所在，黄岩认为，中国移动的运营支撑系统此前始终在扮演一个“支持者”的角色，而并非“使能者”。“市场部门每天都给运营支撑部门提很多需求，这是一种被动的方式，对于系统架构并没有很好的影响，所以要规划驱动，关注企业长期的战略，挑选出适合企业的IT系统架构，这个思想一直指导中国移动业务的发展。”
“使能运营的含义是，由于业务线扩展到全业务，要以系统支撑企业的网络化协作模式。”黄岩表示，未来的融合会分为网络融合、产品融合、终端融合和运营融合。而未来运营商之间的竞争也不是一招鲜而是一套组合拳。每家运营商的资源都是有限的，时间也是有限的，只能结合自己的自身特点找出适合的组合拳。“作为NGBOSS运营支撑系统，我们更关注的是‘使能’运营层面的融合，同时满足在系统建设的功能层面，要支持产品融合、终端融合和网络融合带来的新需求。”
据了解，中国移动的运营支撑系统建设目标十分明确：以需求和规划双驱动的方法进行设计。
在需求驱动方面，其特点是短期、业务需求的实现，是出于对企业运营的内在驱动和市场竞争的外在驱动的需求所在。企业内部运营的需求驱动主要源于业务创新、通信技术升级换代、全程精准营销及企业精细化运营管理所要求的系统支撑要求；市场竞争的外在驱动源于市场竞争形势的变化以及客户对产品质量、客户服务不断提高的要求。
而在规划驱动方面，其特点是长期、系统架构的灵活性与扩展性。根植于中国移动的整体发展战略，通过总结成熟的业务需求和对业务模式的前瞻性研究，规划了全新的系统架构，通过架构调整推动系统性能和稳定性的提升、系统灵活性和扩展性的提升。
