【eNet硅谷动力译稿】从部份调查数据显示，CEO与CIO之间的互动是十分紧密。有高达3/4的CEO认为，IT是其业务与配销模式的重要基础。而有65%的CIO则深信，IT会是公司最有力的竞争武器─比非IT人士的比例还更高，有72%。
但相对的，这些数据也透露出人们对于IT的失望程度。举例来说，CIO所自认的表现，往往要比其它非IT同僚所评价的要差，这中间也包含运用IT做为企业“核心产品”与“核心竞争力”的部份。有鉴于CIO与其它同僚互动的频繁，会有如何落差实在是令人感到意外的事情。Geico的CIO Jess Reed对此表示：“这可能是CIO仍未真正与企业目标串接，否则不应该会发生这样的问题。”
幸运的是：这些问题还是有办法改善。除了认真做事外，CIO还应更积极地，用“推销”的方式，让公司其它单位知道并认可IT部门的价值。“以往 IT人员在这方面并没有做好处理。”Forsythe这家IT顾问公司的顾问Ken Zivic表示：“他们认为‘销售价值’是一件很困难的事情，但实情并非如此。”
要如何改善IT人员“推销”的技巧？有下列4项基本技巧要注意：
技巧1：扩大知识的掌握范围
凡是擅长于领导的执行者，往往本身也是多才多艺。从事于“领导能力”训练，本身也是《Lead by Example: 50 Ways Great Leaders Inspire Results》一书的作者John Baldoni表示，这说法对CIO也同样适用，特别是这经济如此不景气的当下。
“高阶主管应该具备‘深谋远略’的特质。”Baldoni表示：“如果曾经在经济萧条期间当过主管，年纪在40岁以上，更是大大加分。”他认为，一位成功的CIO，至少要有待过其它部门的经验，对企业营运的作业非常熟悉，或是能透过其它管道了解数据中心以外的世界。那表示，“CIO除了要懂IT外，对于MBA或其它更进一步的非IT知识，如供应链、工程设计及营运制造，多多少少也要有一些涉猎。”Boston Scientific的CIO Rich Adduci表示：“CIO对企业每个层面的事情多少应该要懂一些，并将它们回馈到IT上。”
就一般企业的经验也认为：“懂得越多的经理人，办事效率要比只专精某一方面的专家来得更好。”根据《2009年CIO大调查》的数据显示，有64%的受访者除了本身的IT职责外，同时还要负责非IT的营运项目。这种现象不仅限于小公司，连在大企业也越来越普遍，而且越高薪的CIO，越有可能会这样身兼数职。（这比例由两年前的46%，升高为去年的49%。）
渊博的知识也意味着简化沟通，特别是在高阶策略会议上，那儿可是争夺预算的杀戮战场，每个人只想着“砍！砍！砍！”。这些高阶主管可没什么闲情逸致在跟CIO解释企业营运的ABC，而是忙着说服别人接收自己的观点。Conseco的CIO Bostick说：“有了这些知识，你就能够和这些人一起讨论，并且更快速地做出决定。”
技巧2：增进说服技巧
想一想那些有影响力的同事。他们可能没有显赫的职称，但是就是有办法主导公司的意见与政策。他们之所以那么有影响力，是因为他们知道如何传达他们的想法与意见。他们很擅长描绘一个美好的前景或故事，让你能为之心动。
Peer顾问公司的Sutter表示，需要跨部门进行协调与沟通的CIO，一定要想办法增加自己“说故事”的能力。特别是在当下大萧条的时节，许多企业IT的预算往往被精简。由于IT项目需要有足够的经费才能推动，因此这种“说故事”以说服他人的能力更显重要。
CIO要接受人们把IT视为“成本中心”的看法，把说服的重点放在：“如果企业愿意投入资金支持IT，那IT将会反馈什么给他们。”Bright Horizons的IT副总裁Tim Young强调：“特别是‘IT能如何协助他们争取并留住顾客。’”
Young举了一个实例：由于该公司在信息安全技术与处理方面的能力，让他们公司击败竞争对手，签下许多大单。Young的IT同仁会协助业务人员准备简报数据，与客户分享该公司对于资安保全与风险控管的做法。“我们是现在唯一有资安专家参与简报的厂商，这让我们轻松地击败竞争对手。”Young这么表示。
做安全很花钱吗？当然！但如果没有进行这些项目，没有IT人员陪同业务争取客户，那这些案子也没办法这么快签下来。
为了避免财务经理质疑投入IT费用所创造的成效，CIO在平日就应该要准备好许多这类的故事，以说服公司其它同仁相信IT所能为他们带来的效益。Sutter认为：“CIO应该要以活生生的案例与故事，取代平淡无奇的作业报告，这样更能说服他人。”
技巧3：强化数据管理能力
CIO在下达任何指令或决策时，背后一定要有足够的数据加以支持。就像医生追踪病患的心跳与血压…等数据一样，CIO也应该对一些IT的关键数据有所掌握，如IT的成本结构（包含固定成本与变动成本）、会影响IT绩效表现的成本因子，以及过去与未来3年企业对于IT绩效的衡量方式与标准…等。Cerberus公司（该公司于2007年买下了克赖斯勒汽车公司）的前任IT主管与现任资深顾问Albert Eng表示，特别是在公司成为并购目标之时，这些与IT的相关数据更是重要。它们能协助高层正确的评估你的团队表现、了解系统的作业能力、维持对于过去项目的评价，以及用足够引人注意的方式，保住你在并购后的饭碗。
Sabre的CIO Barry Vandevier表示，即便不为并购做准备，CIO也应该要知道这些重要的数据从何而来。Sabre这家有30亿美金营业额的公司近几年来一直努力地压缩IT成本，藉以对抗航空旅行业长期以来的成本压力。
航空旅行业最大的成本来自人工。在比较过美国与其它国家的人工后，Sabre发现国内的劳工成本要高出许多。但Sabre并没有因此立刻进行大规模的外包，相反地，他们依据公司市场扩展、顾客数量…等考虑因素，开始在不同的地理区域，像是波兰、南非及印度聘用员工，并尽可能地利用科技，提供客户最贴身的服务项目。根据上述的原则，在2003年时，Sabre的IT部门在美国的人力占85%；2006年之后则降为45%。“部份原因是因为并购了欧洲的公司。”Vandevier强调：“但更重要的理由是基于效能的考虑。”这对Sabre来说是家常便饭的事。
技巧4：达成双边互动
你知道现在最流行的“Leadership Table”议题吗？赶快发展一套属于自己的“Leadership Table”吧！有好几位受访的CIO为了让IT项目更能符合企业的营运目标，而自己设立了一个IT指导委员会，并且邀请CEO的加入。从事网络交易的Scottrade的CIO Ian Patterson表示，此项举措有助于强化IT的职能，同时让系统发展的工作更加顺利。
举例来说，Patterson表示，在去年10月份的一场会议中，他与CEO─Riney，以及多位的IT经理，共同讨论将顾客期望纳入Scottrade产品与服务项目的处理进度。传统的做法，会先有一个产品发展小组负责处理规格与范围，然后他们再与IT部门人员商讨实际的做法。“这过程需要来来回回好几次，而且中间有些讯息会被过滤与扭曲。”Patterson这么强调。因此Riney直接指示，让IT人员直接参与顾客的讨论，以获得从顾客手中的第一手信息。
Patterson表示：“这种互动方式是双向的，CIO不是只有听CEO指示的份。”这非常有助于双方的相互了解。
至于在Bright Horizons公司，Young也创立了有财务长、CEO与其它高阶经理人参与的信息危机处理小组。他创立此小组的目的，有一部份是想藉此展示IT在处理数据安全问题方面的主导能力。“予其坐待他人定义你的工作范围与内容，倒不如自己主动设定整体的架构。”Young这么表示。他也强调所谓的“营运”，其实与IT是一为二，二为一的事情。
当然，在这过程中，CIO本身也需要搭配“丰富的知识领域”、“良好的说服技巧”，以及“强大的数据管理”…等能力，才能让互动更加顺畅。最终目标：顾客
一个成功的CIO，应该要达成两项目标：协助内部员工提高生产效率，以及帮助营运单位获取更多购买公司产品与服务的顾客。
但不幸的是，到目前为止，绝大部份的CIO都把工作重心放在第一项─这点他们与他们的老板都心知肚明。根据本次《2009年CIO大调查》，IT在去年的主要工作目标项目，“提高员工生产力”是第一项，“管理客户关系”与“争取及保留顾客”则几乎跌出10名榜外。而Forrester调查CEO及营运单位主管也发现，这些人也都认为：IT投入太多资源在“提高员工生产力”上，但他们真正需要IT帮助的，则是“争取及保留顾客”─这才是他们最关心的事情。
对某些公司来说，像是Fandango或Sabre这类在线票务订购公司，IT就是他们的营运核心。而对于一些老式一点的企业而言，有些公司也正积极的运用IT进行转型，举例来说，像Geico就利用新的网站通路进行销售，同时也获得不错的成绩。
如果CIO还认为“顾客是别的单位要负责处理的事情”，那他很快就会职位不保。Geico的Reed这么表示。除了公司内部的IT管理外，现在Reed还要负责公司的在线业务单位─那可是公司未来发展的重要关键。现在该公司绝大部份的保险订单，都是透过在线交易完成。
“我不能抛下这份职务。扩大公司业绩与留住顾客，现在已经成为我工作的重要指标─我也是要背业绩的。”Reed这么表示。他这句话可不是在开玩笑。在CIO记者采访他的过程中，他就一直要求记者上网索取该公司保险的免费报价。（由该公司数据探勘系统自动发出。）
现在几乎无论在何种产业，IT都已经能够直接接触顾客了。Fandango的技术长Shane O’Neill表示：“即便只是单纯提供公司信息的浏览式网页，也都可算是某种型式的接触顾客、促进交易的行为。 ”
传统过份重视内部员工需求的思维，往往让CIO忽略了与顾客互动，甚至是分析顾客需求趋势的重要性。YRC Worldwide这家营业额960亿美元的运输公司，其CIO Michael Rapken认为：“大部份的CIO只想到‘如何支持营销与业务运作’，而没考虑到其实我们自己也能够创造利润。”
虽然从目前的调查中，尚未看出CEO有赋予CIO直接争取顾客的目标与使命。不过CEO认为IT会是争取与保留顾客重要关键的想法，却是非常清楚的。Sabre的Vandevier说：“现在这个时间点正是CIO表现其创造力的大好时机，任何有助于产生新营收的主意，都非常受到高层欢迎。”
但是千万不要只是呆坐在那，要善用你所创造的互动平台。此举不但能够加深CEO对你提案的印象，也能及早得到其它同僚的相关建议。Sutter表示，当你有意针对分公司、经销商、零售通路…等顾客服务据点进行提案时，可以先请CFO参与，他能够很快的响应你的意见，避免因为你的某些疏失而对公司造成伤害。此外，你还可以邀请你的IT部属一起参与讨论，他们将可以带给你许多不同的观点与想法，特别是在目前训练费与差旅费都被精简的当下，这项措施能够激励IT人员的工作情绪，让他们更有参与感。
的确，在不景气的年代，许多企业的IT费用都被精简。但身为CIO，可不能被此所限，而应该想办法以现存的应用架构为基础，提供更多能吸引顾客的功能与服务。“即便目标降低，预算下滑，但IT仍应保有创新与创造的精神。”YRC的Rapken这么强调。
千万别重蹈覆辙
回顾上次2001年网络泡沫化后的经济危机，其产生的原因就是IT过度美化它创造营收的能力，导致人们盲目相信而投入大笔经费所造成。经过这次的教训后，现在CIO变得更聪明，已经知道如何运用新的运作架构来产生营收─那就是站在支持的立场，“搜集、整理、分析大量的顾客资料，以提供业务有力的工具，协助他们各种行动运算装置中使用”。但接下来CIO所要扮演的角色已远超过于此，他们需要把营运目标转换成各种IT方案，以得出具体的结果并成为“IT可创造营收”的动听故事。
唯一能让CIO不蹈2001覆辙的方式，就是CIO要坚守自己的信心，不要放弃投资，也不要只是坐在那，等着别人告诉你该做什么。
CIO在组织中的身分与定位，是在与CEO一次又一次的互动中测试出来的。假如CIO一直无法抓住CEO真正的想法，或是误解公司营运确实的重点，那遇到预算缩减，甚至裁员的下场，也是很必然的事情。CIO必须了解你的企业，并能解释为何IT能够为企业达成该项目标─有IT与没IT，在那个地方会不一样？
“CIO如果只是坐待时间过去，任凭预算删除，也没有积极向CEO阐述IT的价值。”Patterson表示：“那他一定待不久。”换句话说，CIO该采取一些行动，不要只是静静地让自己陷入失败的冏境。
