在两化融合的进程中,企业如何推进自身的信息化与工业化融合?下面是一组海尔的业务数据:海尔的产品每天通过全球58000多个营销网点,销往世界160多个国家和地区,每月接到60000多个订单,总计管理38万种物料。所有这些运作都通过海尔的信息化系统完成。在这个看起来已经很复杂的业务和信息系统的基础上,海尔又开始了两化融合的新的探索和实践……
危机中的涅槃
在这次金融危机中,由于消费市场大幅度萎缩,企业遇到的主要问题一是库存积压严重,二是应收账款难以回笼。特别是对于出口型企业,资金链断裂、企业库存过多,是其面临倒闭的主要威胁。要克服这两大难题,必须进行运营模式的创新。海尔应对这场危机的商业模式的创新之一是“零库存下的即需即供”:从用户需求出发,直接颠覆向各地DC(中心库)发货,再从DC到客户到用户的模式,取消DC仓库,围绕客户需求,与客户展开预测、订单、发货的高效周单协同,从而使库存资金占用天数由过去的20天下降到了目前的5天,是中国工业企业平均值的十分之一。而且,这一模式还促使企业在研发上实现即需即变,制造上实现即需即制,营销上实现现款现货、零库存,物流上实现即需即送。这一模式的创新来自于信息系统的支撑。
正如2009年1月1日,温总理来青岛视察海尔集团,集团首席执行官张瑞敏汇报说:“金融危机中,我们不仅要‘过冬’,还要学会‘冬泳’。”温总理对此给予了肯定,并指示说:“危机中有机遇,机遇就在于创新!”25年来,海尔始终坚持“过冬”的危机意识,锻炼“冬泳”的体魄,打造适合自己的创新体系,以期最终实现企业发展最高目标——— 基业长青。
不仅是“零库存下即需即供”的创新,海尔也在剧烈变化的环境中提出了自己更高的涅目标,即通过三个转型,来实现企业竞争力的提升:第一,要融入信息化时代,使海尔从“企业的信息化”向“信息化的企业”转变;第二,企业的转型,即海尔必须从制造业向服务业转型;第三,企业文化的转化,即海尔要建立“人单合一”的双赢文化。
从企业的信息化到信息化的企业
海尔认为,“企业的信息化”指的是信息化以企业为中心,目的是提升企业运营平台的能力,而“信息化的企业”指的是信息化以用户为中心,目的是要把用户的期望与不满转变成满足和信赖。要做到这一点,企业需要思考如何能快速准确地感知用户的期望,以及如何整合企业内外资源去提供满足用户期望的产品和服务。尤其是在互联网环境下,如何让企业转型去关注用户;如何让用户参与价值的创造(Web2.0的应用),如何在开放的平台中交互和交易,如何应用虚拟社区去经营用户群等等。这些都是“企业的信息化”无法回答的问题。“因为在‘企业的信息化’中,信息化还是外在的工具,而在‘信息化企业’中,信息化才是企业内在的竞争力。企业能够买来ERP,但买不来竞争力;企业能够建网站,但不一定能建立起企业在互联网时代的竞争力。”海尔集团流程与系统创新部总监谢海琴向《中国电子报》表示。
为了实现向“信息化企业”的转型,海尔在流程和系统创新方面做了很多探索:应用重点转向客户需求的获取,与重要的合作伙伴实现动态的预测、订单、库存的高效协同;以用户,客户的需求,来驱动3大应用领域GTM(贸易管理平台)、PLM(产品生命周期管理)、SCM(供应链管理)的整合,实现端到端可视化。例如“人单酬”的系统,围绕销售代表如何满足用户需求,把销售目标、预测计划、订单、销售速度,产品赢利能力等都全部按人按单来进行索引,销售代表可以看到自己每天的业绩。这个业绩不再是过去的一个简单的销量、销额的数字,员工通过这个系统可以了解到:哪些产品组合能更有利润?与客户的预测准确率是否提高?销售的速度是否符合周单周销?这个系统如同一个销售代表的平衡记分卡,能否提供客户、流程、财务指标、提高的价值以及个人最终获得的报酬等信息。
“过去我们建设系统更多地关注系统功能以及上线时间,现在必须考虑信息系统的建设或更新对商业模式的贡献,以及所需的前提条件,比如组织到位情况、衡量机制的制定、基础工作到位情况,只有这样才能保证信息系统最后成为企业的竞争力之一。”谢海琴向记者表示。
而在传统的IT基础架构领域,海尔也转向“买服务不买服务器”的模式,比如搭建企业内部的“云”,通过虚拟化平台,实现快速资源调配,获得动态发展和低成本运营的能力;通过SLA服务模式,逐步外包如数据中心、基础运维、应用运维等环节,从而能有更多的精力投入SOA(面向服务的体系结构)、EAI(企业应用集成)的建设中。“我们还有非常多的工作要做,特别是如何部署互联网策略。例如,在这个时代如何将企业与用户交互、与客户交互,如何实时地预测、分析出用户、客户的需求,并通过这些需求来整合企业后端的系统和流程。这些都是我们成为一个信息化的企业要面临的重要挑战,但也是我们转型的契机!”谢海琴有感而发。
