从2011年3月10日算起，今天是张大中在国美履新的第58天。
45岁创办大中音响城，进入家电零售领域；51岁成立大中电器城，2004年大中电器城达到80亿元销售额；2007年，59岁的张大中以36亿元将一手创办的大中电器全部股份卖给国美“终于离开了竞争激烈、非常复杂的局面”。
国美前董事局主席陈晓曾说，张大中不会再参与到家电这个行业中来了。卖掉大中电器后，张大中将主要精力放在金融证券、商业连锁等细分领域的投资，逐渐淡出家电业。
然而，当陈晓与黄光裕最终决裂、黄氏家族向张大中抛出橄榄枝后，张大中归来———从企业家到投资人再到职业经理人，做了四年家电“局外人”的张大中以国美董事局主席的新身份回归家电业。
“黄主席与陈主席的故事大家基本听完了，下一步该我干活了，下面就是干活的故事了。”张大中日前接受南都记者专访时坦言，他来操盘这个企业，首先面临的挑战就是，如何让国美继续担当领航者的角色。
【谈履新】国美需要，本人乐而为之
南方都市报：3月初，国美宣布您接任陈晓成为国美新董事局主席的时候，几乎所有人都觉得非常意外，什么原因让您去接受这个风口浪尖的职位？
张大中：接受国美董事会邀请的时候，我是这样考虑的。首先，国美电器是中国家电市场的领航者，对中国家电市场现代化起到了举足轻重的作用。
另外，我对国美非常熟悉，2004、2005年的时候，大中和国美都是近距离竞争，在竞争中共同发展壮大，所以董事会向我发出邀请，我觉得对我来说是很大的荣幸。而这个行业我也非常熟悉，国美董事局主席这个职位，也让我的一些特长、爱好能够继续发挥。
国美仅仅有点小的意外，我想，在本人和董事会、执行层通力合作之下，能够在不长的时间内，将国美锻造成在世界上受人尊敬的企业。
南都：您和黄光裕、杜鹃夫妇熟悉么？
张大中：杜总我不太熟悉。对黄光裕先生，我也主要是在竞争过程中了解的。他是个非常敬业的企业家，黄先生打造的企业聘请我，我觉得用北京话讲，人家看得起你，咱们应该给面子是不是？
南都：很好奇，您和黄光裕当年是如何竞争的？
张大中：举个例子，2004年前后，黄光裕有间2000平方米的店，我的大中店在玉泉路，有1万平方米。他是卖彩电出身，我是卖音响出身，我彩电只占销售额5%，北京城已经快被他垄断了，那我怎么办？干脆我把彩电的价格定得比你国美还低吧！我只有比你低我才能赢你，同时我低我还不能赔本，我就买1000送100，100块钱在我店里买别的东西。
我一下子就让黄光裕头疼了！他马上明白，2000平方米的店不行，必须得丰富门类。他知道，大中之所以能这么干，是因为店面大，商品种类丰富。黄光裕学得很快，后来他在全国开店的时候，全部是5000到1万平米了。
我们是在竞争中切磋，你一招我一式，一看就明白。
南都：从创业到投资，现在又回来做企业，怎么看这种角色转换？
张大中：2007年大中卖了以后，我这几年主要是搞一些投资。做过企业的人去做投资，你会对企业看得更清楚——— 一看就能够看出来，这个企业在老板领导下，未来的前景会怎么样。你投资的准确度，比基金经理还可能要高一些。比如我们最近做了一些投资，包括万达这样的大型企业，还有一些未来在中国的某些领域都会有影响力的项目。
应该说，搞投资比做企业要轻松，因为做企业事无巨细，非常繁重。我原来也是创始股东，在整个企业的规划、发展这些方面有特长。国美电器的股东们也希望我在企业未来发展上多做一些规划性的工作，另外能够将大小股东的利益和管理层的利益协调好 。具 体 细节不便透露更多。
【谈压力】如何让国美继续“领航”
南都：您操盘大中时，大中最多也只有近百家门店；而国美现在有1400多家门店，面临的线上线下竞争也更为激烈，您会不会觉得有很大压力？
张大中：不可否认，这两年由于国美的一些故事，影响了国美的发展速度，拉近了和竞争对手之间的距离。那么我来操盘这个企业，首先面临的挑战就是，如何让这个企业继续在中国担当领航者的角色。
其次，国美也面临着其他业态的挑战。我进入国美之后，高度重视互联网技术的发展和网上销售的变化发展，不但关注国内，而且关注国外，比如百思买网上销售的情况怎样，还有日本一些企业的网上销售情况。
国美去年收购了库巴网，现在国美电器的自有网站也开始运营，国美对这种变化是应该紧紧把握住的。
南都：3月底的时候，您签署了国美新版5年计划，明确提出今年要开店480家，这也是国美历史上开店最多的一年。大家普遍认为，这是弃陈晓稳健策略、复辟黄光裕跑马圈地路线的一份计划，您怎么看？
张大中：黄主席引领国美的时候，应该说发展速度非常快，扮演了领航者的角色；陈晓在国美做了两年董事局主席，也体现了他的运作风格。
根据新的5年规划，国美计划在5年内做到2000亿的销售规模。保障五年规划实施的一个重要举措是加快开店速度，特别是在二、三线城市。根据计划，今年国美上市和非上市两部分要新开店面480家。据我所知，一季度国美已经完成了150家以上新张门店，全年如果这么算应该是600多家。而每年开店的高峰期是4月份、9月份和12月份，根据一季度的情况看，应该说国美能够非常稳妥地完成计划。
南都：从年报上看，国美在净利润上跑输苏宁。您领导下的国美如何保证开店质量，提升赢利能力？
张大中：确实，除了加速开店外，我们也要通过提高运营和管理能力，增加单店效益，同时跟上市场变化的节奏。加快电子商务步伐、提升E R P系统，这对国美精细化管理、提高国美的赢利能力，将有巨大作用。
【谈管理】国美有很多黄光裕的“基因”
南都：回过头来，您怎么看过去一年多来的纷争？
张大中：这两年国美演绎了很多经营题材之外的故事，分散了大家的注意力，也影响了国美正常发展的速度，现在基本都翻过去了，甭管黄主席也好、陈主席也好，他们的故事基本上大家听完了，下一步该我干活了，也希望社会各界关注国美的健康发展。
我想明确地告诉大家，虽然我们拉近了和竞争对手之间的距离，但是，这不足以影响国美这家很善于不断总结经验的大企业的健康发展。国美电器是一个治理完善的上市公司，未来的发展过程中，我们会兼顾大股东、小股东、管理层各方的利益，让各方利益协调发展。
南都：很多人说国美是家族企业，打上了太多创始人个人的烙印，您怎么看？
张大中：我是这样理解的，中国很多民营企业，创始人创立了这个企业之后，给企业也留下很深的创始人文化或者习惯，国美也不例外。
国美有很多黄光裕的“基因”：专注、敬业，开会经常是半夜三四点钟，累得要死。这种敬业精神，目前依然没有因为创始股东的离开，而使大家的工作表现出懈怠。
如果说创始人占相当多数股份就是家族企业，这并不科学。黄总在企业治理和建立企业管理制度方面做了很多工作，国美电器是一家有完善治理结构的上市公司，创始人和职业经理人之间即使有一些分歧，也会通过磨合消除分歧，达成和谐，使企业健康发展。
