如何留住雇员
By Howard Kamens and Michael Prokopis
本文介绍，留住雇员在任何经济中都是有意义的，公司可以使用无数的技术来帮助保留其高素质的雇员。
我们都已经听到过一些英特网站(dot.com)的故事，它们在急于招聘和保留雇员时提供近乎荒谬的额外津贴。诸如惊人的股票认购权和昂贵的汽车这些额外津贴都是常见的“实惠”，提供给在这些自命不凡的公司中很吃香的雇员。
许多这些自命不凡的人与其奢侈的津贴包已经被迫摔机着陆，但是不管经济处于什么状态，努力保留有价值雇员的基本理念仍然是合理的。为什么呢？因为雇员不再感觉那种他们曾经对一个公司的忠诚。
按照贴装专家Clear Point Consultants公司的总裁兼首席执行官Carol Szatkowski女士的说法，在1990年的经济衰退之前，雇员以忠诚和稳定交换独立自主。但是今天，雇员只对其自己的事业负责，他们想要自我控制，保护自己将来不被取代。
“人们都有一种合约的心理，不管他们是兼职的顾问还是有一份全职工作。”Szatkowski说。“这种心理说，‘我只是靠我的技术吃饭，我不得不清楚我在公司所处的地位’。结果，雇主很难获得忠诚。职工整体对雇主的意图和权力感到怀疑。”因此，不管什么经济气候，如果看到更好的机会，人们就会改变工作。
由于招聘与培训新雇员的代价高，所以这是为什么公司要留住其雇员的另一个有说服力的理由。按照在加洲的Saratoga Institute所说，平均的去职位置保持75天的空缺，它至少花一年的薪金来雇用和培训一个新雇员。雇员保留顾问公司KeepEmployees Inc.(Fort Collins, CO)的总裁Philip Brewer估计成本是一个人年薪的1.5倍。
招聘和雇用的成本包括新职位的广告、面试时间、和另外的筛选费用，如测试。一旦一个新雇员已经雇用，其它费用还有旅行与搬迁的费用、雇员管理开支如医疗检查和药物测试，以及环境适应和培训费用。这些硬性费用还不包括将一个新雇员提升速度、帮助他理解一个新的公司文化、和重新建立供应商与客户之间的关系所需要的时间。虽然非免职雇员的花费可能在数量上较少，但是对该组织的质的影响可能是重大的。
在电子装配工业中，对合格雇员的竞争是艰难的。在合约制造领域的公司继续为工程师、技术员和操作员竞争，这里的人才不足。另外，对那些工作在工厂生产线的较低工资雇员的竞争是激烈的。
在这个竞争场合，电子制造商相互竞争，而且还要与诸如快餐店这样的地方竞争，他们甚至可能提供更优越的机会。例如，在麦当劳，雇员有机会得到教育资助和经理培训计划。
留住雇员的好处不只是节约直接成本。想一想很高的人员更新率会怎样影响生产线的品质、公司的整体效率、雇员的士气和客户的关系。一伙忠诚的、能干的和高度受训的工人不仅保证一个公司可以继续制造高品质的产品，而且维持良好的与供应商和客户两者的关系。
为什么雇员离去
Thomas Staffing最近报道，21%的调查回应者表示雇员保持力代表重要的社团挑战力。一些公司在调查的回应中说，雇员保留问题实际上在最近几年中增加了，新雇员是最可能流失的人。令人惊讶的是，Thomas的报告说许多公司没有尽力去减少雇员的更新，或者甚至找出为什么雇员要离去。令人震惊地有65%做很少或根本不做什么来减少人员流动。
不幸的是，合约制造商可能不是象过去那样积极地挽留雇员。这些公司成长很快，许多从未有时间去建立一种支持保留机制所必须的基础结构。随着自身的扩大，他们注意力主要集中在生意收入方面，没有发展一些计划来使其成为更加友好和高尚的工作地方。
为了保留雇员，公司必须了解为什么雇员要首先离去，不管是训练有素的工程师还是没有经验的生产线工人。令人惊讶的是，许多研究显示补偿不是最重要的理由。
按照Wyatt International, the Gartner Group和Fortune，雇员跳槽的一个重要原因是他们感觉没有得到他们需要恰当的作其工作所需要的那种支持。在电子装配制造商Plexus Corp.的人力资源专家Geoff Rulland先生将这个因素归咎于雇员与其经理人员之间缺乏沟通。“有时人们感到其经理无法沟通，渠道没有打开。”Rulland先生说。
生产线工人可能有类似的失落。例如，当一个雇员遇到设备失灵的时候，他可能告诉你，“我的机器坏了。我告诉我的主管了，现在是他的责任。”一个小时以后，机器还没有工作，雇员的主管没有解决问题。该雇员没有自主权来使某事发生，他会感到失落。虽然这是一个极端的例子，其后果可能是巨大的，因为在一个典型的合约制造商那里，一个小时的停机对利润率有重大的影响 - 每条线200,000 - 300,000美元，代表一个严重的局面。
有些雇员离开是因为他们感到不被承认或者被低估。还有些人不太适应或者对公司文化感到不舒适。当管理者对其雇员没有个人兴趣时，工人感觉好象不是一个大组织的一员。
最后，对雇员保留的大多数研究表明，许多雇员离开是由于很少职业或事业发展的机会。Clear Point公司的Szatkowski女士解释说，许多人离开工作是因为他们没有受到挑战，没有学习。“这些人对工作本身不满意，因此将到其它地方寻找更好的机会。”
帮助雇员适应
合约制造商，或任何公司，可以使用几种方法来避免由于雇员离开其组织所造成的高成本和妨碍，特别是那些在只在一个任期就离去的人。
转达一个对公司使命的清悉理解，以及雇员怎样适应这个使命。
这样做将使任何新雇员进入一个组织的道路更平坦。你可以通过提供一个全面的环境适应计划来转达公司的使命。经常我们看到，一个公司雇用一个新员工，给他们一大堆表格填写，要一个人力资源助理向他们宣读公司政策，第二天就把他们定在工作岗位上面。相反，较成功的公司向新的雇员描述其组织，转达公司文化的有关信息，通报公司的使命和战略，然后描述新的雇员如何支持这个使命。
一些公司使用相当创新的技术。例如，一个制造商播放一段来自CEO的录像剪辑，然后与一位高级别经理会谈。另外有的公司以一个开明的对话和讨论让人力资源的人与雇员交谈，以及要求阅读手册。关键是要使事情不只是填写表格和包公司手册带回家这么一个经历。
另一种使合约制造组织内的新员工，甚至的有经验的员工适应的方法是给每个人全面了解实际制造工艺。例如，一家公司已经开发一套基于英特网的训练计划，其中包括对表面贴装技术的一个概述课程。在一个两小时的自我体验中，雇员可以从这个课程很快学到一些常见的术语和定义，从而产生一股强烈的意识，今后涉及在电子装配中意味着什么。
虽然这个课程目的是针对制造操作员，但是它也完全适合于接待员、建筑维护人员、或者销售、人力资源和市场人员的。这样一个课程甚至为工程师提供一个坚实的基础。很少直接从学校出来的工程师在电子装配中有任何实际经验，因此在短短几个小时内，他们就可以基本了解其新公司的产品是怎样制造的。
无论你怎样管理，当一个新雇员完成其适应计划后，他们应该出现一个清晰的概念，公司是做什么的，自己怎样适应公司的特使使命。
建立真正与所有雇员的开明的沟通。
无论你是使用著名的技术如Open Book Management，还是只使每个人都了解公司的最新动态，你必须保持通信渠道开放。例如，当公司为华尔街准备其季度公告时，也可以把这个消息通报给雇员。这样做，经理人员可以解释生意上怎么回事，使得每个人都可以理解。
给各个级别人以更大的责任感。
使雇员涉入其工作的责任不仅帮助你留住这个工人，而且对你的公司有明显的好处。前面有关当停机的时候雇员不能采取行动的例子解释了赋予员工采取行动的权利的重要性。Nordstrom是非常成功的高档消费零售连锁销售机构，它有唯一一条的人员守则，“第一条规则：任何时候都要使用你的良好判断，再没有其它规则了。”
给予更大责任的一个方法涉及独立工作小组或工作单位的使用。在这些小组中，人们在一条线上工作，分享责任与控制。当他们有问题的时候，管理层赋予他们自己解决问题的权利。
承认每个人的贡献，无论是金钱上的还是非金钱上的。
很明显，金钱仍是一个重要的鼓励。获得公平和有竞争性的工资继续排在为什么人们留在工作上的五个主要理由之首。可是，在公司支付同样工资的可比较工种中，一些组织寻求非金钱的补偿作为留住有价值雇员的一个方法。
Plexus公司的Rulland把他保留雇员的成功归功于其良好的津贴包。虽然包中的许多项与其它公司提供的一样，但是Plexus提供有薪的雇员假期和私人假期、401K计划和从其工作第一天起的保险津贴。
对于其他雇员，一个强有力的鼓励可能是把他看成是该月的特别雇员，有一些有关的奖赏，如特殊的停车位和在公司的新闻信中公布。还有人会重视诸如参加外地会议的一些机会。对于生产线员工，其它类型的福利可以包括，如GED计划、学位教育资助、或者灵活的工作时间。
给予雇员权益，如股票或股票认购权，将他们更紧密地与公司捆绑在一起，增加其忠诚。使人们知道作为一名公司所有者意味着什么，这一点是重要的。按照Rulland，Plexus公司提供给其雇员一无息贷款，使他们能够购买家庭计算机。自然，雇员喜欢这样的奖赏，因为这使他们可以升级个人计算机，以及在家里接收电子邮件和访问英特网。Plexus公司受益的是，得到计算机技术提高的员工，以及将人们花在英特网上的时间转移到家里去了。雇用新员工的费用远超过这些和其它补偿工人的积极方法。
鼓励管理人员对所有雇员建立个人兴趣，提供他们以诚实、开放的定期反馈。
那些花时间去了解其直接下属及其家庭的管理者会在这些人中间产生忠诚。作家Bill Catlette和Richard Hadden在他们的书 Contented Cows Give Better Milk - The Plain Truth About Employee Relations and Your Bottom Line 中说“那些被人在乎和启用的雇员承担的事情更多”。正确对待别人将鼓励他们更好、更快、更努力和工作，并且变动少。
另外，提供好的、诚实的、开放反馈帮助雇员理解他们所处的位置和提高表现。反馈不是意味着只作年度表扬。它意味着形成在管理者与那些向其报告的人之间的开放的和行进中的对话。
理解人们有的个人需求，帮助填补这些需求。
你的公司可以提供一些方法，帮助人们打理有时可能是有压力的个人生活。在双方挣钱的家庭中，人们要巧妙处理许多责任。认识这些挑战和帮助人们对付这些挑战显示一个公司对这些工人所承担的义务。
许多公司已经发展一个积极的计划来帮助其雇员。例如，BankBoston给其工人提供一个Snowy Day计划。当由于暴风雪学校关闭时，该银行为其雇员的小孩提供一个安全的庇护场所，不收费用。雇员确实很感激这种支持育儿行动。这个计划也意味着BankBoston的雇员不必耽误当天的工作。
其它有些公司提供他们所谓的个人服务。他们或者将这些服务由外面的公司来做，或者内部处理。因为美国人花大约22%的时间来处理家庭责任，服务公司将做杂货采购、清洗衣服或送出和执回干洗、照料宠物、接待房东或修理工、和完成其它许多服务。还有公司提供场内干洗、洗车或财务服务。
一些雇员可能希望参加特别的兴趣课程，范围从个人致富课程到其它提供新技术和额外机会的课程。许多在线公司提供远程教学课程直接到雇员的桌面，或者到培训区域的工作站。雇员可以得到GED、MBA学位、额外的管理训练、或那些可以应用于工作的训练。
一些公司提供工业特殊培训。例如，一个电子工业公司提供一个29在线课时的全面课程，用来培训那些涉及印刷电路板装配的操作员。通过使用视频、音频和多媒体模拟，该公司的软件对广泛的机器培训新的和有经验的操作员。使用这类系统使得操作员快速的学习新技术变得更加容易。
结论
无论在经济发展的好坏时期，电子装配工业都必须具有一个忠诚的、勤奋的、保证高品质产品与服务的劳动大军。公司不可能选择使用这里所描述的所有技术，但是保留高素质雇员的承诺将在许多方面得到回报。
Howard Kamens is vice president of Training Solutions, e-mail: hkamens@cps.cookson.com and Michael Prokopis is vice president of Consulting Solutions, e-mail: mprokopis@cpscookson.com; both with Cookson Performance Solutions, Foxborough, MA.
(A 06/19/2001)
