一般人对于项目管理之概念，倾向于认为大型项目才需要利用项目管理的方法进行管制。好比新系统开发，需要大量人员投入，花费数月甚或年余时间，经由不断编码、测试除错的过程，正式推出上市，这种整体发展的过程才需要项目管理。可是在这个求速度、讲变化的时代，有任何人可以说他的工作不需要讲求质量、时程及成本吗？如果不能以项目管理之方法管制工作，不能从质量、时程、成本间求取平衡，如何又能够面对速度及变化之要求？
实际要成功的完成一个项目并不简单。成功项目的定义是同时达到不超出时程、不超过成本及合乎质量要求之条件。好吧！有人也许说：那我就依照前言所述的「在执行过 程中看紧一点」不就得了？试将场景搬到以下的状况：
『某天早上，当你（妳）走进公司，老板把你（妳）叫进办公室并且说「嗨！机会来了！公司刚决定××项目由你（妳）负责，好好做，不要搞砸了」。兴奋之余，下一步你该怎么办？』成熟的项目人员会马上把思绪组织起来，考虑下列问题：
1. 如何将顾客的「需要」反映到「水平、规格」上？项目执行过程中如果遇到技术或管理上之突破或困顿，如何反映在项目计划或者项目目标之改变上？（范围管理）
2. 如何来预估所需之时间及成本？预估出来的时间及成本是否真能反映实际状况？项目执行过程中应采取何种手段来有效控管时程及成本？（时间、成本管理）
3. 项目产品之质量应如何维持？项目之质量又应如何维持？（质量管理）
4. 影响项目顺利完成之关键因素有那些？该采取何种手段以消弭这些因素？（风险管理）
5. 项目从概念形成一直到收尾，需要那些人力资源之参与？如何获得？又该如何领导及激励他们？（人力资源管理）
6. 项目应建立何种垂直及水平之沟通管道？各类型之项目会议应何时召开、如何召开及何人参与？项目文件之类型及管理方式又如何？（沟通管理）
7. 项目所需之人力资源、设备、原物料是否可以获得？应如何获得？何种获得方式最符时效？（采购管理）
8. 项目经理是否称职？项目成员是否称职？企业文化是否支持项目式管理？项目管理办公室之功能如何发挥？如何运用最新的信息技术辅助项目管理？各种管理技术如何运用至项目发展之各个过程中？（整合管理）
项目有其一定之发展过程及管理程序，其整体架构可由下图来说明。
任何的项目在发展过程中，一定经过概念形成、计划、执行、控管及收尾五个阶段。概念形成就是需要（Wants）的产生，不论这个「需要」是由顾客牵引（Pull）或是技术推播（Push）产生的，反正总是有个开头，没有第一步，其它的也就不必再谈了。
将「需要」定型成为外在的功能水平（Functional performance）及内在的技术规格（Specification），并为达到此规格应完成之工作列出清单，加上时程及成本因素后，便完成了一个最基本的项目计划。接下来就是按图索骥，依着计划一步一步去做，而在执行的过程中看紧一点，不要超脱进度及成本的要求，一个项目才能大致说是成功的。
速度，是e时代提高竞争力的主要利器。系统开发要快、建置要快、研改维护也要快。在上市时间的压力下，项目管理人员必须考虑：
1. 系统开发不可避免的必须经过构想、设计、发展、运用之循环，项目人员必须预先完成次二至三个循环之规划，以安排所需资源之计划。
2. 项目管理之过程（概念形成、计划、执行、控管及收尾）可以适度调整，但不可因噎废食，为了速度而放弃项目管理之整体架构。
3. 运用项目总时程的10-20%时间好好的规划一下要做的事，可以省郄因为错误而重做 （Rework）之风险。
4. 项目过程是不断决策的过程，譬如质量/时程/成本之取舍要做决策，风险承担也要做决策。项目小组应建立良好的决策机制，以避免仓促而思虑不周的决定。
5. 产品发展先要求完整，再要求完美。企业项目管理人员可适度考虑将侦错之工作交由顾客进行。但是，记住，这是要承担风险的！
有效利用internet之优势，与顾客沟通、与项目成员沟通、与企业内所有人员沟通，并且进行修订及维护版本之发布。
项目管理是面对问题时做事的流程及方法，在美国项目管理学会所出版的A Guide to the Project Management Body of Knowledge（PMBOK）中所述及的只是项目管理之基本，等于是打地基的工作，至于说要盖怎么样的房子，就看各个行业如何设计。有效的运用项目管理手段，配合e时代环境需求，以新的思维来经营项目，才是项目成功最主要的关键。
作/转载者：郑文彬
来源：项目管理者联盟
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