前几日，我有幸听了唐骏①关于“成功软件企业的经营模式与文化”的演讲。在会上，他谈到中国目前靠软件盈利（一定规模）的企业最多不超过5家。这一结论深深地震撼了我。难道国内成千上万家软件企业都在亏损吗？而为什么亏损呢？我想，一个个的软件项目延期、超出预算、质量低下是亏损的原因，而最根本的不是技术问题，而是管理问题。质量管理也是很重要的方面。
从理论来看，质量管理应该属于项目管理的一部分。我们在实际运作过程中也不要把项目管理和质量管理分离开来。有些项目经理认为“提高质量就意味着成本更高、延迟交付”，这是一个比较片面的观点。多数情况下，质量和进度不是矛盾和冤家，而是可以协调和统一的。举例来说，移动网管维护项目为完成一个约20人日的维护需求，在设计和编码阶段比计划多花了0.5人日，测试阶段就比计划少花了6.5人日完成。这说明质量不但提前了进度，而且降低了成本。在有些特殊情况下，比如规模较小、需求变化较快、进度较紧的项目，我们可以采取更为灵活、敏捷的开发方式，但是这些方式应该在不影响产品质量的前提下进行。
然而，现实情况往往比较复杂，也许会存在质量与进度相对立的情况。在这种情况下，应该以公司的商业目标为基准，寻求质量、进度、成本三者之间的平衡。而如何寻找平衡点呢？由于项目相关者（包括公司、部门经理、项目经理、员工、客户等）对质量利益（包括短期利益和长期利益）的获得不同以及质量观念的差异，存在不同的平衡点，从而引起质量方面的纷争和抵触。为了协调项目相关者的这种矛盾，责权利最大的一方（一般是公司）应该起到关键的作用。一方面要解决质量观念差异的问题，最好通过自上而下的教育、培训。为什么需要自上而下呢？经验告诉我们，公司领导学好了质量管理方法，才能采用正确的质量管理方案，才能有更强的执行力，才能选用合格的质量人员，才能看得到比较明显的质量改善效果，才能形成良性循环。另一方面，就是授权相关人员进行监督，控制平衡点移动到最佳位置。一般情况下，公司的质量管理员应该担当这种责任，但领导需要授予他们相应的权利。在企业中，责任和权利是成正比的。如果质量管理员的地位无足轻重，那么必然导致产品质量无足轻重。
从另一个层面来说，质量管理员应该具备双重角色。他们的工作不仅仅是监督和控制，更重要的是服务。服务的对象包括公司、领导、开发人员、客户等。他应该收集、统计、分析数据，向领导和客户提供项目情况，提高项目的透明度，并为公司留下经验数据。他应该向开发人员讲解质量观念、过程要求、模板和工具的使用等。此外，好的质量管理员还应该采取各种方法来提高产品质量、提高工作效率、降低成本，比如引进新工具、采用新方法、改进过程、建立知识库等。由于服务面对的是顾客（内部顾客和外部顾客），服务的质量就应该采用顾客满意度来评估。因此，质量管理员应该时常反省自己的服务质量，经常向领导、开发人员了解情况，询问他们的需求，分析成功的经验和失败的原因，并及时调整自己的工作方法。
监督者和服务者，看似两个不可融合的角色，实际上是一个统一体。监督与服务共同存在于质量管理工作中，并且可以相互转化达到平衡。这种平衡也就是一种艺术，它需要根据企业的文化进行调整。在一个氛围活跃、高技术、创新能力强的企业，质量管理员应该倾向于服务角色；而在一个强纪律、低技术、规章制度成熟的企业，质量管理员就应该倾向于监督角色。一般情况下，无论哪种企业，质量管理员都应该具备监督和服务两种职能。这就要求质量管理员在工作中能随时调换自己的角色，同时要经常地跳出项目、部门、现在的范围，站在更广泛、更长远的立场来实施质量管理工作。
总的来说，要解决好质量管理的问题，很重要的是要找准两个平衡点：一个是根据商业目标找到项目在进度与质量之间的平衡点；一个是根据企业文化找到质量管理员在监督和服务两种角色之间的平衡点。把握好这两种平衡，有助于企业提高持续的盈利能力。
①唐骏,现任微软（中国）有限公司总裁（写该篇文章时,现加入盛大）
