2003年10月18日，“宇通”重组“郑工”成立“宇通重工”，一石激起千层浪；2004年11月，在上海bauma China 2004上，宇通重工被誉为工程机械行业的一匹黑马。两年后，我们回首宇通重工所走过的历程，它的发展代表了许许多多处于发展与转型期的企业的发展经历：在开拓与反思、尝试与总结中不断地摸索。
一年后，再见到宇通重工副总经理兼营销公司总经理田丰时，他依然是踌躇满志，所不同的是，对工程机械行业有了更深刻而成熟的思考。
变则通，通则久
在过去的两年间，宇通重工一直在调整，从营销战略调整到产品定位调整，宇通重工始终在寻找破立之间的平衡点。从全面整合营销系统，到大刀阔斧地拓展其产品系列。其中所饱含的各种滋味，恐怕只有宇通重工的领导层才能深刻体味。2003年10月，宇通全面入主郑工，在工程机械行业内刮起了一股清新之风。宇通跨行业进入工程机械行业以后，不仅给整个企业带来了生机，也带来了宇通客车的霸气！2004年11月，宇通重工一路披荆斩棘，快速进入压实机械、桩工机械和混凝土机械等领域，成为行业一匹名副其实的黑马。
当外界赞叹于宇通重工的快速发展时，此时的宇通重工却开始“停顿”下来，开始了下一轮的战略思考。2005年10月，当我们在第八届BICES展会上见到宇通重工的新帅——吴项林、原宇通客车总经理时，我们知道宇通集团开始了另一轮的战略布局。
宇通重工副总经理田丰把这一变动归结于：“经过一两年的摸索，我们发现进入工程机械行业的困难比我们预想的要大。过去两年间，宇通重工虽然在全速前进，但我们低估了这个行业带来的挑战，宇通重工的发展还不够稳健。虽然宇通重工具有很强的资金实力和资源整合的能力，但我们对企业的发展必须要有一个客观的评价，企业必须要具有资金积累的能力才能取得可持续发展。”
正如田丰所言，工程机械行业比客车行业的发展晚了一个阶段，客车行业已经发展到了以核心竞争力为主的竞争阶段，以技术引领行业发展是其主要特征。而工程机械行业现在还处在一种非常无序的竞争状态，价格和付款方式是企业间竞争的主要方式。他坦言：“这种状态不会持续太久，这是一种非常不健康的竞争方式。我认为工程机械行业至少要经过2～3年的发展，甚至更长时间，才能进入到以技术引领行业发展的阶段，才能使竞争走向有序。只有进入有序竞争之后，行业发展才能够走向规范。”正是基于上述考虑，宇通集团开始对其资源进行优化和整合，同时，宇通集团也对宇通重工的高层领导提出了更高的要求。
从区域品牌做起
作为客车行业当之无愧的领头羊，宇通客车的发展经验是宇通集团最宝贵的财富。而这笔财富，只有选择在合适的时机、用到合适的地点才能转化成价值。而此时，在工程机械行业，这个几乎是重复着5年前、10年前客车行业的发展轨迹向前迈进的行业，正在寻找着这样一种方式。而此时，也正是将宇通客车这笔财富运用到宇通重工发展中的最好时机。
田丰说：“宇通重工现在工程机械行业里的压力很大，但我们相信机遇依然存在，因为现在工程机械行业的竞争格局还没有完全形成，竞争局势不明朗。即使是那些大企业，发展也存在一些体制上的问题和应收账款无法解决的问题。”对于宇通重工而言，如何把握未来2～3年的发展至关重要。
身为宇通重工的副总经理兼销售总经理，田丰做出了“打造区域品牌”的战略决策。2006年，宇通重工将会全面调整目标市场，重点出击区域市场，将销售政策的重心集中在山西、河南、河北、陕西和湖北。先在这些市场上建立宇通重工的区域性品牌，再通过2～3年的时间，将宇通重工打造成为一个西部市场认可的品牌，然后，将宇通重工打造成为一个和宇通客车一样的全国性的品牌！宇通重工打造区域品牌战略的制定也是借鉴了宇通客车的发展模式，这种模式是否适用于工程机械，现在下结论还为时尚早，不过基于其在客车行业的实践经验以及工程机械行业的发展现状，我们相信，这一尝试是有意义的。
