在下班的路上打一个电话，给自己家中的热水器下达指令，回到家就立马能洗上舒服的热水澡。在前不久举办2006中国国际家电展上，西门子家电展台上展出的e控家远程控制电热水器，把以前科幻小说中的故事，变成了给人们生活带来极大便利的现实。据博世和西门子家用电器集团中国区销售总经理吴建科介绍，这种可以通过电话设定家中热水器的开关时间及水温的技术，目前在全国还是首创。它融入了人性化的理念，做到了节能环保。而博世和西门子正是因为拥有了众多这样的前瞻性技术，给发展家电业务带来了很大优势。
倾全国之力做出几项“破坏性技术”
中国家电市场竞争早已白热化，做出一些具有前瞻性技术的产品，是许多中国白色家电企业的梦想。但到目前为止，却很少能看到国内企业在白色家电上有突破性的技术变革或革命性的产品出炉。“我觉得现在要动用国家的力量做基础技术乃至产品上的突破了，否则本土企业跟国际大企业的差距太大。”在接受媒体采访时吴建科直言不讳地表达了自己的这一观点。以e控家远程控制电热水器为例，吴建科详细阐述到，这类技术不是西门子热水器做出的，而是在热水器上嫁接了西门子无绳电话的信息技术。核心技术是一块芯片，西门子投入2千万欧元（2亿人民币）做的研发。这块芯片，如果只用在热水器上，热水器的价格将是天文数字，但因为有冰箱、洗衣机等诸多家电产品分享，这款芯片的研发费用就摊薄了。博世和西门子家电，2005全球销售额是12000亿人民币，从中拿出1％来搞研发就是120亿人民币。如果对一个技术有兴趣，项目经理就能申请2亿人民币的经费，而在中国两个亿是要国家部委批准的。
传统家电跟数字等新技术的连接往往是做一些嫁接，表现为新技术的零星使用，但不是说破坏性、革命性技术研发。比如抽油烟机真正实现免擦洗，这类技术西门子家电已经有了，并使用在烤箱上。西门子暂不愿意把这个技术拿出来，因为大公司的技术推出是有节奏性控制的，它不会自己主动取代自己此前的技术。吴建科坦言道，这就是竞争。但是作为中国家电企业在技术上总在国际大企业的技术节奏控制之中，在自有核心技术上捉襟见肘，始终没有挣脱国外公司设计好的那条链子。
中国的家电产品在国际市场上卖得很便宜，吴建科认为，便宜的原因是中国没有超越别人的技术。中国家电企业的最终出路是倾全国之力，做出几项“破坏性技术”，趟出一条自由之路。比如彩电业，中国企业搞显像管，就绕不开日本、韩国企业所做的平板技术。但中国企业能否另辟蹊径，另支一个摊子，专注于激光投影技术，一按电门，墙面有多大，电视屏幕就有多大。如果TCL带着这个技术进入欧洲市场，那打响的就不光是TCL的品牌，还有中国国家品牌。所以，我觉得中国家电企业的最终出路是倾全国之力，做出几项“破坏性技术”，趟出一条自由之路。
不要指望市场通吃
吴建科认为，竞争策略就几种，比如：技术优势和成本优势。技术优势有高风险也需高投入。中国企业专注寻求规模优势，扩张并购均是围绕这一主题。规模效应做企业，是很有效的方法。但企业在发展中明确自己的定位很重要，哪一家企业也不要指望市场通吃。
西门子对质量的苛刻和在中国打造高端的定位，本身拒绝了一部分的消费者。西门子的定位并不是要成为市场第一。因为它不可能。吴建科认为，卖得最多的肯定不是最好的东西。哪个地方都一样。汽车在中国卖得最多的肯定不是宝马。全世界卖得最多的不是宝马，至少2005年以前。但汽车行业业绩表现最好的就是宝马。企业要有前瞻性。
外资家电品牌在中国已经开始呈现两极分化的态势，适应中国本土化发展的越来越强，而水土不服的已经开始显现疲态。面对这种情况，吴建科认为，外资品牌应该做到的本土化。去年西门子家电的兄弟品牌博世家电首次进入中国市场，虽然采用同样的营销渠道，但公司对两大品牌采取了截然不同的营销战略，其中为中国消费者熟知的西门子家电继续保持高端品牌形象，而新进入的博世则被定位于面向年轻消费群体的时尚品牌。而为了适应中国市场消费习惯，这种定位是与博世、西门子在全球对这两个品牌的定位恰好相反的，博世在中国推出的产品也都是专为中国市场设计的。正是通过这种战略使得博世、西门子成为在中国为数不多成功运作双品牌的外资企业。
