双方解约的根本原因，上述不便透露身份的合作方高层指出，永乐、大中合作存在太多分歧，无法真正达到双赢的市场效果，永乐兼并大中后，双方管理体系、人员队伍、企业文化等方面不能达到相互融合，是导致双方解约的根本原因。业内分析师刘步尘指出，如果双方的合作只限于业务层面，那将和四年前“中永通泰” 那个松散的采购联盟没有本质区别。
据悉，双方合并后，永乐股价狂跌，永乐总市值较前一交易日缩水约18亿港元。花旗、摩根士坦利等国际投行纷纷降低其投资评级，评级“增持”调低至“减持”。知情人士指出，不被国际投行看好的本质性原因，是永乐和大中不具备合作的潜质，不能达到双赢的效果。
没有真正形成优势互补
据了解，双方的合作，没有真正形成优势互补，北京、上海两座城市，都是具有双方强势地位的市场，但却是各自单独管理，管理体系并没有融合，只是财务数据的简单相加，生硬的1+1，没有产生1+1大于2的效果。
双方除上海、北京之外，在其他城市市场地位均不占优势，在中国家电连锁业竞争如此激烈的环境下，弱者之间的联合，如同两个孩子，依然是对抗不了一个大人的。而大中在天津等地一直处于亏损状态，永乐在除上海之外的其他城市并不强势，弱势与亏损的相加，其实还是弱势与亏损，反倒增加了两家的负担。
自身管理模式
作为一个成功的企业,企业本身必须具备的凝聚不能允分体现,面对永乐收购广州东泽电器两年内还消化不了这一事实面前允份反应企业本身的民展能力是否已经具备向外发展的程度?无疑可以肯定的一点的是永乐华南二区的企业地位和企业资名在地区性而言还没有当年的一个广州东泽资名度大举个简单的事例:如果你在广州打的向司机询问到附近的永乐电器,大多司机的第一个反应问你那个永乐电器没有听说过,当你再进一步说是东泽电器的时候很多却能道出是做家电的,同样你询问的是到附近的国美或苏宁电器大部的司机却能把你带到目的地,再放眼一看当年有名的河南通利占当地家电销售市场份额51%以上现在永乐收购后却是以艰难的维持着,销售份额节节下滑!
企业发展综观来说是发展进步的,同样企业内部管理也应该是向前发展,对于永乐来说是停滞不前的,某些方面大有倒退的表现,表现在终端的执行能力与对市场的反应速度方面,举个简单例字的来说:价格体系的维护现与现场交易的反应,根据一位永乐的采购人员透露:
本来1分钟可以完成的交易,现在最少要20分才完成??? 1分钟知会营销+15分钟等厂家确认涵+2分钟传真与做单
如遇厂家业务部休息,那就不用做生意了不具备成熟企业应有的活力
从零售行业的工作流程就好比一个人的血管和神经系统,对于永乐神经系统允其量只能是一成就一个白痴儿童,繁所而没有太多实际意义的流程太多终端的反应能力慢,允份体现在永乐的各个分部所撑控的能力与市场应对上,面对日益变化的市场环境有两种选择:第一主动出击,第二被动挨打,永乐选择的第二种方法,一再复杂的流程让内部员工无所适从一再对市场拥有的主动权相让给别人!结果只有一个越做越差!
