如无意外，全球医药行业最大的一场并购将在2009年画上句号。全球最大医药生产商辉瑞（Pfizer）以680亿美元收购排行第九的惠氏（Wyeth）的并购协议正在静待各监管部门的最后审批。
十年来，不断地并购成就了辉瑞的行业领头羊地位，但并未大幅提升辉瑞的研发能力，一旦主打产品专利到期，就不得不再次求助于并购，由此落入一个恶性循环的被动式并购陷阱。
680亿美元的联姻
7月20日，惠氏股东大会以压倒性的多数投票，通过了公司被收购的决议。不过，该项交易的最后完成尚需等待包括中国商务部在内其他区域市场监管部门的审批通过。
此前有外电报道，辉瑞会继续保留惠氏顶级科学家，但预计在新公司范围内将裁员2万人，关闭5间制造厂，以节约成本40亿美元。时代周报记者获悉，目前惠氏中国部分员工已开始寻找新的去处。不过，对于收购案的最新进展以及中国公司的调整问题，辉瑞中国及惠氏中国方面均表示，目前还没有任何官方消息可以发布。“收购还需要其他一系列相关审批完成，预计2009年三季度末四季度初，交易能够最终完成。”惠氏中国一位高层说。
“辉瑞的当家产品立普妥在2010年3月份专利到期，是促成该项并购的关键因素，”生物谷（BioonGroup）董事长、中国医药产业技术联盟专家委员会委员张发宝博士向时代周报记者表示，此次收购是金融危机大背景与制药业特殊环境共同作用的结果，“由于研发面临窘境，辉瑞面临新品种青黄不接的尴尬局面，迫切需要找到能够应对立普妥专利到期后的新增长点。”
数据显示，仅2008年立普妥即为辉瑞创造了124亿美元的收入，占总收入的25%，为了应对即将到来的困境。2000年至今，辉瑞公司用于研发的资金超过600亿美元，但是至今尚未研制出可投入市场成为新增长引擎的产品—耗资近20亿美元的吸入式胰岛素Exubera因与销售预期差距甚大而退出市场；降脂新药Torcetrapib因患者死亡而被迫终止研发。
被动式并购
通过并购做大做强—这是辉瑞前任CEO亨利·麦金纳尔所创造的令整个制药界称道的“辉瑞模式”。然而，10年后的辉瑞仍在并购，目的却不得不从进攻转为防御。
2000年，辉瑞以900亿美元收购华纳-兰伯特公司（获得支持其10年发展的重磅药物立普妥），首次跃居为全球第一大制药公司。2年后，辉瑞以600亿美元收购知名的法玛西亚药厂，赢得了著名关节炎治疗药物西乐葆（Celebrex）的全部所有权。而后，尝到甜头的辉瑞又接连在胆固醇药、疫苗等产业方面加大并购力度。自2000-2009年的10年间，辉瑞共进行了8次并购，平均一年多一次，用于收购总投入已累计2222亿美元。
收购仍在继续，但辉瑞不得不面对的一个事实是，立普妥失去专利保护会使公司收入减少数十亿美元，而并购就是用来补偿这种损失的—惠氏现有药品的专利保护期显然更长一些。“与前几次收购的扩张意图不同，这桩交易显然属于防御型收购，而不是战略型”，易繁咨询分析师指出，辉瑞收购惠氏和默沙东（Merck）收购先灵葆雅（Schering-Plough）一样，“只是为了填补现有产品线的缺口”，此交易仅仅改善公司两三年的盈利状况而已。
张发宝认为，目前在两家公司的pipeline上，在研新药为178个，进入三期的43个，合并后仍会出现青黄不接现象。
全球医药格局生变
“该并购覆盖了治疗领域的主要药物类别，全球医药产业的集中度不断提升，市场正在走向寡头垄断的趋势。”南方医药经济研究所副所长陶剑虹向时代周报记者表示。
今年以来，辉瑞并购惠氏、默沙东并购先灵葆雅、罗氏并购基因泰克，全球医药产业接连发生了三起超级并购案。并购带来的震撼是巨大的，除了金额（高达1500多亿美元）创下医药并购史新纪录以外，还打乱了医药工业之间原有的竞争与合作格局。
“短期来看，除涉及到的中国公司业务整合之外，跨国并购对中国医药市场影响不大，但巨头们加强对包括中国在内的新兴市场争夺是一个必然趋势。”陶剑虹说。
“这些交易的共同目的是聚合研发项目，减少运营和研发成本。辉瑞和惠氏的交易仅仅是一个开端，全球医药行业很可能会就此掀起整合的风潮”，张发宝说，未来几年内中国医药市场也将有大量的并购案产生。
