吴晓滨
吴晓滨总是被叫做“吴博士”，他喜欢别人用学术称谓称呼自己。这是每天早起晚睡泡实验室，直到拿到了德国Knonstanz大学的生物化学和药理学博士学位的经历见证。这个头衔，本来也可以把他的人生轨迹引向另一条道路，成为美国或者欧洲的某个大学、研究所的“吴教授”，而不是现在惠氏中国/香港地区的总裁兼董事总经理。
从科学家到职业经理人的转轨，发生在30岁进入了拜耳做销售代表，这是一个巨大的挑战。
然而吴晓滨性格中天生拒绝平淡，期待变革。他希望在商业上的作为能胜过做科研的潜能。凭借其专业的背景和良好的沟通能力，很快他就做到了拜耳德国地区1500名业务员中的前十名。而他最打动那些德国医生和专家的梦想就是：拜耳是全球知名的制药企业，但是现在还没有进入中国，我希望有一天能把拜耳带回到中国。凭借其优异的表现，吴晓滨很快就被调到拜耳总部任市场部产品经理，后又被调到国际部负责协调全球的业务。1996年吴晓滨如愿以偿地被派回到中国，从拜耳中国的市场经理开始一直做到了拜耳医药中国区总经理，这也是跨国制药公司第一个本土的中国区最高管理者。
善于把握机会
然而这并非一个荣誉职务那么简单。他在拜耳中国期间，拜耳中国业务从几百万美元增长到2亿美元。很重要的一点就是拜耳较早对中国市场进行了大规模投入。这在当时并非易事。当时的中国医药市场还处在预热阶段，很多跨国公司虽然看到了中国市场的机会，但大多仍持谨慎策略，只设立办事处，在华投资策略也是走一步看一步。让总部及早看清中国市场的重要性并加大在中国的投资力度是吴晓滨当时的重要任务。 “有些事情只有本地的人才会更清晰地意识到，但是他们往往又缺乏和总部有效沟通的方法。”既是本地化人才，又在拜耳总部工作多年的国际背景成为了他独特的优势。和其他医药公司的相比，拜耳很早就转变了意识，大力投入新药在中国的上市，并且在华投资建厂实现大部分药品的本地生产，这为拜耳日后在中国医药市场的不俗表现打下了稳健的基石。
现在制药企业已经普及采用的销售信息化管理，也是十年前吴晓滨在拜耳期间最早从国外引入的。通过电脑信息系统，管理者能够及时、清晰地了解到销售队伍对于医院的覆盖、客户拜访频率等信息，以达到对销售体系科学化、系统化的管理。这对日后中国医药行业的销售信息化管理的推广产生了深远的影响。
吴晓滨带领的中国团队也在学会积极主动争取机会。2002年他们在总部的简报上发现一种治疗肾癌的新药将进行申报。这种药物机理同样适用于治疗肝癌。然而和中国庞大的肝癌患者人群相比，总部没有重视这个国外非多发病领域，因此根本没有考虑做肝癌的临床测试。于是，吴晓滨和拜耳中国医学部、注册部的同事连夜开始写申请报告，阐述中国市场的潜力以及中国病人的迫切需求。庞大的申请报告用电子邮件根本发不出去，第二天刻成光盘快递到总部，以赶上申请的最后截止时间。之后他们还专门派专人去总部进行陈述，终于说服了总部。吴晓滨一向认为只要是正确的事情就要坚持。当中国药监局批准这个新药在华上市的时候，吴晓滨已经离开了工作13年的拜耳就任惠氏。那一天他接到了十几个来自拜耳各个部门老同事的电话，有的人甚至激动地哭了。
吴晓滨选择离开拜耳，是又一次对于平淡的挑战。当职位安稳到连退休后的日子都能够看得清清楚楚地时候，他更希望去一家明年甚至明天都不知道会是什么样子的公司。当时的惠氏就是这样一家公司：有好的产品，却缺乏好的管理，虽然进入中国多年，但业绩平平。吴晓滨职业轨迹的改变也改变了这家全球拥有200多亿美元销售额的跨国公司在华的轨迹。
敢于向总部说“No”
吴晓滨到惠氏的2004年正是这家全球医药领域排名前十的跨国公司进入中国近20年后最困难的时期，业绩不断滑坡、内部管理问题重重、人员流失严重、还有外部危机事件的冲击…… 吴晓滨上任后果断改变原来的销售方式和业务结构,加快市场反应速度和新产品在华上市速度，同时大力营造以绩效为导向的奖惩制度，培养公开、公平、公正的企业文化，更重要是从业内广纳贤才，建立起了一支强有力的管理团队，加上吴晓滨本人做事果断的管理风格，很快让2000多名惠氏中国的员工对未来恢复了信心。吴晓滨到任的第二年，惠氏中国的业绩就增长了80%,扭亏为盈，在接下来的几年里的年复合增长都达到40%。
现在中国已经从当年的惠氏全球市场的“落后生”变成惠氏最重要的市场之一。在这个增长的过程中，吴晓滨和他的团队经常与总部据理力争。作为一家美国公司，惠氏的管理很集中，总部的决策具有绝对的权威性。然而，吴晓滨认为合理的事情就敢于坚持。因为他知道很多时候中国区的要求被“总部”拒绝，其实往往只是总部个别经办的人的个人意见，而解决办法就是找到正确沟通的途径。
吴晓滨为惠氏中国员工的待遇争取过两件事：一件事情是要求打破惠氏全球统一的单次涨工资不得超过一定比例的规定。因为在中国各级别之间的工资差异远比国外大，这样的规定限制了惠氏提拔培养内部人才，反倒是从外面招聘的人能够获得高工资。通过吴晓滨和惠氏中国的管理团队的据理力争，最终不但这个问题在中国得以解决，还引起总部对于全球其他新兴市场类似问题的重视。
另一件事是有关支持部门的奖金。在惠氏的历史上，财务、人事等支持部门按规定是没有奖金的。吴晓滨认为这种规定严重影响了整个支持团队的工作动力和士气。当他了解到关于给支持部门发奖金的申请报告多次总部以“不合规”的理由驳回时，他亲自飞到总部去做游说工作。首先他先去说服具体的经办人，向其解释中国市场的特殊性，并且列出其他在华跨国公司支持部门的奖金状况，分析在这种竞争环境下惠氏必须用好的政策留住最好的人才。最后那个经办人说：我可以同意，但是我的老板肯定不会同意。于是，吴晓滨又开了300公里的车去见总部的人力资源副总裁和首席财务官。听了吴晓滨的解释和沟通，他们一致认为“这个主意太棒了！”。结果吴晓滨很快就拿到了总部的批示,并且立刻电告中国区即日执行，并在全公司宣布。惠氏中国成为惠氏全球历史上第一个向支持部门发奖金的机构。
经历了这些事后，总部对于中国区提出的要求不再轻易说不，因为他们知道了中国区的性格是“勇于坚持，善于沟通”。吴晓滨曾经3次被邀请到总部管理层的年会上演讲，他抓住这些机会陈述中国巨大的市场潜力，中国的团队如何优秀，更重要是感谢总部强有力的支持。在这种支持下，惠氏近年不断加大在华的投资力度。2008年3月惠氏在中国在苏州工业园区投资20亿人民币建设全球最大的婴幼儿配方奶粉生产基地之一；目前全球唯一的用于2岁以下婴幼儿的肺炎球菌疫苗“沛儿”2008年在中国上市，第一年的推广费用就破了惠氏在华历史上的纪录，而刚上市整个团队就已经达到170多人。
推动在华研发
目前，在中国开展研发已经成为了大多跨国公司的重要战略。2006年惠氏将亚太区临床研发中心从澳大利亚搬到了上海成为了惠氏在亚太地区最大的研发中心之一。 吴晓滨有着更进一步的想法,希望推动和加快中国早期临床试验的审批速度。他担心,在仿制药领域印度已大大领先于中国。如果新药临床试验的审批上再慢一拍,将导致中国创新药物领域再度滞后于印度。新药临床试验的审批速度如果能够提高，不仅对跨国公司新药的进入中国市场提速有好处,整个中国医药研发水平都会因为和世界同步而得到大幅提升。新药临床试验审批速度的加快获益的不仅是惠氏和其他外资药厂，整个中国的医药创新也都将因此而获益。为此吴晓滨通过日常与政府有关部门的沟通，以及外资制药企业协会和有关媒体的合作积极在这一领域呼吁和推动。
“中国的科学家聪明，中国的市场具有潜力和机会。”吴晓滨对中国医药领域的发展充满信心。如果说他还心存什么遗憾，就是中国的职业经理人在全球的影响力，还远远不能与中国“全球第三大经济体”的经济地位相匹配。对此吴晓滨说到：“过去几年，我们在人才的培养上可以说是不惜余力，但是我们做的还远远不够。历史，永远都是靠人来改写的，但是一定是由那些有进取心、勇于挑战的人来写的！”
