“跳高到了一定程度就只能一厘米一厘米往上升，如果想要更高，只能改撑杆跳，以前没有找到撑杆跳的杆子，现在我们找到了。”国美电器副总裁何阳青日前在接受本报采访时表示，国美之前“低收益、低风险”的“商业地产物业管理模式”已经走到尽头，未来，商品采购、销售商品的差价收益，才是支撑国美未来发展的商业模式。
何阳青称，此前，无论是国美还是苏宁，实体门店都趋向同质化，只能拼价格。国美主动变身，计划把门店调整为四种不同类型，其中包括针对中高端用户的“新活馆”，以及针对小区用户的社区店，“具体措施会在3月份公布”。
今后不卖场地卖产品
“过去，返点加进场费，构成了国美的毛利率。国美走的是条‘商业地产物业管理模式’，就是我出店面，产品、销售都由厂家来做，国美不是经营产品，而是经营规模。”何阳青在上海接受本报采访时称，网络快速扩张可以靠资本来实现，国美这一阶段的布局已经完成，“现在我们要回归到商业的本质中去，真正去经营产品，打造价值型经营模式。把以前不确定、没有预算的合同外费用，都放到合同里去。”
以国美新改造的“新活馆”为例，店内布局不以品牌分类，而是以品类为主，真机开架销售，促销员全部由国美雇佣。何阳青称，改造后的“新活馆”，销量环比增长都在50%以上，国美计划今年要改造100家“新活馆”，最大面积达2万平方米。
国美还计划针对小区用户打造“社区店”，这种门店会更注重小家电的品类。
显然，家电连锁企业已由最初的粗放式经营开始转型。就在上月，苏宁电器高调宣布，计划用三年时间，在一线城市开出一百家精品店。在苏宁S UNINGE L IT E精品店，各品牌厂家不再“各自为政”，而完全由苏宁按品类和功能划分。
“像国美、苏宁这类大型零售卖场，对盈利模式、商业模式始终在探讨。到底是走类超市的方式、通过商品差价的收益来支撑的商业模式呢，还是通过商业场地的不同方式的价值转移来获取商业利润？这是两个完全不同的商业模式。”
国美电器董事局主席陈晓强调，面对未来，国美坚决地选择了通过商品差价收益赢利的商业模式。“基于这个理念的支持，我们对供应商的收费做了很大的调整。很多商品以外的费用我们尽可能地取消掉，把它全部归纳到商品的进价和销售价这两个环节之中。这样做一方面我们和供应商的交流就简单了，交流的过程之中矛盾也少了，效率提高了。这个转变虽然是国美的一个变化，但我相信这个变化一定会影响到整个行业，甚至影响整个商业零售行业。”
新游戏规则仍需消化
去年，国美关闭了300多家低效门店，全部门店减少至1200多家。何阳青说，体量的增加或减少，对于当前的国美已不是最重要的衡量指标。“我们更注重自己的创新能力，能不能给顾客提供无倾向性的综合解决方案，比如你告诉顾客，什么样的客厅配什么样的冰箱，应该用什么样的洗衣机。关键在于制定游戏规则，国美希望成为商业模式的引导者。”
事实上，北美最大的家电连锁百思买一直采用这种“无偏见、公正”的销售模式———促销员由百思买公司雇用、免厂商进场费，产品按种类而非品牌进行陈列。
“两种模式很难说谁好谁坏。苏宁、国美之前的模式方便顾客选择品牌，百思买模式则方便顾客选择尺寸和规格。”有厂商负责人表示，苏宁国美改造门店后，对厂家的要求会更高，“因为五六个品牌放在一起，消费者一眼就可以比对出工艺优劣，功能演示也很容易分出高下”。
该负责人同时表示，就目前来看，百思买模式最大的问题是“并没有搭建起完整的销售体系”，导购与消费者沟通欠缺，“比如彩电，那么多品牌，那么多型号，那么多功能，商场导购员对全部产品的理解并不到位，只能靠消费者自己去琢磨理解。但苏宁、国美是本土品牌，也许能探索出完整的解决方案来。”
