2006年上半年，海尔的海外销售额首次超过10亿元。
在低利润的中国制造业特别是家电制造业中，海尔正迅速成为一种先例——在国际市场上，以品牌为先导的海尔产品，正迅速进入“卖得贵、卖得快、卖得赚”的良性循环，海尔全球化品牌战略的成效，已经开始在利润层面上迅速显现出来。换句话说，海尔以海外市场不断增高的利润，回答了一个有关中国企业海外市场开拓的战略性课题。
很少看到中国制造业品牌在国际上具有显著利润率的报告，但一份来自尼日利亚海尔工厂的报表显示，在该国刚刚过去的企业财政年度（跨年度）即2005至2006年财政年度，海尔工厂实际销售收入达到5480万美元，税后利润1009万美元，利润率超过18%。
尼日利亚海尔工厂（单班年产30万台）只不过是众多海外本土化海尔工厂之一，但其成功却是海尔经年不懈的国际市场开拓战略以及全球化品牌战略的缩影。相对于众多国内家电品牌目前平均利润率不到2%的现实，其18%的海外市场利润率，毋庸讳言具有经典意义。
国外市场素来是跨国企业的传统市场，品牌林立、竞争激烈，而于2001年5月16日正式揭牌、完全输入海尔成套家电生产技术工艺的海尔尼日利亚工厂，实现当地生产和销售迄今也不过四、五年时间，但其两种主导产品海尔冰箱、冷柜已占据了当地市场绝对第一的份额，并以平均比当地高端品牌高约15%的价格销售，且供不应求。这种不俗的市场表现，就源自于海尔在全球持久的品牌冲动以及技术创新冲动。
产品走出国门并不意味着把利润带入国门，也并不意味着就可以成为世界名牌。这是中国企业目前在国际市场上最痛切的体验。
这就是为什么海尔对自己的名牌战略有特殊定义的原因：“卖得贵、卖得快、卖得赚”。所以，海尔的全球化品牌战略是以利润为重要标志的。
当然，任何产品都没有无缘无故的利润。产品要实现“卖得贵、卖得快、卖得赚”这三个目标，应该具备三个基本条件：拥有广泛认知度的全球化本土品牌、同类产品中的高技术含量和差异化、产品的高度本土化。
海尔前期所有的创业经历其实都可以归结为品牌经历。所以，今日海尔的全球形象不仅仅表现为世界各地矗立的昂贵的广告牌，而是海尔品牌在所有当地消费者心中日渐深刻的良好印记——从名不见经传开始，不同市场不同肤色的消费者开始更多知道海尔及其产品——这是海尔海外利润表现的最根本原因。
其次，在传统的家电市场里，海尔产品以更高、更快、更新著称。海尔全球48个设计机构每天都在按照市场需求研发着最新产品，并不断推向市场。尼日利亚市场之所以增长如此迅速，本土化的新技术新产品发挥了关键性的作用。尼日利亚地处热带，又热又干，人们常用冰块解渴解热。制冰的主要工具是冷柜。但由于尼日利亚电压不稳定，停电是常有的事，除了大单位备有发电机外，大部分用户在停电时吃不上冰块。制冷后冰块的保存时间便成了最大需求点。海尔商务人员了解到这一情况后，便专门为尼日利亚研发了“停电100小时不化冻”的冷柜，上市后，在当地引起轰动。首都拉各斯几乎所有市面上卖冰块的小商店全都换用了海尔冷柜，而且还带动了海尔其他产品的销量，进一步加深了海尔品牌在当地的知名度！如以“流媒体”突出特征享誉业界的海尔电视，投放市场不到一年就跃居当地前10名，而且表现出显著的线性利润。
目前，海尔已经在20个非洲国家设立了经销网络，产品均有良好的利润和市场表现，包括白色家电、黑色家电、米色家电类产品均大受欢迎。除尼日利亚外，海尔还在突尼斯建有合资工厂，主要生产冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视等家电产品，其单班年产量已达到20万台，产销两旺。
因缺乏品牌利润空间以及附加值低而备受“倾销”指责的中国产品，最大的特点就是销售价格低，甚至几乎没有利润空间，海尔品牌的产品开始改变这种格局。此前，马来西亚市场上最贵的波轮洗衣机只有1600多马来西亚元，而海尔不用洗衣粉的洗衣机一进入当地市场就引起轰动，产品售价被推到4000马来西亚元左右，相当于每台8000元人民币。
其实，不仅在发展中国家市场，在发达国家市场，海尔也通过大力实施本土研发，开发出有竞争力的高附加值产品，实现了从缝隙产品到主流产品的过渡。如在美国，海尔大容积双动力洗衣机凭借满足当地需求的设计、达到2007年美国能耗标准等差别化优势，产品售价达到美国同类产品的最高等级。在英国，对开门大冰箱是冰箱市场上的主流，海尔的对开门大冰箱比韩国某品牌的价格贵1500元，因为，海尔的冰箱耗电量最低，而且可以满足客户不同颜色外观的需求。在德国等欧美国家以及澳大利亚市场上，顾客购买海尔的高节能产品均可获得当地政府不小的补贴，而这就是
