作为东航的新任董事长，刘绍勇一年来所有的努力都只有一个目标，让已经资不抵债的东航“活过来”。
现在，他离这个梦想越来越近。虽然主营业务仍有亏损，但到2009年底东航总体上实现盈利已成定局，资产负债率也由一年前的115%降至94.7%。
每天亏损4000万元
一年多前，一纸任命把刘绍勇从南航调往东航。作为董事长，他收到的第一封信是“要钱的律师函”，接待的第一批员工是7名要辞职的飞行员。
尽管早有心理准备，刘绍勇还是承认，情况比他之前想象的还要糟糕。“当时我们面对的是三重危机，生存危机、信心危机、信任危机。”
2008年，东航巨亏139亿元，创下中国民航史上最大亏损纪录，资产负债率115%。“当时每天要亏4000万元，每小时166.7万元，每分钟亏近3万元！可以说东航是在生死线上挣扎。”
更糟糕的是人心涣散。经历引进战略投资者失败、套保失误，企业上上下下许多人失去了信心，飞行员辞职集中反映了这一点。社会形象也跌到谷底，提起东航，不少人第一个想起的就是“返航事件”。
此时，国际金融危机给民航业带来巨大冲击，外部环境格外严峻。上任第一天，刘绍勇连开了九次会。之后，刘绍勇和新任命的总经理马须伦宣布了一系列重大措施，明确了东航的五大战略，即枢纽网络、品牌经营、成本控制、精细化管理、信息化管理。
对这一系列措施，有人评价涉及面太广容易变成撒胡椒面。但刘绍勇认为，当时的东航是“处处有风险”，哪一处不采取办法改变，“有可能这口气就过去了。”随后东航的种种表现则证明这个企业终于抓住了最后的机会，走上变革之路。这其中最“亮”的一笔当数“东上重组”。
2009年6月，东航宣布与上航联合重组，在含金量颇高的上海市场占据了明显的优势地位。重组后，新东航机队规模超过300架，直达和中转联程航线达3500多条，同时通过统一编排运力，推出26条东航“快线”和“准快线”。东航牢牢稳住了自己的优势资源，开始主动布局。
信心和黄金都重要
对于已资不抵债的东航，当务之急是减亏。上任之初，刘绍勇提出“一年大幅减亏、两年基本持平、三年基本盈利”目标，随即打出了“输血、止血、断臂、造血”的组合拳。
2009年初，东航获得国资委共70亿元注资。对外界评论的东航“只会向国家伸手”一说，刘绍勇的回应是，“信心重要，黄金也很重要，每天都在亏损的东航需要输血”。之后，东航从中国银行等金融机构获得上千亿元的授信额度，以保证资金链不会突然断裂。年底，通过A股、H股定向增发，在资本市场融资70亿元，使资产负债率再降11个百分点。
东航还制定了256条“止血减亏”措施，降低成本。飞机能延迟交付的就延迟交付，能退租的就退租，东航2009年共推迟引进13架飞机。中高层员工集体减薪10%到30%，也体现出东航背水一战的决心，仅此一项就节支上亿元。截至2009年10月，东航可控成本费用同比下降了15%。
“断臂”行动中，东航果断撤出了原定合资的西藏航空，降低了幸福航空的股份比例，其中35%股份出售给了中航工业，原计划成立的6个分公司也暂时推后。
“造血”立足于做好自身的营销活动。东航明确网络布局，重点抓好上海、陕西西安、云南昆明等三个枢纽的建设，将运力重点投向主要基地，同时加强了北京、江苏和浙江市场开拓力度，使格局更加清晰。到2009年底，东航已走出亏损泥潭。
不坐头等舱
资产的增减能通过数字看得清清楚楚，软实力的提升则在潜移默化中。许多小细节折射出东航的决心和努力。
“在东航，我和我的团队都是乘经济舱”。刘绍勇说，这不是作秀，而是传递东航以旅客为本的理念。在经济舱，刘绍勇常能直接听到旅客对东航的意见，发现企业服务需要改进的地方。他还要求在公司整体盈利前，所有管理人员乘飞机一律不得签订或签转航班头等舱或公务舱座位。
把手表拨快10分钟——所有员工实行新的“东航时间”。拨快10分钟，乘务人员的准备时间更充裕，可以把机舱卫生、设备修理、餐食预备等服务做得更加井井有条，减少了旅客等待的时间。拨快10分钟，也是提醒东航所有员工，东航再不能落后了，要有追赶时间的意识。
即使目前东航已扭亏为盈，刘绍勇仍不断强调东航只是从“极度危机中”走出来，现在还处于“特别艰难的时期”，好比刚从急救室转到重症监护室，没什么可骄傲的。他冷静地分析难在何处——主营业务仍在亏损，国际市场回升缓慢，国内高铁对航空业的冲击巨大；负债率降到94.7%，但离国际上公认比较合理的40%—60%还相距甚远；成本还需要降，每个座位负担的人数，国航是0.8人，东航是1.2人。
16岁开始驾驶飞机的刘绍勇认为，飞行员职业让他受益最多的两个习惯分别是明确的目的性和不允许出差错。如今管理东航也是一样，他目的清晰，“活过来，继而站起来、跑起来”，而过程中不容有一丝麻痹大意，并要付出艰苦的努力。
