成本突围:高成本困局下的企业出路
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品牌: 邓正红
基本信息·出版社：华中科技大学出版社
·页码：216 页
·出版日期：2010年02月
·ISBN：7560958389/9787560958385
·条形码：9787560958385
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
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内容简介《成本突围:高成本困局下的企业出路》内容简介：突围“高成本时代”，这个主题看似很宏观，最终取决于企业成本管理的微观行动。精细、创新、标准是企业成本突围的三大法宝，创新则是成本增值的核心所在。《成本突围:高成本困局下的企业出路》运用企业软实力理论，谋划高成本困局下企业的出路，告诉企业，成本突围只需做好内外两件事，所谓内，就是成本本身，分清哪些是价值性成本，哪些是非价值性成本，价值性成本要力保要加强，非价值性成本要坚决砍掉；所谓外，就是要注入创意，创新成本价值，不断提升附加值。持续椎讲咨源增值.
作者简介邓正红，中国软实力权威专家、企业未来生存管理思想创立者，独创邓正红企业软实力理论。填补国内企业软实力理论空白，引领中国企业软实力学术潮流。知名财经、IT网站和平、面媒体专栏专家、特约撰稿人，现为中国软实力建设委员会常务副主任、北京中企慧博企业管理咨询中心总顾问、邓正红软实力研究应用中心主任。主要代表作品：《软实力：中国企业的破局之道》、《企业未来生存法宝》、《企业生存准则》等。
编辑推荐《成本突围:高成本困局下的企业出路》：这是一个“牛市”的时代，但不同于股市中的行情看涨，几乎所有经济要素都在滞胀，最后沦为一头笨重的牛，苦不堪负，步履蹒跚。这头牛就是成本！不少企业因不堪成本上涨重负而倒闭，为此，给我们敲响了“高成本时代”到来的警钟。
有人说，高成本是“胀”出来的，与通货膨胀、固定资产投资及外汇储备增长过高、过快、过猛相关。外汇储备增加过猛必然会释放出过多的流动性，容易引起资产泡沫并拉动固定资产投资过快增长；而流动性过剩及固定资产投资过热，必然会形成通货膨胀压力。按照资源的递延影响，这种“牛市”经济带有明显的通胀特征，将正常的市场拉动变成了畸形的“成本推动”。因为“成本推动”缺乏价值创造上的投入，纯粹是同质性的价格拼杀，泡沫经济不可避免，成本危机终究酿成。
目录
第1篇：积蓄成本力量
1．核心还是多元
五个指头不如一个拳头
朝一个方向发力冲刺
2．做大还是做久
通用汽车破产的启示
做大要防止成本僵化
3．战略还是战术
低成本价格的背后
低迷时期的成本战略
4．节约还是创效
无端的浪费与有效的节约
丰田的节约精髓
5．集中还是分散
聚焦关键的少数
外包非核心成本
第2篇：创新成本价值
1．从同质到异质
恶性价格伤成本
个性价值强成本
2．从产品到模式
淘金的不赚钱，送水的赚钱
创造低成本的商业模式
3．从削减到整合
功夫下在成本外
资源之间的“板块运动”
4．从竞争到共赢
“下血本”该休矣
共赢化解成本压力
5．从利润到价值
逆市飘红的价值经营
让每个环节都“增值”
第3篇：守住成本防线
1．从静态到动态
报表上看不到的成本
把成本放在显微镜下
2．从现场到市场
目标成本来自市场
反向成本流倒逼现场
3．从技术到经济
成本决定技术成败
“铱星计划”失败的启示
4．从制度到信任
成本最低的管理方式
把成本钥匙交给员工
5．从指标到责任
成本管理中的“最大黑洞
流动的成本责任
第4篇：挖掘成本潜力
1．持续改进流程
时刻准备降成本
成本改进≠愚公移山
2．强力变革管理
笨组织比亏损更可怕
革除毫无价值的环节
3．用心激活员工
办法总比成本多
用“青春之泉”激活成本
4．加速协同运营
让成本“动”起来
日事日毕，速战速决
5．专注深耕市场
消化成本的市场
“没有市场”的市场
第5篇：夯实成本基础
1．精细操作成本
让成本更精确真实
成本控制关键在细节
2．标准规范成本
非标准成本带来的成本
保证成本恰到好处
3．简单抓住成本
别犯了“帕金森定律”
基础不牢，成本受累
4．文化制导成本
更新观念，改造成本
值得投入的成本文化
5．卓越推进成本
别倒在“成本优势”上
根治“惰性成本
后记：让硬成本“软”起来
……[看更多目录]
序言这是一个“牛市”的时代，但不同于股市中的行情看涨，几乎所有经济要素都在滞胀，最后沦为一头笨重的牛，苦不堪负，步履蹒跚。这头牛就是成本！不少企业因不堪成本上涨重负而倒闭，为此，给我们敲响了“高成本时代”到来的警钟。
有人说，高成本是“胀”出来的，与通货膨胀、固定资产投资及外汇储备增长过高、过快、过猛有关。外汇储备增加过猛必然会释放出过多的流动性，容易引起资产泡沫并拉动固定资产投资过快增长，而流动性过剩及固定资产投资过热，必然会形成通货膨胀的压力，最终必将引起各类资产、各类产业的价值重估和结构性调整。我国十大产业调整振兴规划的出台，某种程度上就是回应高成本的挑战。因为所谓低成本的中国制造，在高成本的压力下，几乎到了山穷水尽的地步。
按照资源的递延影响，这种“牛市”经济带有明显的通胀特征，将正常的市场拉动变成了畸形的“成本推动”。因为“成本推动”缺乏价值创造上的投入，纯粹是同质性的价格拼杀，泡沫经济不可避免，成本危机终究酿成。
尽管通胀型的成本危机是全球性的，但对我国企业的影响是有限的。我国企业真正面临的高成本是由中国制造迈向中国创造所要付出的转型代价。中国企业在经过三十年的市场经济发展后，已经到了全球市场化的重组整合期。在资本主导市场的大潮中，在产业转型升级的同时，与国际企业同场竞技、狭路相逢，必然将经历的一场周期性的洗礼。对此，中国企业无论现在或者未来，都必须经历和面对一场成本革命。
从经济运行上，成本提高也是一个必然规律。改革开放三十年来，国内和国际环境都在变化，资源、环保、劳工保护等各种情况相应而变，由此成本向高处走，也是不可阻挡的一种趋势。目前，劳动力、能源运输、环保投入三项成本的提高对企业影响最大，加上信贷、出口退税降低、人民币升值、科研投入等多项因素，给企业带来了前所未有的高成本压力。
我们要看到一个大趋势，中国的经济结构调整和产业升级，旨在扭转中国制造价值低位的状态。企业所感受的高成本压力，是因为利润减少了，使企业面临生存危机。在笔者看来，真正的利润不是取之于机会主义，而是价值创造的回报，也就是价值差异决定利润高低。所谓产业升级，就是从产业链的价值低端向价值高端转型。从这点看，成本的上升在未来二三十年将是持续的，也将是个常态。
文摘适应需求的萎缩。之前，英特尔早已关闭了一些业绩糟糕的新建子公司。公司分拆了一个为娱乐和视频公司提供“内容安全”的交互式媒体服务子公司，将其与。ExcaliburTechnologies（EXCA）合并组成ConveraCorp.（CNVR）。之后，英特尔关闭了为小型公司管理网站的iCat，关闭了能传播压缩多媒体数据的网络。
对英特尔来说，回归芯片尤为重要。这就是为什么即使英特尔正在削减其它领域的开支，43亿美元的研发经费及对新型芯片制造厂75亿美元的拨款也没有变动的原因。巴雷特说：“我们的投资分轻重缓急，我们把资金投入回报率最高的领域。”尽管英特尔将继续寻找使业务多元化的方法，包括对现有服务业务的投资，但英特尔的重点是放在新型芯片领域，而非一些不沾边的领域。
2007年，创维集团的营业收入和利润创下近20年的最高水平，但创维并不以为然，似乎早就看出全球危机的端倪，而且早已提前准备过冬。创维集团董事局主席张学斌表示，在以前创维发展非常快的时候问题都被掩盖了，但是市场环境一旦恶劣之后就感觉到集团是千疮百孔。后来创维对产业进行了调整，包括为做强核心产业成立研发公司，另外关停一些产业，出售一些产业。
在对相关产业进行调整的同时，创维也对主业进行了调整，主要分为三个方面，一是入股LG的液晶模组厂；二是成立研发公司；三是对海外公司进行重组。在2008年4月7日，创维宣布与LGDisplay（LGD）合作，投资参股后者在广州的液晶模组工厂，同时与LG共同投资5000万元成立显示技术研发公司，双方各占50％股份。
在创维入股LGD后，TCL也通过定向增发募集资金投入到与三星合资的液晶模组厂。业内人士认为，中国企业的模组厂实现大规模量产后，行业的成本将直接下降10％，这种合作对于以成本为主要竞争优势的中国彩电企业来说是有利的。张学斌认为，液晶模组占液晶电视成本的60％，创维参股IJGD是以自筹资金的方式进行的，目前液晶模组生产线已经投产，创维能获得稳定的供应和成本优势。
除了投资参股的液晶模组厂外，创维等几家中国彩电企业联合深圳市政府合资成立聚龙光电项目，这个项目主要是解决彩电企业的面板供应问题，因为项目风险太大而夭折。创维原本希望能够在产品的技术方面有一些突破，但因目前国内还没有真正的整机厂有能力做前端，而且整机厂并没有必要非要去做前端，创维感到在面板上投资、挣钱很难，因为投资非常大，风险也很大，赚的钱永远都要往里投，投进去一些资本不一定有高回报。
后记市场急变，企业最关键的是能否因应变化，调整自己，从而与“市”俱进。打个比方，标准化的砖头是建设大厦的基本构件，在砌筑过程中，砖头的位置摆放、空间大小总在不断变化，因此标准的砖头也需要根据具体的砌筑情况，通过砌工的砍削，进行非标准化处理，再通过泥浆的缝合，将标准砖头和处理后的非标准砖头结成一体。如果将砌筑这座大厦比作企业，那么，支撑这座大厦的每块砖头就是企业的成本。传统的成本控制就好比砌工对砖头的砍削，表面看在为企业努力削减成本，但砍削下来的那些剩余材料往往会当作“基建垃圾”被处理，再利用的价值和几率极小。实际上，这种“刀砍斧削”的成本管理隐藏着极大的不经济、不成本，也正是我们需要着力变革的地方。
应对成本高压，简单的“刀砍斧削”只会将企业引入此起彼伏的成本恶性循环。一方面，我们在努力地降低成本；另一方面却又在不断地积累、制造“成本垃圾”。如此一来，顾了这头没顾那头，企业的总体成本并没有从根本上降下来。
应对成本高压，企业成本必须保持回旋的余地。“刀砍斧削”式的成本管理效果不大，是因为成本太硬了，是一种“钉是钉、铆是铆”的机械式资源组合，也就是刚性成本管理。问题出在哪里就在哪里下刀，砍来砍去，成本的活力逐渐丧失，企业的利润空间越来越小。
现在，我们要换一种思维来管理成本，就是让硬成本变软，始终让成本保持价值创新的足够余地。
