社会生存必知的金科玉律（一本可恶的书，决不能让它落入下属的手里——伦敦《金融时报》）
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作者： [美]劳伦斯•彼得等著，艾柯译
出 版 社： 山西教育出版社
出版时间： 2010-3-1字数：版次： 1页数： 320印刷时间： 2010-3-1开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787544043281包装： 平装
真正有价值的宝贵知识，是那些历经时间的洗礼，沉淀为亘古不变的黄金定律。本书选取的18条金科玉律，浓缩了人类智慧的精华，内容涵盖个人成功与企业发展的方方面面。
通过它们，你可以参透生活背后的真相，领悟职场的玄机奥妙，在社会生存中无往不利；你可以汲取管理界流传已久的制胜经验，带领一支精干的团队，让企业从优秀迈向卓越。
这些定律曾改变了无数人的命运，更是企业傲立商界的智慧宝典。了解它们，会让你拥有智者的眼光，站得更高、望得更远；实践它们，会让你的命运从此发生翻天覆地的变化！
劳伦斯•彼得(Laurence J.Peter)，美国著名管理学家，现代层级组织学的奠基人，教育哲学博士。1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位。他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，开创性地提出了彼得原理，为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题，在管理学史上具有开创性的意义，对后世影响深远。
帕金森定律
毛泽东推荐的案头书
不称职官员的三条出路
人数与工作量的关系
官员制造更多的官员
三流上司，四流下属
金玉其外，败絮其中
不堪折磨，知难而退
华盛顿合作定律
华盛顿合作定律
揭开华盛顿定律的面纱
使每个人都知道该做什么
加强内部的交流和沟通
挑战办公室政治
谨防小人作乱
卸掉每个人的包袱
勇敢地说抱歉
处理好上下级关系
让每个人知道目标
建立互相合作的文化
木桶定律
最长的不如最短的
阿喀琉斯之踵
木桶定律与团队精神
团队的竞争力
打造超级团队
超级团队的魅力
培养你的合作能力
小心团队陷阱
“＋”等于几
从优秀到卓越与从无能到普通
彼得原理
事情为何总是弄砸了
彼得原理浮出水面
人类的辉煌与无奈
不胜任的经典案例
爬不完的梯子
位子越高越好吗
“南郭先生”的烦恼
排队木偶现象
庸人们的天堂
平庸至上的社会
经过包装的木偶政客
彼得处方
法则
一个经济学家的神奇发现
神秘的不平衡
经济有效的思维工具
％的收入来自％的商品
抓住关键的少数
地毯该换了吗
％的瑕疵和％的品质问题
管理者的精力应放在关键问题上
有所为，有所不为
发现关键的人力资本
动手来种钱
时间管理的革命
认识的人当中，多半是泛泛之交
发现自己的优势
找到人生最关键的事情
墨菲定律
墨菲定律从天而降
恶意的面包片
错误是我们的影子
犯错一定是坏事吗
错误是前进的垫脚石
快点犯完错误
接受不可避免的事实
不幸中隐藏着幸福的种子
即使上帝关上所有的门，也会给你留扇窗
走过阴霾见蓝天
破窗理论
一项有趣的“偷车”试验
是谁在暗示和诱导你
最关注的是“毛毛雨”犯罪
“红牌作战”和“小题大做”
千里之堤，溃于蚁穴
校园里的“破窗”
你应该住在什么地方
另一个“破窗理论”
手表定律
太多的手表
是什么让你无所适从
别让不同的价值观来影响你
选择你自己的价值观
发现独一无二的本能
怎样听取他人的建议
也许不需要他人的建议
千万不要朝令夕改
别让员工无所适从
路径依赖
马屁股决定铁轨的宽度
道格拉斯•诺思的伟大发现
自我强化与锁定效应
可怕的沉没成本
习惯——缠在你身上的铁链
播种习惯，收获命运
培养一生的好习惯
男怕入错行，女怕嫁错郎
做正确的事比正确地做事更重要
知错就改，善莫大焉
蘑菇定律
程序员“编写”的蘑菇定律
消除不切实际的幻想
没有人会刻意注意你
磨去棱角，适应社会
在最单调的工作中学习
认真对待每一件事情
多做事，少抱怨
主动学习，自动自发
让失败鞭策自己前进
一定要表现自己
找到自己的定位
把忠于集体放在首位
奥卡姆剃刀
把繁琐累赘一刀砍掉
不堪重负的时代
棋王的秘密
组织的高效来自简洁
只有一页的备忘录
两个以上的目标等于没有目标
给你的组织减肥
企业成长的法宝
净化你的心灵
享受简单的生活
马太效应
贫者越贫，富者越富
马太效应的因果分析
只有第一，没有第二
精英者的时代
赢家制定游戏规则
出了名，什么都好办了
成功是成功之母
先做成功者，然后成功
事事领先一步
不要一条道走到黑
改变游戏规则和游戏场所
把握机会秀自己
集中优势兵力奋起一搏
警惕负面影响
鲇鱼效应
老渔夫的秘密
招聘好动的“鲇鱼”
引入外来的竞争者
生命在于运动
生于忧患，死于安乐
打破平衡，制造紧张
善待“插嘴的鲇鱼”
欢迎你的对手
不做鱼缸里的鱼
克服天性的懒惰
人的潜能是无限的
光环效应
梦露的鞋子
雀斑与星斗
人际交往中的“光环效应”
外表的吸引力
美女畅行天下
为你的产品打造光环
品牌带来光环效应
新闻工作也会存在光环效应
光环效应是把双刃剑
羊群效应
地狱里发现石油了
无可奈何“随大流”
群众的眼睛不是雪亮的
毛毛虫习惯
股市中的“待宰的羔羊”
盲从与理性
羊群变狼群
寻找领头羊
不走寻常路
自己创造未来
多米诺效应
多米诺骨牌的起源
世界巨头们的轰然坠地
防微杜渐，亡羊补牢
金融危机的骨牌效应
蝴蝶效应
蝴蝶与龙卷风
天气预报可信吗
上帝掷骰子吗
非线性思维
干草的发明与政治中心北移
杰森•布莱尔的稿子
心灵的“超链接”
想不到的事情
皮格马利翁效应
“雕像”变成“美少女”
每个人都希望得到赞美
可怕的精神施暴
一个人最宝贵的东西是什么
欣赏你的孩子
不应吝啬对孩子的赞美
努力发现孩子的优点
赞赏孩子的每一次进步
表扬孩子的乐善好施
赞赏孩子改正错误
不妨赞美一下自己
欣赏你的员工
学会赞赏别人
《彼得原理》的知识将使你的生命产生革命性的变化，甚至可能拯救你的生活。——《纽约时报》《帕金森定律》是一本可恶的书，决不能让它落入下属的手里。——伦敦《金融时报》 资源总是会自我调整，以求效应的最大化。80/20法则提倡将更多力气花在关键的20%上，以产生更大的成效。 ——哈佛大学教授 吉普夫
帕金森定律
一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
毛泽东推荐的案头书
毛泽东曾向中国大众推荐过一本小册子——《官场病——帕金森定律》，这本书虽然只有几十页，却对世界产生了深远的影响。伦敦《金融时报》评价说：“一本可恶的书，不能让它落入下属的手里。”伦敦《星期日泰晤士报》的评价则是：“一本极端情趣横溢和诙谐的书。”
这究竟是一本什么样的书，其作者又是谁呢？
帕金森，英国历史学博士，曾在哈佛大学担任教授。1957年，他在马来西亚一个海滨度假时，悟出了一个定律，后来他将自己思考的结果发表在伦敦的《经济学家》期刊上，一举成名。
历史学界一向有史学、史才、史识之说，但作为历史学家的帕金森先生，与自己的同行相比，更具有面对真实的勇气和对历史、社会的责任感。
帕金森教授是典型的英国人，富有幽默感而又孤高自傲，《帕金森定律》一书出名以后，他的演讲更是座无虚席。
《帕金森定律》一书出版以后，先后被翻译成多国语言，在美国更是长踞畅销书排行榜榜首。
直到今天，现代公私机构仍然没有完全解决人员膨胀、效率低下的问题。帕金森教授对机构病症的独到观察与尖锐批评，仍然值得任何机构的高层人员进行参考与反省。
此外，帕金森还发现了另一个为人熟知的定律（通常称为第二定律）：“增加开支以配合收入”。第二定律成功地解释了人何以贪得无厌的问题，即越是有钱的人越想得到更多的钱，同样引起了思想界的关注，奠定了其作为20世纪最伟大的政治学家的理论基础。
不称职官员的三条出路
在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：
一个不称职的官员，可能有三条出路：
一是申请退职，把位子让给能干的人；
二是让一位能干的人来协助自己工作；
三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。
两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。
官员制造更多的官员
为了弄明白当官的人需要补充的是下属而不是对手，我们假设有个当官的Ａ君，他觉得自己劳累过度，究竟是他的工作真的太多，还是仅仅他自己感觉这样，这倒无关紧要。需要顺便提一下，Ａ君的感觉（或许是幻觉）很可能是由于他的体力渐衰而引起的，这本是中年人常见的正常现象嘛！
不论工作繁重是真是假，反正他现在只有三种选择：第一，提出辞职；第二，让同事Ｂ君来分担自己的工作；第三，要求增加Ｃ先生和Ｄ先生来当助手。
按照一贯的做法，Ａ君恐怕毫无例外地要选择第三种办法了。因为如果辞职，他就失去了领取养老金的权利；请来级别和自己相当的Ｂ君，等到日后上司W君退休，岂不是在自己晋升的道路上树立了对手？
因此，Ａ君宁可找Ｃ先生和Ｄ先生来当助手，何况Ｃ、Ｄ二位的到来等于提高了他的地位。他可以把工作分成两份，分别交给Ｃ先生和Ｄ先生，而自己成了唯一掌握全局的人。
说到这儿，有必要强调一下，Ｃ先生和Ｄ先生二位是缺一不可的。单单补充一个Ｃ先生可不行。
为什么呢？
因为如果只让Ｃ先生分担Ａ君的工作，Ｃ先生几乎就充当了原本就不想要的Ｂ君的角色：Ｃ先生成了唯一可以顶替Ａ君的人。所以，要找助手，非找两个或者两个以上不可，只有这样，他们才可以相互制约，牵制对方的提升。
有朝一日，Ｃ先生也开始抱怨疲劳过度（毫无疑问他是会走到这一步的），Ａ君会跟他商量，给他也配上两名助手。鉴于Ｄ先生和Ｃ先生的地位相当，为了避免矛盾，Ａ君只得也给Ｄ先生增配两名助手。
于是，在补充了Ｅ、Ｆ、Ｇ、Ｈ四位先生之后，Ａ君自己的晋升就十拿九稳了。
如今，七个人在做Ａ君过去一个人做的工作。也许你会想，这七个人太轻松了，几乎每天都可以躺在办公室睡大觉。但你看到的是每个人都忙得不可开交，实际上连Ａ君也比过去辛苦。
为什么会这样呢？
答案是他们彼此之间会制造出许多工作来。
比如Ａ君嘱咐要起草一个文件，Ｅ兄认为该文件是Ｆ兄管辖范围内的事，于是Ｆ兄就起草一个初稿。初稿送到Ｃ先生那儿，Ｃ先生大加修改后送Ｄ先生会签。Ｄ先生本想把文稿交给Ｇ兄去办，不巧Ｇ兄请假不在，文稿转到Ｈ兄手里。Ｈ兄写上自己的意见，经Ｄ先生同意送还给Ｃ先生。Ｃ先生采纳了意见，修改了草稿，然后把修改稿送呈Ａ君审阅。
Ａ君怎么办呢？
本来他可以不加审查，签发了事，可是他的脑袋里装了许多其他的问题。
他盘算到明年自己该接W君的班了，所以必须在Ｃ先生和Ｄ先生之间物色一位来接替自己；严格来说，Ｇ兄够不上休假条件，可是Ｄ君又批准他走了，Ｈ兄的健康状况不佳，脸色苍白，部分原因是闹家庭纠纷，也许本来该让Ｈ兄休假才对；此外，Ａ君要考虑Ｆ兄参加会议期间增发工资的事，还有Ｅ兄申请调往养老金部去工作的问题；Ａ君还听说Ｄ先生爱上了一个女打字员，那可是个有夫之妇；Ｇ兄和Ｆ兄闹翻了，已经到了互不理睬的地步——谁也不知道是为了什么。
因此，当Ｃ先生把修改的文件送来的时候，Ａ君本想签个字发了完事，但同事们相互制造的矛盾，也给他制造了矛盾，重重矛盾扰得他心烦意乱，而起因则就是有这么多大大小小的官员们的存在。
可Ａ君呢，又是一个办事极为认真的人，他决不敷衍塞责。于是，他仔细阅读文稿，删去Ｃ先生和Ｈ兄加上的啰嗦话，把稿子恢复到精明能干的Ｆ兄最初起草的样子，改了改文字——这些年轻人简直全不注意语法——最后定了稿。
这份定稿，假如说这一系列的官儿们根本就没有出现的话，Ａ君同样也是可以弄出来的。但人多了，办同样的事花费的时间反而比过去更多了，谁也没闲着，人人都尽了最大的努力。
等到Ａ君离开办公室回家时，天色已晚，暮色沉沉中，办公楼最后一盏灯熄灭了。他两肩下垂，脸上泛起一丝苦笑，思忖着：长时间的工作和白头发一样，是为争取功名而受到的一份惩罚。
三流上司，四流下属
当你看了Ａ君制造六个下属的过程，你对这样的（行政、商业或学术）机构就见怪不怪了：高级人员感到无聊乏味，中级人员忙于勾心斗角，低级人员则觉得灰心丧气，工作没有意义。他们都懒得主动办事，因此整个机构毫无业绩。
但一个机构究竟是如何变得这么死气沉沉的呢？
在大多数垂死的机构里，它们最后的瘫痪麻木都是长期蓄意诱导和纵容的结果。
一开始，假如某个机构里有一个高度无能与妒忌的官员，他在原来的部门没有取得什么成就，却经常想着如何干涉其他部门的事务，以便控制“中央行政”。
于是，他会千方百计地排斥所有比自己能干的人，也会设法阻止任何比他能干的人获得提升。他不敢说甲君太能干，所以他说：“甲吗？也许聪明，不过他稳重吗？我比较赞成提升乙。”他不敢说甲君使他觉得自己很渺小，所以他说：“我觉得丙君有较好的判断力。”
于是，丙获得提升，而甲则调往别处。
最后，整个“中央行政”逐渐填满了比主席、董事或经理更愚蠢的职员。如果机构的主席是个二流货色，他会确保他的下属是三流货色，以此类推，较低的职员就是四流的货色。
如此下去，不久将出现愚蠢自负者之间的真正竞争，人们争先装得自己比谁都更无能，整个机构从上到下，全无智慧之光。
到这个阶段时，这个机构实际上已经死亡。它可能处在这种麻木状态达20年之久，也可能静悄悄地解体，最后甚至可能复苏（但复苏的例子很少）。
经过这个阶段后，机构里的每个人都以愚蠢的幽默掩盖自己的无能。奉命去进行“排除有能力者”的人，很可能因为看不出某人的真正能力而失败。
有趣的是，“排除有能力者”一旦失败，有能力的人就开始从外线渗透并开始往上爬。他们会终日唠叨高尔夫球运动和傻笑虚弱的人，遗失文件，忘记姓名，使他们看起来和其他同事毫无差别。
只有当他擢升到高位时，才突然间撕开假面具，就像是童话哑剧里一群仙女中的魔王一样，在尖锐刺耳的责骂声中，这名贵人突然变得极为聪明能干。
事到如今，对那些愚蠢的同事来说，排除已经太迟了，破坏已经造成，疾病渐渐开始痊愈，在未来的10年里有望完全复原。
不过这种自然的复原毕竟太罕见了，在一般的情况下，疾病会经过各个阶段，最后变得无药可救。
那么，我们又如何判断一个组织是三流上司、四流下属的组织呢？
“我们太过努力是错误的，我们不能与高层比较，我们在低层同样做着有意义的工作，配合国家的需要，我们应该问心无愧。”
“我们不自吹是第一流的。奋勇直前的人真是愚顽，他们自己的工作表现，好像他们是属于高层的人一样。”
“思想交流和人员的调换是件好事——可惜从高层来我们这儿的几个人却令人非常失望，我们只能得到被其他部门踢出来的蠢材。”
“哎呀，我们不该抱怨，我们要避免发生摩擦。无论如何，以我们微小的能力，尽力做好事情。”
如果经常听到这些话，你就可以确定这是一个什么样的组织了，他们的这些建议清楚地表示：所定的成就标准太低。他们只求低水准，更低的水准也未尝不可。二流主管发给三流职员的指示，也只要求达到最低的目标。
他们不要求较高的水准，因为一个有效的组织不是这种主管的能力所能控制的。“永远保持第三流”的座右铭，以金字刻在他们的大门入口处，三流水准已经成为所有工作的指导原则。
但是，他们仍然知道有较高水准的存在，所以一旦升到高层时，他们还是会感到内疚。可是这种内疚为期不久，他们就会重新调整自己、安慰自己。
于是，他们又开始踌躇满志、沾沾自喜，他们把所定的目标进一步放低，以至所有的目标都能达到——靶子立在十码处，所以命中率极高。
董事们已经做好他们应做的事，感觉自己很成功，事实上，他们所取得的成就只不过是费了吹灰之力。
结果他们越来越自满，并且洋洋得意地说：“我们的主管是一个明智的人，他从来不多说话——那是他的性格，他也很少犯错误。”“在这里，我们不太相信什么才华，那些聪明人多么令人讨厌，他们扰乱既定的惯例，提出我们从来没有试过的各种各样的新计划，而我们只要拥有简单的常识和合作的精神，就可以取得辉煌的成就。”
事情进一步发展，组织也进一步恶化，高级人员不再通过与其他机构的比较来夸耀自己的效率。他们已无视其他机构的存在，不再光顾餐厅的食物，而宁愿带三明治上班。
于是，办公桌上布满面包碎屑，布告栏上仍挂着四年前举行的文艺晚会的通告；布朗先生的办公室外挂着史密斯先生的姓名，而史密斯先生的门上注明是罗敏申先生的办公室；破碎的窗户以交叉形的木板钉住，电灯开关给接触的人一阵惊险的触电；天花板白灰剥落，如雪片般地撒在地下；电梯久已失灵，洗手间里的水龙头永远关不紧；破裂的天窗上雨水倾盆而下，地下层传来阵阵饿猫的悲号声……
……
书摘与插图
