大道相通：中国国航八大制胜方略
点此进入淘宝搜索页搜索分類: 图书,管理,一般管理学,经营管理,
作者： 李家祥
出 版 社： 机械工业出版社
出版时间： 2007-9-1字数：版次：页数：印刷时间：开本：印次：纸张： 胶版纸I S B N ： 9787111223719包装：编辑推荐
◆集管理实践与管理思想于一体，品质与内容俱佳的经管类顶级图书
成功中国大型企业实践
从亏损到20亿盈利
国际航协注册的265个航空公司中，盈利能力第九。
“主流旅客认可、中国最具价值、中国盈利能力最强、具有世界竞争力”
中国第一家伦敦、香港、上海三地上市
◆完整系统的管理思想
“坚持正确的主张，找到良好的伙伴，化解所有的风险”
八道相通，大道相通
内容简介
前200名购书的读者将获得作者签名本，数量有限，售完为止！
本书作者李家祥是中国航空集团公司总经理、国航股份的董事长，一位拥有40年军龄的企业家。在本书中，李家祥结合古今军事战略思想解读企业管理之道，其内容深入涉及企业管理发展最核心的八个问题——开局、定位、用人、品牌、管控、资本运作、未来战略和思维方法。李家祥将军事管理与企业管理作比较，并总结出精辟的管理理论。通过对国内外航空业界的发展介绍、权威数据的对比分析，特别是国航多年来实战案例的详尽介绍，李家祥向我们呈现了鲜为人知的当今世界航空业的整体生存环境和中国航空业近年来的发展态势。李家祥从实践中总结提炼出的对于航空业未来的发展构想，对于国内外航空业内人士无疑更是具有巨大参考价值。
作者简介
六年前，他还是一名空军少将；六年后，他已成为名列世界前20位的航空企业的掌门人。
李家祥，这位拥有40年军龄的企业家，中国航空集团公司总经理、国航股份的董事长，无论是在部队，还是在国航，他都是一位传奇人物。李家祥从门外汉到叱诧国际航空企业界，从一名军人到一名企业家，他完美地完成了个人的蜕变，同时也为国航打了一场漂亮的“企业战”。从2002年的亏损，到2006年净利润将近30亿人民币，在全球911后备受打击普遍下滑甚至亏损的航空业界，国航成长业绩惊人，一枝独秀，而李家祥启动完成的亚洲航空史上最大的一笔重组业务，更是导致了全球航线的大联动，受到了全世界的瞩目。
目录
第一章开局之道
第二章定位之道
第三章用人之道
第四章品牌之道
第五章管控之道
第六章资本之道
第七章未来之道
第八章思维之道
媒体评论
从横刀立马的将军到中国最大航空公司的总裁，李家祥先生以他传奇的经历、独到的见解、诙谐生动的语言，讲解带兵打仗与企业管理、做人与做事的相通之道！有志于从事管理工作的读者，将会颇有启发，受益匪浅！
林毅夫
国航的职业化和正规化经营与管理需要一个有眼界，善思考，敢拍板，重行动，愿担当的领军者。李家祥先生的《大道相通》无疑让我们看到了希望。出言掷地有声，行事遒劲酣畅。基层问题理解透彻，大局思考把握得当。既注重典型事件与象征意义，亦强调人尽其责与流程规章。一个真诚而有抱负的领导形象跃然纸上。 在报效国家与坚决完成上级指派任务的使命感及官方语境氛围背后，流露出的其实是对组织管理实质性问题的深入思考与大胆探索，不经意间闪烁着实践理性的光辉。
马浩
书摘插图
第三章 用人之道
引言：抓具体的事不如抓关键的人，管理的精髓在于用人
军队打胜仗，有两个基本条件。第一，战略方针要正确。第二，还要将帅得力，队伍过硬。如果队伍稀松，即使战略方针再正确，到头来也会一败涂地。这其中就包含着用人之道。
其实，治企之道也在于用人。
记得刚来国航时，有些人对我说：“这里很多事你不懂啊！”我说：“我不懂没关系，我会把懂的人找出来、用起来。抓具体的事不如抓关键的人，抓住了关键的人就管住了具体的事。”这就是苏轼所说的：“治事不若治人，治人不若治法，治法不若治时。”
企业的管理，我归结起来就是四句话：把员工队伍特别是干部队伍摸得透透的，把经营骨干用得顺顺的，把规章制度建得全全的，把全员素质提得高高的。管理工作有许多内容，但核心是对人的管理，归根结底是带队伍。管理的精髓在于用人。
用人之道，概而言之，就是一个选人、用人、关心爱护人、培养提高人的过程。选人，要有识人之慧；用人，要有容才之量和用才之魄；关心爱护人，要严格要求，严格管理，这是最大、也是更深层次的关心爱护；培养提高人，就是要抱着对人负责的态度，为人才的进一步发展进步创造条件。现在许多管理者和领导者习惯把“凝聚力”挂在嘴边，殊不知，不谙用人之道，凝聚力便无从谈起。
深谙用人之道，领导者自己要明智。何谓明，自知是谓明，其表现是不做力不从心之事，吾则，就是鲁迅所讽刺的，总想拔着自己的头发上月亮；何谓智，知人是谓智，其表现是不给以不胜任的工作。否则，就可能造成“挥泪斩马谡”。西汉政权建立后，刘邦在总结大业成功的经验时说道：“运筹帷幄，决胜千里，吾不如子房；镇国家、抚百姓、不绝粮道，吾不如萧何；统百万之众，攻必克，战必胜，吾不如韩信。三者乃汉之人杰，人杰为我所得，天下为我所有。”这段话既显示了刘邦的明智，又生动地揭示了人才与成就大业的关系，并且启发人们，作为一名管理者、领导者，要有用才之道。对人的管理是一门艺术，每个管理者、领导者必须通过长期实践和不懈探求，才能够领悟其中的真谛。
“班子、骨干、员工”，一个都不能少
企业的竞争力，体现在三个层面上，即领导班子的竞争力、经营骨干的竞争力、全员素质的竞争力。
讲用人，班子、骨干、员工，一个都不能少，但其地位、作用和具体要求及使用方法，又有所不同。
应当怎样看待和抓班子呢？
企业好不好，关键看领导，领导行不行，关键看头名。正如拿破仑所说：一头狮子带领一群绵羊，这群绵羊最终会变为一群狮子；一头绵羊带领一群狮子，这群狮子最终会变为一群绵羊。
班子是企业一切经营管理活动的中心和核心。抓企业发展，就要下功夫抓班子建设，抓班子的凝聚力、战斗力，这是企业发展的关键，也是打造企业核心竞争力的根本。
班子的战斗力具体有四个方面的内容：一是班子要有思路，没有思路企业就没有出路；二是班子要有眼力，没有眼力就不能识人断事；三是班子要有基础，没有群众的拥护，权力就失去了根基，没了权威性；四是班子要善凝聚，松散的班子带不出坚强的企业。
对于企业主要负责人来说，有思路和远见卓识是摆在第一位的。毛泽东曾经说过：“坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当着还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。”这便要求主要负责人要棋高一着。
人的思路和思维能力是存在差异的，经营管理人才自身也有不同的层次，其中的主要差异，可以用“领导”和“管理”两个词来概括。比较而言，从目标上说，“领导”一般对远景考虑的多一些，而“管理”往往对近期或具体的目标考虑的多一些；从手段上说，“领导”往往偏重柔性的技术或艺术，而“管理”往往偏重刚性的技术和方法；从内容上说，“领导”往往战略、大局、文化、人才方面考虑多一些，强调创新和变化，而“管理”往往局部、事务、规则方面考虑多一些，强调严谨和规范。当然，“领导”与“管理”又是相互关联的，经营管理人才，作为管理者，在素质上要向领导者提升；在领导岗位的，也要在技能上向管理者学习。
抓班子关键在于会搭班子。戏班子是由不同的角色构成的，同理，搭建企业领导班子，也要关注不同的角色组合，使之从整体上发挥出互补聚合效应。其一要关注主副的搭配，主官要有帅才，副职要有将才；其二要关注专长的搭配，要长短互补；其三要关注性格的搭配，要刚柔相济，“面”性子在班子中往往能起到“减震”的作用；其四要关注年龄的搭配，使班子人才辈出，防止因“老”而荒；其五要关注性别的搭配，俗话说：“男女搭配，干活不累。”班子中性别不同，往往能增加班子的活泼、和谐度，如此等等。
总之，搭班子如同搞建筑，有着很强的艺术性。毛泽东不但是伟大的政治家、军事家，在搭班子上也是艺术大师。从解放战争中四大野战军指挥班子的搭配上可见一斑。第一野战军是彭德怀任司令员兼政委，彭德怀是军事帅才，忠心耿耿，性格果断中有武断，就让其军政一肩挑，横刀立马，独挡一面，配上能“减震”的习仲勋任副政委，一野席卷大西北。第二野战军司令员刘伯承，政委邓小平，二人文武兼备，军政均强，二人长期合作，琴瑟相谐，配上陈毅任第二政委，二野战略反攻打头阵，千里跃进大别山，渡江战役后，横扫大西南。第三野战军的基础来源于新四军，陈毅曾任新四军代军长，在三野中有很高的威名，粟裕则在指挥运动战上有长才，毛泽东就用陈毅的威名，让其任第三野战军司令员，同时兼任二野第二政委，让粟裕担任第三野战军代司令员，陈毅豁达大度，粟裕一展长才，率部激战苏、鲁、皖，渡江战役后，挥师直下大东南；第四野战军司令员林彪属军事奇才，但性格特别，毛泽东安排刚柔相济、善处人处事的罗荣桓任四野政委。第四野战军扫平东北，会战平津，经中原，下湖广，直至海南岛。毛泽东这种搭班子的精妙艺术，很值得研究借鉴。
应当怎样看待和使用经营骨干呢？
一个企业这不顺那不顺，关键是经营骨干没用顺。做领导、管理工作的，既要把优秀干部派到重点地方去，派到工作推不动的地方去，派到好项目的运作经营中去，又要培养帮助干部，指导他们开展工作。注重干部队伍建设是经营好国有企业的根本途径。
我在军队时，在国防大学学习期间，研究了许多战争时期毛泽东、蒋介石的书信，毛泽东给下属的好多电报最后一句往往都是“情况紧急、不必请示”，而蒋介石不是，他经常越级进行直接指挥。这其实是个相信不相信骨干、会不会使用骨干的问题。会用人的领导，能把人累死；不会用人的领导，能把人气死。“累死”是指你越信任他、放手他，他越有责任心，越拼死拼活地干，生怕干不好有负领导期望和重托。“气死”是指你越不放心他，束缚、戒备他，他越怨气横生，心情郁闷，越没有情绪和劲头。人，宁愿被“累死”，不愿被“气死”。
企业里的经营骨干是什么样的人才呢？这有三条需要把握：一是有思想，就是要善于领会理解上级制定的决策、确定的思路，经常思考问题、琢磨事、想干事；二是有执行力，就是能够把上级的一些思路、决策，联系本单位的实际贯彻到底，有一股不达目的誓不罢休的锐气和激情；三是有开拓精神，就是不固步自封，不墨守成规，懂得创造性开展工作，勇于创新、善于创新。
领导干部一定要正确看待经营骨干的执行力，千万不能机械地看，更不能出于私心戴着有色眼镜扭曲地看。不要看他是否都听你的，要看他做的是不是在贯彻你的根本意图，对整体的发展、大局是不是有好处。作为经营骨干，对上面的领导也不能一味顺从，更不能出于私利曲意奉迎，要有自己的思想，既对上级负责又对企业负责，最终要对企业负责。实际上，最听话的下属往往可能也是最容易坏事的。还是陆贽说得好：“呐呐寡言者未必愚，喋喋利口者未必智，鄙朴忤逆者未必悖，承顺惬可者未必忠。”
谈到骨干的重要性，我永远忘不了初到国航时的情景。那时我接到的信件有39封，其中36封都写下了自己对国航的建议和希望。一封来自基层没有署名的信，写了国航的八大优势、八大隐忧，还提出了应对的措施，足足20多页。在当时的国航内网论坛上，还有一篇《我们的年轻飞行员，应当振作起来》的发帖，文中列举了国航一些不利于年轻飞行员成长的现实，同时用劝诫的口吻，建议国航的年轻人不要急功近利，“今天国航飞行员队伍，实际上有一个不易发现的断层，一部分经验丰富的老机长，都已50多岁，面临退休，而30、40多岁的飞行人才，在国航5年内还要引进相当数量新飞机的情况下，数量上显然不足，国航未来的发展趋势要求年轻一代必须迅速成长起来。”写下这些意见、建议的，都是国航的骨干。骨干是酵母，是种子，他们可以影响一批人，带动一批人。因此说，领导手中没有一批骨干，好比有枪缺少子弹，即使班子是把好“枪”，杀伤力也有限。
怎样看待和使用企业员工呢？
如果把企业比作一个人，那么班子是头脑，骨干是骨骼，员工就是一个个细胞。细胞虽微，但若不正常、不健康、不活跃，也会影响整个肌体。员工素质不高、队伍不过硬，再好的经营战略和工作思路也不可能得到有效的贯彻落实，企业核心竞争力就会大打折扣。因此，企业用人还必须着眼于全员素质的提高，这要从三方面入手：一是要把握员工队伍的整体状况；二是要抓好公司的全员培训；三是要抓住品格、业务作风建设，从而使公司的每个细胞都充满活力。
2002年4月15日国航CA129航班在韩国釜山发生空难事故，一时间国航面临空前未有的压力。4月16日清晨，在国航内部论坛上，一位国航乘务员曾留下了这样的帖子：“今天下午，我就要飞北京到三亚的CA1365航班，夜里三点才回来。我届时会对我的组员说，大家要静下心来， 还用我们最好的微笑，和最好的服务面对每一位旅客。 用我们的微笑，面对国航！”当时我看了感动极了，这就是我们国航员工的素质！不离不弃，不屈不挠，众志成城，国航何愁不能再度高飞！我想，用员工，就要用这样的员工，而国航所有的员工，也都应该具备这样的素质。
用人，通常的理解为选拔、使用某个具体的人。其实，用人一词中的“人”在俄语语法中，有单数复数之分。放开眼界看用人，它的内容应当包括班子、骨干乃至全员。班子是关键，骨干是桥梁，员工是基础；班子要坚强，骨干要得力，员工要合格——只有这三个层面齐备了，企业发展才有坚实可靠的根本。
