管理——理念与实践
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作者： （英）汉纳根著，周光尚等译
出 版 社： 中国社会科学出版社
出版时间： 2006-10-1字数： 820000版次： 1页数： 507印刷时间： 2006/10/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787500456520包装： 平装内容简介
《管理——理念与实践》(第四版)详尽地探究和总结了有关管理的各种理论与实践经验。
全书内容综合了来自各领域管理专业人士最新的理念与实践方法。书中对商业道德、环境问题、领导能力和全球化发展，以及关于公共部门管理等话题的探讨，可为读者更深入了解组织机构的管理方式奠定了坚实基础。
本书设计了丰富多彩的板块，既有篇章的学习目标和小节，又有各种各样的专题和丰富的案例，因而除内容极其丰富外，形式也极其新颖，实用，具备课堂教学和自修的双重功用。
本书将权威性的内容与广泛的实例以及极具亲和力的文风有机结合，因而具有很强的权威性，实用性和可读性，可以作为管理专业大学教学的重点教材。
作者简介
蒂姆汉纳根（Tim hannagan）博士曾就职于英国及海外多家公司的销售和管理部门，在公共部门、私营机构以及继续教育和高等教育行业有着丰富的从业经验，曾在教育部门担任过多年校长及首席执行人员等职务。
目录
第一部分管理面临的挑战
第一章管理面临的挑战
目标
管理面临的挑战
管理科学
管理艺术
管理的层次
变革管理
变革时期的管理面临的挑战
小结
回顾与问题讨论
案例研究
参考文献与补充读物
网站
第二章管理中的领导
目标
什么是领导?
领导力理论
X理论与Y理论
小结
回顾与问题讨论
案例研究
参考文献与补充读物
网站
第三章以客户为中心的管理
目标
客户至上
追求卓越
21世纪的管理者
协同增效作用
经济核心
案例研究
客户战略
“新型”管理者
组织的新形式
国际范畴
应急能力
小结
回顾与问题讨论
案例研究
参考文献与补充读物
网站
第四章战略营销管理
目标
以营销为导向
营销与销售
管理者与市场营销
了解客户
市场调研
营销过程
营销组合
产品和服务
产品生命周期分析
市场细分
产品／服务组合
价格、地点与促销
小结
回顾与问题讨论
案例研究
参考文献与补充读物
网站
第二部分战略管理
第五章战略管理
第六章战略开发
第七章质量管理战略
第八章公共组织的战略管理
第三部分人员管理
第九章组织管理
第十章组织的沟通
第十一章人力资源管理
第十二章如何激励他人
第十三章管理决策
第十四章运营管理
第十五章商业和管理信息
第十六章管理的财务和会计
第五部分管理问题
第十七章企业道德规范和社会责任
第十八章环境问题和企业环境管理
第十九章全球化与跨国管理
第二十章正确认识管理
书摘插图
变革与组织文化
组织文化（organisional culture）可以定义为“人们做事的方式”。文化是多种可见因素的混合体，组织内部人员行为方式的假定，以及各种实际行为。由于文化难以被他人所效仿，因此，它也是竞争优势的基础。另一方面，文化一旦形成后，其变化也绝非易事，人们普遍认为，组织又会受到在共同合作工作过程中形成的信念、习惯、行为方式等文化内涵的限制。
可见因素包括组织所在地点、办公经营场所、工作环境装潢布置等。例如，所谓“共享办公桌”的出现就是非正式工作方式的产物，而站立会议的产生则有利于缩短会议时间，提高办公效率。此外，还存在着员工到岗、下班以及工间休息时间等规定。虽然在合同约定中规定了工作时间，但是雇主仍预期员工能够工作更长的时间。而员工的实际表现则可能是工作时间长，工间休息时间也长，因而累计工时甚至少于工作时间短的员工。
还可以通过分析其惯例、象征、故事与传奇对组织文化进行研究。公司缔造者创立公司的方式可能逐渐成为始终影响其人员行为的富有传奇色彩的故事。同样，当前首席执行官的风格与行动方式也可以奠定整个公司的风格基调，即使有些事件不过是故事、传说而已。与上司之间极为正式的工作关系会影响所有人员行事风格的建立，而非正式的风格又可能鼓励不同行为方式的确立。
图中列举了影响组织文化的某些因素。有关组织过去的故事与传说体现了人们心目中的重要事件，人们口耳相传的故事可能围绕着成功、失败或是某人展开，从中可以发现组织所重视的有哪些要素，是创新还是稳定，‘忠诚是否受到赞赏，等等。停车特权、不同级别或部门办公区域大小等象征符号，能够显示出组织的权力架构。比如，如果市场部门的负责人是初级经理级别，就不难判断出在公司心目中这种职位的重要程度。
管理组织文化变革的难易程度取决于现有文化的势力，以及即将产生的变革的范围大小。英国国民医疗保健系统（NHs）就曾进行过施加于强大现有文化基础之上的重大变革。此外，附着于主流文化下的次文化的改变更为困难。战略经理需要明确，价值观与假定是否要变化，而在当前的文化氛围中又能否实现变革。在所有经营成功的组织中，他们的行为方式一定会对战略起到支持作用。要实现这个目标，管理者可以尝试引入新的结构以鼓励支持战略的行为，例如，推广与奖励结构，以及传达类似信息的政策。
组织可以通过所谓的“社会化”机制以及其他更为正规的方式来不断延续自身文化。招聘时组织可以选择与文化特点相符合的人员，问题的设计也可以围绕组织关注的要点进行。同样，除了组织规章制度之外，公司政策以及某些非正式要求也可以在新员工就职报到时再次强调。任职初期，是最易于接受新观念和新做法的阶段，IBM等公司就是充分利用员工入职阶段大力宣扬其历史与信仰的代表典范。
组织的奖励制度可以向员工清晰地传达出信息，表明公司高层管理人士鼓励和赞赏哪些行为。例如，如果丰厚的奖金是以团队小组名义发放，那么就将极大地鼓励团队建设和忠诚度的发展。而如果奖金是个人收入的一部分，很可能鼓励的是一种小心谨慎的文化氛围。假若公司财务总监的奖金额度远远超过市场总监的话，传达给员工的信息就能清楚表明这两个职能部门在公司内的重要程度。对于大公司而言，可能会有着几套不同的奖励制度，从而反映出不同部门员工的业务需求以及固有传统的差异。这些奖励制度很可能在多种多样的文化氛围中延续不断，因而也就意味着在大公司等大型组织机构中，利用奖励制度管理文化难度巨大。
不同的薪金制度能够打造和强化不同的组织文化，因此，调整奖励制度也是文化管理的方法之一。如果将工作年限作为工资涨幅的重要决定因素，这就会导致公司中充斥众多循规蹈矩、缺乏独创的所谓资深的中高层管理者；然而，假若依靠高层经理的判断力决定工资调整幅度，就有可能催生私交圈子与迎合牟取私利行为的发展；如果工资与销售成绩等业绩挂钩，则有可能激发冲突与对抗。
与奖励制度相似，晋升程序也同样能够对组织文化产生影响。一项内部提升的政策可以鼓励员工的忠诚和稳定性，并且避免对于“我们所做事情”基本假定的质疑。与之相反，从外部物色新雇员的习惯则往往会带来文化差异性和文化变革的便利。利用升职为员工提供个人发展机会和彰显公司承诺，有助于创建共通的文化氛围。在内部竞争力极强的组织中，职位的提升可以作为确保有关人员影响力的工具。
领导能力也是文化管理的要素之一。在工作习惯方面，领导人物能够为他人“树立榜样”，他们向员工传达信息，召开会议，制定日程，表彰奖励业绩出众的职员。当然，领导者也可能成为文化变革的阻碍，例如，一位成功的公司缔造者很可能坚信自己掌握了成功的要诀，因而对于任何变化都默然处之。经典案例之一就是，在人们的努力劝说下，面对来自对手的各种颜色汽车的竞争压力，亨利福特才不得不改变“T型福特车只要黑色就可以”的崮有观忿。
在组织机构中，人们可以用培训和开发来引入变革。这种方式需要向众人阐释变革的必要性所在，即“为什么要改变这里的一切”，同时，还要使人们心悦诚服地将此观点转化为自身抱有的信念。除非能够得到所有管理体系要素的支持，否则该方法的实现将会极为困难。也就是说，包括奖励制度、升职政策等所有因素，在文化变革方面的方向都一致。更重要的是，各个层次的管理者都要以身作则展示变革对于个人的重要作用。员工培训课程以及绩效评估和指导体系能够相互结合，从而向全体人员传达明确有力的信息。当然，克服基本理念与价值观依然会是巨大的挑战。从专业人士下海经营中不难发现应当克服的问题是什么，英国国民医疗保健系统中的医生与咨询师以及英国大学中的讲师就
是典型范例。
在面临组织出现的变化时，人们通常会利用自己所能理解的领域和现有文化为切入点，他们往往都会试图利用熟悉的领域最大程度地减小变化所带来的不确定性。面对变革，管理者往往会通过寻找自身熟悉的方面来最大限度地降低不确定性的范围。同绝大多数人一样，经理也会如此。面临变革，管理者首先要寻求的是改进现有战略实施的方法。方法可以是加强监控和对组织的小幅调整。如果这些手段无法奏效，管理者还会转向与当前模式相统一的其他变革方法。
然而，该方法存在的问题是其过于保守。例如：管理者也许会考虑改变价格或者试图降低生产成本。而这类决策成功与否只能依靠运气而不是通过缜密的评估变化的根本原因，如户预期的变化以及他们对产品和服务需求的改变。当然，改变价格、降低成本可能不失为英明的选择，但是，公司还可能面临产品不适应市场需求，抑或员工培训无法满足高质量客户服务的需求。
变革应当是前瞻性的，否则组织会愈来愈无法适应其生存的外部环境。管理者需要考虑的是，产品种类与质量是否可以满足客户需求，以及服务水平是否足以吸引客户的兴趣。至少在战略层面上，管理者应当前瞻性地展望组织成功所必需的变化，并为迎接变化储备人才。市场巨变的原因可能来自方方面面，例如，对手们通过改变政策和经营惯例而引发的竞争，消费时尚的瞬息万变，甚至是原材料的突然短缺。如果可以预见变化的程度，管理者便能够对组织的运营进行适度微调。这种做法可能会在短期内有效，但是，面临永久性的变化，管理者应该因地制宜，营造出对想当然的态度勇敢质疑的环境氛围。例如，对于业绩低迷和来自于外部的威胁给予充分关注，而与此同时，还要通过对组织进行内部调整来作为变革即将发生的信号。
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