学习的回报：埃森哲的卓越绩效培训
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作者： （美）万瑟诺特著，侯广辉译
出 版 社： 上海交通大学出版社
出版时间： 2008-1-1字数： 138000版次： 1页数： 157印刷时间： 2008/01/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787313049711包装： 平装编辑推荐
“如果您不相信一个企业可以实现353％的学习投资回报率，那么可以阅读这本书来了解埃森哲是如何做到的。这不是一个公司的故事，它为任何组织的成功绘制了一个蓝图。”
Nics Howe，日立数据系统学习部门副主席
“《学习的回报》这本书证明了人力资本的投资是如何提升一个公司的财务绩效的。它使用一个鲜明的案例说明了，即使在经济困难时期也需要维持高水平的培训投资。请阅读并推广使用！”
Marvin Zonis，芝加哥大学管理研究生院名誉教授，《韩国泡菜的实质》一书的作者
“《学习的回报》是一本极好的读物，它清晰阐明了当前企业的学习职能在将学习价值与企业成功相结合的过程中所起到的关键作用。”
Mike Ba rger，JetBlue大学和JetBlue航空公司副主席兼首席学习官（CLO）
内容简介
这本书深入地讲述了一家世界知名公司的内部故事一埃森哲公司在全球经济低迷以及市场变化剧烈的环境中是如何神话般复兴了公司的培训组织。埃森哲做到这一点主要是依靠学习的回报：如何计划和管理埃森哲学习和知识管理的投资以获得可衡量的业务优势。
像大多数公司一样，在世纪之交，埃森哲公司面临着大量的业务、经济以及经营方面的变化。这些变化对公司具有国际声誉的内部培训组织产生了深远的影响，而这个组织改善并支持了在49个国家的近17万名员工的工作。短短几年内，埃森哲通过有效的计划和管理、强有力的领导、突破性的RoI方法、严格的经营、先进技术的运用以及被团队称为“体验学习”的方法，彻底更新了它的培训和开发能力。而结果是，以更低的成本经营更好的学习项目，获得更高的可衡量的商业影响。
埃森哲富有经验的专家们讲述这个故事，能使读者深入了解埃森哲的经营和决策，因此其他专业人士和公司能够从这些经验中获益，从而通过培训成就卓越绩效。
作者简介
唐纳德万瑟诺特（Donald Vanfhournout）是埃森哲的首席学习官（CLO）。库尔特奥尔森（Kurt Olson）、约翰塞思尔（John Ceisel）、安德鲁怀特（Andrew White）、文达德（Tad Waddington）、托马斯巴菲尔德（Thoma s Barfield）、萨缪-德塞（Samir Desai）和克雷格明德鲁姆（C raig Mind rum）都在埃森哲工作。
目录
1通过学习提高绩效
2学习的前景与商业影响
3检验学习的投资回报
4铸就成功的领导力
5体验学习
6以商业模式经营学习
7利用技术创建卓越绩效的学习型组织
8学习与知识共享的前沿
9学习与价值创造：埃森哲展望未来
致谢
作者简介
书摘插图
30多年来，位于伊利诺伊州圣查尔斯市的一座占地96英亩的绵延庭院一直都是埃森哲公司全球培训机构的总部。这里耸立着两座铜像，一位男青年和一位女青年正在聊天。他们身着在“商务休闲装”出现之前那种专为咨询和专业服务组织所特制的职业商务制服。男青年坐在长凳上，腿上摊着一本书，一只手还做着手势。而那位女青年手里提着皮包，正倾身聆听男青年的讲话。这幅定格的画面仿佛表明，他们正在为又一天的14或16个小时的紧张培训做准备。这也是埃森哲新员工进行职前培训的典型生活。如果您仔细看，还会发现女青年的手表正指向8：27，上课时间到了！
这座铜像已经成为公司企业文化力量的重要标志——对公司人力资源开发的永恒追求和坚持。这对于公司的新员工更具特殊意义，这些人中，有些有过几年的工作经验，而另一些则是刚从大学毕业步入社会的新人。在几个月的学习之后，公司的先进技能和严格的授课方法在这些新人身上得到了充分的体现。而正是这些技术和方法促使公司一举成为全球咨询行业的顶尖公司。
埃森哲公司的承诺及全面的培训始于进公司工作的第一个星期，虽有间断但一直贯穿于个人的职业生涯。这确保了客户走进埃森哲分布于全球49个国家的任何一家分公司，不管是在芝加哥、伦敦、马尼拉，还是在布宜诺斯艾利斯，都会发现员工的能力水平相当，实施某项技术、战略或外包项目的方法也是稳定一致的。客户可以从项目组的任何成员——不论是最新雇员还是高层主管——那里清楚地了解到工作目标及其进展状况：目标和愿景是什么、能创造什么样的显著价值、会获得怎样的突出成就、哪些工作有待进一步开展以及个人的角色及其任务如何融人整体等。 对埃森哲公司和它的客户来说，20世纪90年代末期是一帆风顺的，至少是坚持了下来。即使最新人职的员工，在经过培训后，都能按时、顺利且高质量地完成大量工作，不仅没有超支还创造了可观的利润。虽说咨询业人才济济，但埃森哲始终是龙头之一。固然，它不是其中收费最低的管理咨询商，但客户们知道如果他们有一项关键业务，不仅要求创新性地运用最先进的技术和商业思想，还要求按时、低风险，且在预算内完成的话，埃森哲就是他们要找的公司。
为支持这种商务模式而对本公司员工进行培训，这对埃森哲来说花费也不少。但是公司非常清楚在这个竞争激烈的咨询市场中要获得竞争优势就要依靠自己的人力资源，因此埃森哲下定决心对学习进行大量的投资。事实上，在2001财政年度，公司在员工学习和发展上的开销达到了7亿美元。这可能比预期的要多。但利润就像滚雪球似地翻倍，公司的合伙人心里都清楚这笔钱花得值。
此外，公司提供的培训课程也不是任何老套的格式。如果你有幸参观在圣查尔斯和芝加哥的培训专家的办公室和寝室的话，你会看到那里呈列着众多的奖章、证书和奖杯。这些都是埃森哲公司为课堂辅导和电子化学习而设计并讲授的培训课程所赢得的荣誉。埃森哲的专家们始终坚持公司的创新文化，首度倡导的很多培训技巧现已成为国际统一标准。例如，以目标为导向的学习。由埃森哲发起的模拟学习法已成为大部分课堂教学不可或缺的一部分，这种方法让学员在真实生活的模拟环境中进行角色扮演，以巩固学习效果、塑造目标行为。
当模拟教学进入电子化时代以后，无论是一开始的“商业模拟”，还是后来的“绩效模拟”，埃森哲公司都走在最前沿。1994年埃森哲开发了一个早期的绩效模型，目的是提高通用电气资本金融集团（GE Capital）（现
为通用电气消费者金融公司，GE Consumner Finanee）员工的风险管理能力，最后它为该公司带来了巨大的收益，这也是模拟教学有效性的一个生动证明。即使没有任何财务基础的学生经过此类培训后，在一些管理实践的考试中也比注册会计师们（CPA）获得的分数高。
埃森哲公司有相当一部分具有远见卓识的管理人员，同时公司也非常清楚如何给他们提供充足的资金和时间来经营公司，以确保埃森哲在行业中的领导地位。在20世纪90年代初，埃森哲首先提出了“综合绩效支持系统”的概念，它是电子化绩效支持系统的一种形式，而电子化绩效支持系统正逐步成为以计算机为基础的培训（CBT）的有力补充。综合绩效支持系统将资源信息、实用工具、工作指导和培训方法等内容都打包进一台电脑里，以支持员工实时绩效的需求，而这种做法远远走在了时代的前列。直到今天，技术才发展到能够支持这种系统的水平，而可行的、有成本效益的实施方案也才刚刚浮出水面。
不过处于核心地位的仍然是位于圣查尔斯市的公司培训中心。单单早晚往返于芝加哥奥哈尔机场（O’Hare）接送学员的机场大巴就足以使当地的运输公司维持运营，在1998和1999年最繁忙的两年中，圣查尔斯的校园每周要接待1000名左右的学生。圣查尔斯的学习培训是埃森哲公司文化中极为重要的一部分，它将北美、南美、亚洲、非洲、欧洲和澳洲的员工集中在同一教室里、同一餐桌旁和同一社交中心内（可能是最享受的时刻）。当一天的工作告一段落，他们可以挤出几小时的休闲时光在中心里放松心情。晚上的住所略显简朴，只有一张单人床、一张书桌和一个卫生间。虽只有极少的睡眠时间，但这都无关紧要。
在埃森哲，虽然客户工作总是优先于其他大部分工作，但员工和合伙人们都要周旋于客户业务和圣查尔斯安排的授课或听课任务之间。能听到埃森哲公司经验丰富的高层主管的讲座是整个培训项目中最具吸引力的地方之一。由此衍生出一种新的倡议，叫做“合伙人来住校”（Partners Are in Residence，PAIR），让主管们来到圣查尔斯，不一定是来教学，而是跟学生打成一片，跟他们吃吃饭，同时提供一些非正式的指导。
到20世纪末，埃森哲的业务以每年20％的速度在增长，而同时网络的快速发展推动了先进技术和实践技能的突飞猛进。在90年代中期的时候，埃森哲的业务订单就纷至沓来，远远超出了公司当时人力资源的承载能力。于是，招聘人员和培训师就忙着寻找合适的人选，并对他们进行学习培训，以使其具备自身及公司成长所必需的知识和技能。
既然这样，还将会出现什么问题呢?
时间很快进入了2001年，那是11月份一个阴沉的早晨，芝加哥初冬的第一抹寒意弥漫在空气中。两座铜像还在圣查尔斯培训中心的院子里进行着他们永恒的对话。问题是他们可能是校园里唯一可以找得到的“人影”。
当然，在2001年末，培训中心里空荡荡的大厅并非是培训投资失败的结果，而是2001年9月11日恐怖主义袭击纽约和首都华盛顿后，全球经济——特别是美国经济面临的危机所造成的。实际上，伴随着商务旅行的暂时陛中断，埃森哲的中心培训机构关闭了。
不管怎样，从某种意义上说，这些阴暗、冷清的教室也是埃森哲曾经引以为豪的培训机构所遭遇的黑暗时代的象征。至少可以说，对埃森哲而言，那是一个动荡的年代。早在恐怖主义开飞机撞上世贸中心和五角大楼之前，我们就已经感受到公司的培训项目所受到的影响。
震动整个经济的第一个变化就是在新世纪初网络的飞速发展，以及大规模技术投入时代的结束。当然在这些方面，咨询机构受到的波及要比其他许多行业严重得多。埃森哲历史上第一次出现了收入低迷，而起先不可动摇的7亿美元的年度培训投资经费也受到了质疑。
埃森哲的公司文化也一直被裁员问题所困扰。公司一直都是竞争激烈的精英式管理，其针对客户工作人员“不上则下，，的晋级政策，使得几乎所有员工都有可能面临被解雇的危险。但实际上，埃森哲总能为人才找
到合适的位置，认可那些有前瞻性思想的员工的长期价值，即使这些人不能直接为公司带来高额的客户收入。然而，在2001和2002年经济困难时期，被解雇员工对培训机构的抨击也非常猛烈。
最后，似乎是为了进一步加强公司文化，在这期间埃森哲公司进行了重组，公司由原来的合伙制的安达信咨询公司变成公开上市的埃森哲公司。挑战性的时代需要强有力的领导决策。在2001年7月首次公开发行股票之后，埃森哲和它的员工面临一项新的挑战：向投资商和分析家进行必要的季度信息披露，同时还要调整心态，时刻关注长期和短期、甚至季度的信息变化。
然而，在那个时候埃森哲和它的培训机构遇到的挑战不仅仅来自于新的商业模式和外部市场环境。事情发生的方式让人想到了海明威的小说《太阳照样升起》中的一个人物，当别人问他是如何破产时，他说：“先是
慢慢地，然后就突然爆发了。”“911”灾难后商务旅行的中断仅仅是直接的危机，而由此也引发了更缓慢的机构改革、领导决策和预算的再分配。这些变动使得培训机构和其课程的所拨专款大幅减少，难以维持正常的
工作。埃森哲所经历的员工满意度下降不是由法律问题或企业上市所导致的，而是因为公司极力遵守的为员工提供世界级水准的学习和发展机会的承诺遇到了阻碍。
2001年11月，当埃森哲负责培训的主管唐纳德．万瑟诺特（Donald Vanthournout）徘徊在圣查尔斯校园的阴暗大厅里时，他冥思苦想的其实学习的回报：埃森哲的卓越绩效培训就是这些组织原因导致的问题，以及埃森哲在学习和发展方面的承诺与现实之间的差距。
诊断分析
万瑟诺特长期以来一直在埃森哲工作。他刚从大学毕业就应征到公司，并已与埃森哲共度了20多载。他先在金融服务事业部担任在客户现场工作的一线顾问，后来去了人力资源部。2000年他开始掌管培训机构，并于2005年就任首席学习官。
在20世纪80年代，公司新顾问的培养往往是通过“主线培训”——共享公共培训教程的核心内容——的方式来完成的。由于万瑟诺特自身也从中获益匪浅，所以他清楚地知道在过去的几年中学习培训发生剧变的原因和过程，他的第一步棋就是在2002年伊始与埃森哲合伙人们的单独或集体会谈，以帮助他们了解公司学习的现状，以期获得他们的认可和授权以挽救当前的局势。
这一步走得十分巧妙，他先给每个合伙人看一张他们年轻时都曾用过的主线培训课程表，然后询问他们是否还像以前那样理解埃森哲的培训课程。当他们回答“是’’的时候，他就把整张课程表全部打开向他们说明现实情况：20世纪八九十年代为员工提供的核心课程多达十几种，而现在仅剩下两门课程——分析师（新员工的称呼）的入门课以及为刚晋升的主管开设的研讨会。“他们震惊了”，万瑟诺特回想到。
在培训和发展方面存在的认知与现实之间的断层使许多新人职员工的某些理想化为泡影。而埃森哲这些年在招聘方面的成功也仰仗于合伙人们自身的参与，他们经常回到母校与大学生交流，分享自己的经验教训，并宣扬埃森哲公司是个很好的工作场所。提供学习培训机会是埃森哲公司炙手可热的重要原因之一，2000年对大学毕业生进行的一次调查……
