用人大师
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作者： 宫惠珉著
出 版 社： 经济管理出版社
出版时间： 2008-1-1字数： 362000版次： 1页数： 366印刷时间： 2008/01/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787509601501包装： 平装编辑推荐
全球首部融会中西文化的用人巨著。
探讨著名500强巨头用人之道，开启中国古代管理思想宝库。
本书通过对各领域最优秀的全球500强公司，用人之道（招聘机制、培训机制、激励机制、用人与留人机制、沟通机制）的深入探讨，结合中国几千年文明中的用人古训，告诉你如何成为一名真正的用人大师！
柯达公司全球副总裁，大中华区主席叶莺；中欧国际工商学院米其林领导艺术及人力资源管理教席教授，哈佛《商业评论》主编忻榕博士；中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教授，美国密歇根大学商学院工商管理学教授，宏基集团标杆学院院长杨国安教授作序推荐。
本书所探讨的全球最优秀的500强公司：全球最大、最杰出的电气、电子公司：通用电气（GE）、西门子（SIEMENS）；全球最大的IT业跨国公司：“蓝色巨人”IBM；全球最大的通信制造商之一：摩托罗拉（MOTOROLA）；全球最大的影像业巨头：柯达（Kodak）；全球最大的化妆品公司：“人类美容师”欧莱雅（L'oreal）；全球最大的金融机构：花旗集团（Citigroup）。
在管理领域，复杂而微观的问题通过努力学习一般可以掌握；但是那些看似简单的宏观问题，往往需要多年的实践与思考，方可悟出一二。比如企业的“用人之道”，一句话也可以说明白，但历经十载不一定能融通。而《用人大师》的特点就在于，它或许为我们思考这一问题提供了一种工具和方法，尽管用人之道永远带有某种主观智慧的色彩，但好的工具毕竟可以使我们的实践省许多力气。
——何力
美国前总统富兰克林罗斯福有一句名言：“再富有的国家也浪费不起人力资源。”国家如此，企业何尝不是如此。每一个成功的企业都是一个用人成功的企业。《用人大师》就是一部尝试用中国5000年智慧之光透视全球500强企业用人之道的著作。当代500强企业的用人实践与中国古代的用人箴言的不谋而合昭示出用人真理的普遍性和永恒性。
——中欧国际工商学院（CEIBS）案例研究中心主任、教授王建铆
全球500强企业的用人之道很值得研究，《用人大师》就是一个不错的开始。书中穿插了大量中国古代的管理箴言，读来也十分有趣。让管理书有用而且好读，宫惠珉走在了国内同行的前面。
——《财富》（《Fortune》中文版）执行总编辑黄翔
每个成功的公司说起自己成功的秘诀，都为各自独特的文化津津乐道。而文化的背后就是公司的人。由此可见，公司中人的作用至关重要。宫惠珉先生的《用人大师》系统地总结了全球最成功公司的人才探求、培育、激励和管理秘诀，至少为我们提供了”可以攻玉”的参考工具。
——《福布斯》（中文版）主编Jeff Zhou
任何组织要赢得全球化竞争，离不开大量的人才。竞争的赢家肯定得益于用人的成功。宫惠珉所著《用人大师》一书中的“用人大师十大秘诀、十大忌”，必将促进用人思想的进步，缔造出真正的用人大师！
——《商业周刊》（《Business Week》中文版）社长兼主编严卫京
对人的尊重，对人才的重用，不分国界，不论古今，不考民族。企业的竞争，就是人才的竞争。谁赢得人才，谁就会赢得竞争。
——欧莱雅（中国）公司总裁盖保罗
内容简介
宫惠珉先生在《用人大师》一书中系统地研究了很多世界级公司，分析它们如何实施人才战略、如何使用人才，建构公司的竞争优势，确实能为很多企业提供非常宝贵的参考价值。更为难得的是，宫惠珉在《用人大师》一书中结合中国传统文化的用人思想，使读者了解人才的战略性运用并非源于欧美领先企业，而是中国传统文化宝库的一部分。
作者简介
宫惠珉（原名宫惠民），管理学者，财经作家。著有《用人大师》、《与龙共舞》等著作；《用人大师》一书已在中国内地出版中史简体字版，住中国香港出版中文繁体字版（中华书局），即将住韩国出版朝鲜文版。另有管理新著即将出版。
研究领域：“中国式用人”，中国古代用人思想，领导艺术，人力资源管理，企业文化，跨国公司用人之道。
宫惠珉曾就职于业洲领先的中欧国际工商学院（CEIBS），现为上海才金企业管理咨向有限公司总经理、首席咨询顾问，专业提供“投资/融资”、“IPO顾问”等服务。
官惠珉是将中国古代用人思想与跨国公司用人之道相结合，探讨管理学真谛的先行者。
目录
做用人大师！
用人大师十大秘诀
第一章为价值观高唱赞歌！——通用电气（GE）用人之道
一、惟才是举——GE的招聘体系
GE的魅力——如何吸引优秀人才
GE的用人标准
GE的招聘考核
GE的招聘渠道
最高效的招聘——GE六个西格玛招聘
二、人才制造工厂——GE的员工培训体系
基础培训
职业发展培训
专业技能知识培训
用“诚信观、创造业绩的能力、变革心”武装起来的GE人
GE的领导力培训
GE如何培养经理人
三、任人惟贤——GE如何用人
发展新员工
挑战之王
接班人计划
重视女性发展
GE的上下级关系
“全球本土化”与“本土全球化”
四、有能则举之，无能则下之——GE的激励机制
活力曲线
C阶段人力资源评估
价值观与业绩的取舍
拥抱你的员工！
五、GE的沟通机制
杰夫伊梅尔特在“”后致员工的信
“无边界行为”缔造自由沟通环境
GE的沟通渠道
六、切向“官僚主义”的手术刀
反官僚主义的措施
七、六个西格玛在人力资源上的应用
用六个西格玛管理人力资源
六个西格玛简介
八、人力资源部在GE的角色
第二章仁义之师——柯达用人之道
一、岂伊白璧赐，将起黄金台——柯达的招聘体系
吸引精兵强将
招“兵”渠道
仁义之师的品质——柯达的用人标准
屯兵储将——建立人才储备
点将之道——招聘考核
二、教戒强大之师——柯达的培训体系
由“培训”到“学习”
“聚焦柯达”——新员工培训
高级管理培训
在职国际化培训
领导力培训
柯达的能力“金字塔”
三、用人无疑，惟才所宜——柯达如何用人
从“多元文化”到“包容性文化”
“军魂”——仁义之师的价值观
“稳固之师”——建立忠诚
“仁义巾帼”——女性在柯达
平衡工作与生活
四、信赏必罚——柯达的评估与激励机制
仁义之师的激励之道
五、广开言路——柯达的沟通机制
季度员工大会
工作年会
给总裁写信
全球员工意见调查
Open Door政策
六、做中国的柯达！——啊达在中国的人才本土化
真正的仁义之师！——这是在中国唯一一家只悬挂中国国旗的全球
500强公司
大练兵——强大的培训
仁义之师的本土化用“兵”策略
尊“将”重“士”，平等对话
本土化的硕果
第三章 “诗人”与“农民”的完美结合——欧莱雅用人之道
一、争天下者必先争人——欧莱雅的招聘机制
吸引人才
欧莱雅的招聘渠道
招聘考核
用人标准
二、博求人才，广育士类——欧莱雅的员工培训体系
新员工培训
专业技能培训
管理才能培训
巴黎总部——欧莱雅领导人培训
“责任激励”——在实践中培养领导人
亚太区管理培训中心
欧莱雅的“按需培训”
三、善用人者为天下——欧莱雅如何用人
“诗人与农民”的完美结合
四、“三位一体”——欧莱雅的全球化、多元化、本地化
重视女性发展
“诗人与农民”的弹性
五、用赏贵信——欧莱雅的激励机制
薪资
年终浮动奖金、利润分享
股权
晋升与岗位轮换
培训机会
与高层沟通
六、欧莱雅的沟通机制
“欧莱雅会议”
内部媒体
“内部公共关系”
自上而下的沟通
自下而上的沟通
第四章尊重，尊重，尊重！——摩托罗拉用人之道
一、旁求俊彦——摩托罗拉的招聘机制
摩托罗拉如何吸引人才
摩托罗拉的用人标准
摩托罗拉的招聘渠道
摩托罗拉的招聘流程
尊重与看重员工
二、爬罗剔抉，刮垢磨光——摩托罗拉的培训机制
新员工培训
常规年度培训
学历教育
“六个西格玛”培训
领导力培训
三、考绩不失绪——摩托罗拉的人才激励机制
业绩评估与激励
优厚的薪资与福利
荣誉无价
四、知人善任——摩托罗拉对人才的合理任用
营造“尊重人才”的用人环境
尊重多元化文化
发展有方
游子归家——宽容中见尊重
留人的哲学
平衡员工工作与生活
人才本土化
五、广直言之路一摩托罗拉的沟通机制
沟通渠道
第五章蓝色梦想——IBM用人之道
一、招募“蓝色精灵”——IBM的招聘机制
“觅蓝之径”——IBM的招聘渠道
“蓝色标准”——IBM的用人标准
“蓝色测试”——招聘考核
“蓝色胸怀”
二、造就“深蓝”——IBM的培训体系
重视人才教育的“蓝色精灵”
培养“新蓝”——新员工培训
深蓝之路——经理培训（Manager Development，MD）
蓝色海洋——在工作中学习与发展
培养“国际蓝”——国际化技能培训
造就“深蓝”中的“深蓝”——IBM如何培养领导人
三、“蓝色激励”——IBM的员工激励机制
“让工作业绩来说话”（Performance Says）
个人业务承诺计划（PBC）
“蓝色激励”
四、蓝色沟通——IBM的沟通机制
与高层管理人员面谈
五、“蓝色畅想曲”——IBM如何用人与留人
“博大的蓝色”——IBM的多元化原则
蓝色的“半边天”
周伟焜——从“纯蓝”到“蓝色中国领袖”
“蓝色弹性”——IBM的弹性工作制
“蓝色旋律”——IBM的“工作与生活的平衡”理念
“工作并快乐着”
爱上蓝色——IBM靠什么留人
一个标准的“蓝色梦想”
第六章发展员工，造就员工 ——西门子用人之道
一、西门子的招聘体系
西门子的招聘渠道
西门子的用人标准
西门子的招聘考核
建立人才储备
二、西门子的员工培训体系
如何开展培训
西门子管理学院
培训种类
三、西门子人才素质模式
知识
经验
能力
四、综合员工发展计划
“CPD圆桌会议”
CPD对话
五、西门子如何用人
“边干边学”帮助新人成长——西门子的新员工导入
重视授权的领导艺术
“企业内部的企业家”
多元化用人
重视女性发展
工作与生活的平衡
人才本土化
矩阵管理
鼓励冒险
创意日
四、明度程能，考功定德——英特尔的激励机制
考核机制
看板式管理
薪酬管理
激励之道
五、英特尔的沟通机制
沟通渠道
建设性对抗
参与式决策
第八章将多元化进行到底！——花旗用人之道
一、花旗的招聘机制
招募下一代领导人
花旗中国公司——人才定位在高层次
二、花旗的员工培训体系
新员工导入
常规培训
海外培训
三、花旗如何用人——多元化，多元化，多元化！
多元化运作委员会
员工发展
建立忠诚
打造“花旗式”工作环境
平衡工作与生活
四、水不激不跃，人不激不奋一花旗的激励机制
开放式考核
花旗的激励手段
五、花旗的沟通机制
花旗的沟通原则
花旗的沟通渠道
用人大师十大忌
参考文献
书摘插图
为价值观高唱赞歌！——通用电气（GE）用人之道
创立于1878年的通用电气（以下简称GE）如今已经历了120多年，跨越了三个世纪。1896年自道琼斯工业指数设立以来，GE是至今唯一仍在指数榜上的公司。GE在杰克韦尔奇在任期间就曾连续9年保持两位数的高增长，如今GE每年赢利超过150亿美元，相当于每年创造出一个新的全球500强公司！
在全球企业界，GE被誉为“经理人的摇篮”、“商界的西点军校”，全球500强中有超过1/3的CEO曾经服务于GE，最新的例子如，曾与杰夫伊梅尔特竞争GE CEO的McNemv和Narde…在杰夫伊梅尔特胜出后，离开GE后现分别任3M和Home Depot两家全球500强公司的CEO……
GE何以长青？
究其根源，在于GE有着博大精深的用人之道，缘于GE神奇的人力资源管理体系，这使得GE成为一个名副其实的“造人工厂”，成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。而现在以至于将来的GE，只要仍旧能够保持其在人力资源上的优势，它将会继续膨胀，规模继续增大，实力将越来越强。从这种意义上说，作为一家公司，GE的发展已经不是靠业务、产品或服务，而归根结底都是靠人的进步与发展，只要GE拥有了具备发展潜力的人，只要GE人在进步，GE就可以发展。“二八法则”、“Six Sigma”都不是GE人所发明，但却被GE人在人力资源、经营管理上运用得炉火纯青！
GE不为规模庞大而自诩，却热哀于将规模越变越大。GE不怕“大”，GE有“无边界”的文化，GE有“非正式”的氛围，GE有渴望变革的不变基因，GE有铲除“官僚主义”的决心与措施，面对越来越强大的企业规模，GE何惧之有？只有偷着乐的份儿！
GE的价值观提出，要褒奖德才兼备的人才，要培养精英人才，为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想；要珍视每个员工、每个创意，尊重个人，珍视每个员工的贡献。杰克韦尔奇一直注重把人作为GE的核心竞争能力，并在人才方面倾注了比任何其他事物都多的热情。
绝不允许规模成为障碍——不懈追求更快、更好
利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的GE——让GE领导者精神发扬光大，对不断学习和分享创意充满热忱，决意在任何环境下实现目标，有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍，关注公司、客户及社区，与世界息息相连价值观尤其是“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”三大核心价值观是GE的“命根子”！GE看重业绩、渴望变革，却从不有违诚信，换句话说，在GE三大核心价值观中，诚信永远是权威至上的“老大”！
“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的价值观让GE在企业界完美地诠释着达尔文的“进化法则”，有违诚信、业绩不佳、不思变革的人都是GE淘汰的目标。不同的是，人性化的GE让“优胜劣汰”的生存法则显得并非那么无情，被GE“淘汰”的10％，并不意味着死亡，反而是全新的开始，因为GE所给予他（她）的，是足以在其他任何优秀公司发展并取得成功的技能与自信。GE就是这样把自己置于全球财经领域的制高点上，也正是这种胆略与实力造就了G已全球500强的CEO有1／3出自GE，事实胜于雄辩。
是“人”铸就了GE，“人”为GE赢得了荣誉与尊重。
反之，每一位GE的员工，每一位曾经供职于GE而如今在业界取得成功的人士，他们一生的职业生涯都感受着GE的深远影响。从填一张表格，到发一封E—mail；从一项专业技能，到一种管理技巧；从给同事留一张便签，到360度的全方位沟通……GE给予他们的，更超越了工作技能本身，诚信观与创新精神已深入他们的骨髓，足以让他们能应对一生的挑战！
一、惟才是举——GE的招聘体系
GE重视对杰出人才的培养与重用，重视对企业领导人的培养，但无论如何，GE首先要招募优秀的人才。杰克韦尔奇对他的全球高级经理说：“你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。这就是你们的工作，每天吸引全球最优秀的人才……你必须延揽世界最优秀成员，因为你们有最好的声誉去吸引他们，你们也有办法，你们还有股票期权。我们有方法延揽最佳人才。如果你们只是随便找几个人来工作，你们应该感到耻辱。不管种族或性别，只挑选最好的人才是领导者的职责所在……”GE有着对人才的敏锐嗅觉，不断开辟获取人才的新途径。例如，美国拥有一个庞大的初级军官（JMO）群体，被GE给发现了。他们大部分是美国军事院校的毕业生，在军队里度过了4～5年时间。他们工作努力，聪明机敏，感情浓烈。他们都有领导经验，有着很强的适应能力，因为他们曾经在世界上最为艰苦的地方服过兵役。在得到了第一批80名退役的美国初级军官后，GE制订了一项计划：每年招聘200名退役的美国初级军官到GE工作。并利用C类会议来评估GE业务部门聘用和提拔这些退役军官的情况。
GE的魅力——如何吸引优秀人才
人才济济的GE靠什么吸引全球各地的人才？GE通过多种途径来吸引全球最优秀的人才加盟。
品牌与企业形象
GE的品牌与企业形象，已经被世界各地的人们所认可，品牌与企业形象的光辉，给全世界的人才带来美好的职业生涯憧憬，吸引着最优秀的人才加入GE。
价值观
如果说GE的品牌与形象给优秀人才带来梦想与憧憬，那么GE的价值观就像一个巨大的磁场，把与这种文化相匹配的全球最优秀的人才吸引过来。GE的价值观吸引着来自全球各地的最杰出的人才，那些崇尚GE价值观又具备才能的贤才是GE千方百计要“拥抱”的人，要“抓”住的人。
无论通过杰克韦尔奇的《杰克韦尔奇自传》了解GE的博大文化和神奇魅力，还是通过GE杰出的公共关系部门传播形象，通过各种途径了解了GE的价值观的应聘者，他们认识到，GE的价值观是GE培养、发展人才以及GE取得成功的最根本的力量。诚信、变革、业绩的价值观得到优秀人才的充分认同，引起他们的共鸣，吸引着全球精英人才加入GE。
GE的“注重业绩”的核心价值观决定了GE必须坚决贯彻基于员工的工作表现来决定员工在公司的发展前景。同时，“诚信”、“变革”的价值观也博得了优秀人才的心。GE无边界的工作环境，不仅仅体现在团队精神方面，更打破了部门之间的局限，营造了灵活的工作环境。
业务前景
在中国经济蓬勃发展的环境下，GE的13大业务集团在中国有着清晰而诱人的发展远景，吸引着人才。从GE最高领导杰夫伊梅尔特，到GE各个业务集团各级管理人员，GE充分认识到中国对于GE未来发展战略的重要性，对中国市场抱有巨大信心。2003年在上海落成GE全球第三大研究中心是一个有力例证，2005年GE设定在中国销售50亿美元，采购50亿美元的目标。所有的事实证明，GE的业务集团在中国有着明晰的发展前景，为中国的优秀人才提供了绝佳的职业发展机会，吸引着大量中国乃至全球各地的人才加入到GE中国的事业中来。
多元化的发展空间
从家用电器到工程塑料，从工业设备到飞机发动机，从医疗系统到金融服务……在全球财经领域，GE的触角无处不在。GE共设有13个业务集团，涉及工业、医疗、飞机发动机、金融、保险等领域，13个集团都可以单独进入美国《财富》500强。
所以，无论你学的是什么专业，无论你想从事工业领域或消费品领域的工作，只要你是与GE价值观合拍的人才，你就可以在这里找到你的位置。在GE，每一名员工都有机会跨业务领域、多元化地设计与发展自己的职业生涯。进了GE，若你想换一份工作，你完全可以在GE集团内部“跳槽”，而不需再跳到其他公司从头开始。几乎所有的GE人都在不同的业务领域，不同的职位上工作过，GE的多元化给GE人以更多的职业发展空间。在GE，学医学专业的员工可能在从事着财务部门的工作，学计算机专业的员工可能在做着金融领域的业务，可以跨行业、跨国、跨地区、跨职能部门实现自己的职业梦想。内部流动的丰富机会为员工挑战自我、激发兴趣、实现梦想提供了用武之地。
GE也鼓励富有潜力、表现突出的员工在业务集团之间流动，GE希望借此来培养综合型的领导人。GE在中国也同样采取这种方式，以图在短时间内培养更多的中国当地人才成长。
GE的用人标准
用GE全球副总裁、首席教育官、克劳顿村的“村长”鲍勃科卡伦的话说，GE喜欢那些“特别聪明”并“具有强烈进取心”的人。有强烈进取心的人有着很强的内在驱动力，他们会竭尽全力，敢于迎接挑战，不满足于现状。这与GE注重业绩、渴望变革的核心价值观不谋而合。
价值观标准
个人价值观与GE价值观的吻合。
GE酷爱人才，热爱员工，但对于GE的价值观特别是三大核心价值观，GE不会对任何人让步。因为GE的价值观是GE的圣经，是GE的灵魂，是GE立于不败之地的法宝。要求员工认同公司的价值观，GE丝毫不打折扣。即使是杰克韦尔奇的爱将，若他不能认同GE的价值观，杰克韦尔奇都会毫不留情地让他离开GEo现在，即使是以温和著称的杰夫伊梅尔特也不例外，仍旧以三大核心价值观坚持诚信、注重业绩、渴望变革为行为准绳领导GE全球30多万大军！
这是GE永远推崇的三大核心价值观，GE爱才，但不盲目博爱，GE只对具备或认同这种价值观的人才感兴趣。
GE是一家人性化十足的公司，由来自世界各地的人组成，人们希望在一个有诚信的环境里工作，人们希望同有诚信的人打交道。在GE的用人标准中，诚信永远都是首要的要求。应聘者无论是七步之才、八斗之才，还是学富五车，若他（她）没有诫信，一切皆枉然，肯定没门！GE宁愿失去一名某种意义上的人才也不愿意在诚信方面做丝毫妥协！
GE的经验证明，一名诚信的GE员工，其业绩肯定也不错。事实也证明，GE对诚信观的坚持从来没有为GE带来“错失人才”的遗憾。
长期以来GE人发现诚信不仅仅对于公司的信誉非常重要，而且最终会有助于使业务做得更加成功。任何一个国家的任何公司，都想跟可以信赖的人、有透明度的公司打交道，这样最终能够使业务成功。
专业技能标准
当然，应聘者必须具备足够的技能以达到GE岗位标准的要求，这是“硬件”的因素，即应聘者要具备职位要求的基本技能、素质与工作经验等。校园招聘时，用人原则除了要求学习成绩优异外，还要具有杰出的沟通能力、良好的解决问题及分析能力以及一定的领导才能。
潜力（Potential）是GE招聘时关注应聘者的一大焦点，着眼于未来，GE希望员工具有不断发展的潜能。所以，有时GE甚至不会去过多在乎应聘者的以往专业经历，而更看重的是应聘者是否具有非常大的发展潜力。
潜力就是看员工是否具有比岗位需求更高的发展前景，是否可以在更广泛的领域承担起更重大的责任，取得更大的业绩。GE招聘新员工，很注重应聘者将来的职业发展趋势，GE不希望一名员工一辈子都待在一个一成不变的岗位上。比如，GE招聘一名销售人员，希望应聘者除了具备岗位要求的技能与素质之外，还具备成为销售经理、销售总监的潜力。所以，GE不但要看应聘者现在能做什么，更要衡量应聘者有多少潜能可供开发。一名出色的人才具备了基本的素质技能，所以才会来GE应聘，而GE在面试应聘者的时候，却希望应聘者的发展潜力能够超越既有的能力与岗位设计标准。
GE的招聘考核
面试
在考察应聘者时，GE一般不设笔试的环节，仅仅通过面试决定应聘者的去留。所以面试不仅是对应聘者的考察，也是对面试官的考察，包括招聘经理与用人部门经理，能否具有敏锐而准确的判断力，在很短的面试时间里挑选出最好的人才来。从成千上万的应聘者简历中初步甄选，以及通过打电话、面试等程序与应聘者进行交流，都是对GE招聘经理的考验。招聘经理招聘工作的每一个程序都处在六个西格玛的严格监控下。
面试是GE考核应聘者的主要方式。首先，会由人力资源部的人员面试。其次，是用人部门的经理直接对应聘者进行面试，重要的职位甚至还要CEO参加面试，以及需要展开合作的其他部门的负责人参与。最后，由所有参与面试的人来做总结，根据每个人所填写的评估表，共同决定是否录取应聘者。
GE也会邀请专业的咨询公司设计一些网上测试程序，对应聘者进行一些网上测试，来考核应聘者的潜力与领导技能等。有时，GE不得不在众多出色的应聘者中只选择最优秀的人，但GE会将比较优秀的应聘者存入信息库，与落选的人保持长期的联络关系，任何时候有新的合适岗位时仍旧可以通知他们来面试。通过这种方式，GE保持着吸引人才、招聘人才的连续性。
团体招聘
GE还会突破传统“一对一”的面试考核模式，对应聘者团队进行评估。这种做法会召集一批候选人，为他们提供一个案例，由候选人所组成的团队来完成案例，找到解决问题的答案。GE会安排2～3名员工观察每个应聘者在项目完成过程中的表现，来测试应聘者的表现是否会在GE的工作中成为业务的领导，或者是否具有职能
上的独到经验等。
GE招聘会
GE在全球还采取一种叫做“GE招聘会”的方式考核，这是一种非常有效率的方法。通过第一层筛选的应聘者，会集中在一天参加接下来的筛选。把通过第一次筛选的人都集中在一起，所有要参与面试的应聘者与招聘考官都会参加招聘会。面试之前，先给大家进行GE的介绍，包括业务部门、企业文化等介绍，让他们对GE有一个更深入的认识。然后，应聘者可以直接和GE业务部门的领导对话，营造一种双方了解和沟通的氛围，让应聘者在这样一种双向的沟通中再进入到最后一轮面试项目，他们提出问题，提出对工作的要求，会对公司与业务有一个更完善、更深入的了解。通过这种方式，GE基本上当天就可以做出录取决定。通过这种方式，那些没有
被选中的应聘者，也得到了一个了解GE的宝贵机会，为下一次成功应聘GE奠定了基础。
