骨干是折腾出来的
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作者： 张建华 著
出 版 社： 北京出版社
出版时间： 2008-1-1字数：版次： 1页数： 217印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787200070521包装： 平装编辑推荐
解放军80余年人才培养的秘诀成千上万军官成长的箴言。
1000000册畅销书，《向解放军学习》作者张建华最新力作。敢折腾才有机会，经折腾才能成长，善折腾才会成功。
全理的要求是锻炼，不合理的要求是麿炼，从平凡到优秀，从优秀到卓越的锻造之路。
成为骨干是人人可以实现的目标，也是人人都能达到的境界。
成功的组织都是以培养人才为主，而不能只靠选拔人才。
成功的组织都是在合适的人当中选择优秀的人，而不是在优秀的人当中选择合适的人。
成功的组织都是以敢折腾、经折腾、善折腾的人组成骨干队伍。
内容简介
我们这个社会有两种需求：对组织而言，需要组织内每个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具和舞台。如何培养成千上万适合组织并为组织创造效益的骨干队伍，如何搭上组织成长的快车而成长与成功，是今天每个组织与我们每个人成长与成功的关键。解放军这个组织以及无数领军打仗的军官的成功实践，凝结成九大要素：恪尽职守——摆正位置是职场第一要务；信仰组织——骨干首先是组织的人；能打胜仗——捍卫组织的命脉；百炼成钢——合理的要求是锻炼，无理的要求是磨炼；边干边学——学习能力决定职场竞争力；勇于承担——做组织大厦的承重墙；培养下属——推动团队持续成长；不搞宗派——让组织高度一致；不发牢骚——向上的组织才有战斗力。
作者简介
张建华，中国企业组织建设专家、管理学教授。曾在军队服役23年，现任职于一家世界著名500强企业，担任R&D高级研究员。
作者长期致力于中国企业组织行为与组织建设研究，其作品《生存——繁荣时代中国企业管理实践》被评为“2004年度中国企业家最喜爱的十本书”：畅销书《向解放军学习——最有效率组织的管理之道》回答了如何打造高效率组织的问题，在国内首次提出企业要学习解放军的组织建设经验，该书被十大财经媒体评为当年“中国经管书市场十大畅销书”和“年度最具人气的团购经管书”。主要著作还有：《企业生存的第四种理由》、《富过三代——家族企业如何培养接班人》。
目录
引言成为骨干
第一章恪尽职守——摆正位置是职场第一要务
一、职场位置感——按本色做人，按角色做事
二、明确职责——“打好这份工”
三、道德底线——诚而有信是立足之本
四、正确做事——做正确的事，用正确的态度做事，用正确的方法做事
第二章信仰组织——骨干首先是组织的人
一、认同组织——变成组织需要的人
二、统一思想——自觉接受灌输
三、融入组织——做企业“忠良”
四、“傻子”精神——重要的事大多是简单的事
第三章能打胜仗——捍卫组织的命脉
一、赚钱才是硬道理——让业绩说话
二、行动比态度更重要——想干事、能干事、干成事、善共事、干好事
三、进步源于野心——让年轻人挑大梁
四、士气比武器更重要——有激情的人容易成功
第四章百炼成钢——合理的要求是锻炼，无理的要求是磨炼
一、人生没有彩排——批评使人进步
二、成功是熬出来的——把冷板凳坐热，把铁板凳坐穿
三、用经历书写简历——压力是成长的开始
四、把优秀作为一种习惯——干一行，爱一行；爱一行，钻一行
第五章边干边学——学习能力决定职场竞争力
一、摆脱本领恐慌——不胜任是人生最大的屈辱
二、缺什么补什么——学习使人进步
三、学习的目的——学得好不如用得好
四、先开枪，后瞄准——改变思维方式
第六章勇于承担——做组织大厦的承重墙
一、天下兴亡我有责——接受权力，承担责任
二、英雄本色——做个能承担责任的人
三、决不逃避——关键时刻挺身而出
四、承担责任要有“度”——向上沟通，向下负责
第七章培养下属——推动团队持续成长
一、组织成长的“瓶颈”——没有无能的员工，只有无能的干部
二、不求回报——做合格的职场园丁
三、“传、帮、带”——做下属的榜样
四、永不放弃，永不抛弃——让下属衷心拥护你
第八章不搞宗派——让组织高度一致
一、保持“职场距离”——不拉山头、不搞圈子、不结党派
二、一切成绩归组织——做个让组织放心的人
三、理直气壮讲道理——组织大道理高于部门小道理
四、宗派克星——企业也要讲政治纪律
第九章不发牢骚——向上的组织才有战斗力
一、管住自己的嘴——合理释放压力
二、乐观主义——悲观的人没有前途
三、山不过来我过去——改变自己是职业生涯的良好开端
四、成熟表现于忍耐——受得了委屈才能成大事
后记找到组织
媒体评论
机会是折腾出来的
来源 价值中国网 卫战胜
敢折腾才有机会，经折腾才能成长，善折腾才会成功。
老板最相信的人是他自己，他怎么可能随便相信别人呢？更何况中国社会还没有建立起个人信用，所以老板的信任是一点一点给的，他要看你的表现，你表现了多少，他就给你多少。如果你想“出头”，就要有被“折腾”的准备，老板会不断地“折腾”你。因为他相信忠诚是考验出来的，不是听你嘴上说的。在公司“折腾”你的过程中，你能不能扛住，能不能坚持下来？如果可以，那你就是忠诚公司的，因为你用行动证明了这一点。
管理从来不仅仅是面向被管理者，而是面向整个组织的。它不仅教人如何成为一名优秀的管理者，同时，也在教人如何成为一名优秀的被管理者。组织的使命并不是把每个人培养成为老板、企业家，而是在为组织培养贡献者。如同不想当将军的士兵不是好士兵一样，获得职业生涯的成功，是我们所有人的希望与梦想。
书摘插图
第一章恪尽职守——摆正位置是职场第一要务
在2500多年前，中国古代军事家孙武写下了《孙子兵法》，总结出博大精深、至今仍影响深远的军事思想。仔细研读会发现，书中反复强调着一个概念：位置。战场上，军事指挥员无论职位高低，都要在瞬间能清楚回答三个问题：我在哪里？敌人在哪里？友邻部队在哪里？对这三个问题的回答是决定战斗胜败的前提。也就是说，位置感决定了参战者的命运。指挥员必须明确自己的位置，并从这个位置出发，为应对战场局势做出符合实际的决策。用今天的话说，我以为就是“从实际出发”吧。
在职场中，每个人都有自己固定的位置——岗位。
职场人生最大的悲剧不是失败。失败并不可怕，跌倒了站起来就是了。最大的悲剧在于不清楚自己今天在什么位置，明天应该在什么位置。这种状况被称为“岗位迷失”。不清楚自己今天的位置，眼前的成长机会没有了；不清楚明天应该在什么位置，未来也没有了。
在部队中，我受到的教育是，要时刻摆正自己的位置。一名新兵到部队，首先要确定自己的位置，明确自己的岗位要求：自己的职责是什么？谁是自己的班长？谁是自己的战友？
解放军有着用故事教育士兵的传统。
记得刚入伍不久，我们这些新兵首先面临的是站岗问题。对于哨兵职责，我印象最深，在此后的军旅生涯中，我反复给自己下属讲的是这样一个被不断演绎的故事：
军营门口，一个没有出示证件的将军被哨兵拦住。
哨兵立正敬礼，说：“首长，请出示证件。”
“哦，实在对不起，我忘带了。”将军希望被允许进入，但哨兵拒绝了。
这时，有军官路过，大声斥责哨兵：“你不认识吗？这是司令员。”
哨兵指着哨位旁的标牌说：“对不起，我只认证件不认人。”
标牌上写着：“请您主动出示证件。”
事情越闹越大，门口的人越聚越多。很快，哨兵的连长气喘吁吁跑了过来。他大声斥责哨兵的同时，谦卑地向将军道歉。
出乎所有人意料之外的是，将军说：“哨兵做得对，哨兵就应该忠于职守。”将军表扬了哨兵，这个哨兵后来被破格提拔为军官。这个故事到底出自哪里已经无从考证。记得20世纪60年代中期，在我们的小学课本中，有篇《列宁和哨兵》的课文，讲的也是类似的故事。我后来发现，在解放军各部队几乎都有类似的故事。随着阅历与年龄增长，我认为，这个故事可以说是解放军从“小米加步枪”的游击时代向现代化军队转变的标志，也是从“游击队”向“正规军”转变的标志。
在“正规军”中，每个人都有一个确定的位置。在职场中，我们很多苦恼都源于不清楚自己该处于什么位置。
摆正位置，需要在内心保持一份基本的道德操守。蒙牛集团董事长牛根生曾告诫自己的员工：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用。
恪尽职守，首要的前提是明确自己的位置，这就如同哨兵要知道哨位在哪里一样。
世界上没有哪支军队会提拔、重用一个不遵守哨兵职责的士兵；同样，世界上也没有哪个企业家、管理者会重用一个没有基本职业操守的员工。
一、职场位置感——按本色做人，按角色做事
我在军队服役23年，我的一些老首长在军队工作了一辈子。解放军中，所有成员——无论司令员还是司务长，其权力只来自于岗位。离开岗位，这个岗位所赋予的权力就自然被全部解除。
既然是个“兵”，就该时刻站在“兵”的位置上。
没有人会认为这支军队属于自己，无论缔造者还是普通一兵。既然是个兵，就必须遵守军队中的一个“天条”：是战士就必须随时听从指挥员的命令。
当年，毛泽东在创建解放军时也面临同样的问题：这个军队是谁的？为建立一支区别于中国历史上任何一支军队的新型武装，毛泽东同志在缔造解放军的过程中，不仅规定了全心全意为人民服务是这个军队的唯一宗旨，还规定了党指挥枪而不是枪指挥党的原则。在这个原则下，解放军是人民的军队、是党的军队、是国家的军队，而不是某个个人的军队。这个组织中的所有人，无论是元帅、将军，还是普通士兵，都是服务于这个组织的一员。
解放军是有史以来最伟大、最成功，也是最现代化、职业化的组织。没有人会认为，这支军队是“我的”。
那么，在企业中呢？
这涉及组织中的一个核心问题：在组织中究竟应该向谁负责？要搞清楚这个问题，首先要明白，组织中的权力是谁赋予的？赋予了谁？被誉为“组织理论之父”的人类古典管理理论奠基者之一的马克斯韦伯在《社会组织和经济组织理论》中厘清了组织管理中的这个命题。韦伯认为：权力赋予职位，而非个人。组织把这个具体位置人格化，并赋予它角色以及与这个角色相对应的权力。其次要明白，你在组织中所处的位置。管理学家德鲁克曾指出，“工作必须由员工完成——从纯粹的非技术性员工到艺术家，从推车的工人到执行副总裁都是员工”。
既然我们都是员工，从这个意义上说，我们都要服从上级的指挥。
在一个组织中，各个岗位的人员是各司其职的。对中层骨干来说，他是领导的下属；当他面对自己的下属时，他又是领导。所以，他所扮演的实际岗位角色，由他所处的位置而决定。
这是我们今天的大位置。
在我们的企业中往往有个很模糊的认识：企业到底属于谁？我们习惯说员工是企业的主人，并乐于在这种思维下工作。实际上，这是对现代企业组织的一种误读。企业是依法成立的一种经济组织。按照法律，这个组织属于企业的投资者和股东。员工与企业的关系，是在《劳动法》框架内的一种雇佣关系。摆正位置，首先需要明白，在企业中，无论普通员工还是中高层管理者，大家都是企业的雇员，是通过劳动合同这种契约与企业形成了雇佣关系。
在管理理论的发展史上，对这个问题的解答是管理从总结经验到确立理论体系的分水岭，是个里程碑。权力既然属于组织而非个人，是组织赋予职位而非赋予个人，那么，在处理具体问题时，我们就应该把岗位要求当作行为准则。做到这点，就是恪尽职守了。
我当年所在部队有位富有传奇色彩的战斗英雄，官至副团长。在这位英雄副团长的档案袋中，处分与奖励的次数基本相等。一次，他给我们这些新人伍的战士讲战斗故事，这是他战争经历中最精彩的一幕：在1949年初的兰州战役中，他曾带领一个排的兵力，把敌人一个营缴了械，抓获两百多俘虏。故事讲到精彩处，他不觉手舞足蹈起来，比画着如何高喊口号，如何命令惊呆了的敌人放下武器，等等。
末了，大家好奇地问：首长，这一仗您又立了什么功？
刚刚还兴高采烈的老英雄听到这样的提问，一下蔫了。他低了声音说：“××，受了处分。”我们在从新兵变成老兵的过程中，逐渐了解到英雄壮举背后的故事。这位身经百战的战斗英雄一生中最精彩的一次战斗行动，不仅受了处分，而且还被撤了排长职务。
为什么打了胜仗还要受处分？原来，按照上级要求，这位老英雄当时应该率领一个排作为“诱饵”，边打边退，佯装溃败，诱使敌人主力进入早已准备好的“口袋”中。但由于他的胜利，使敌人大部队有所警觉而逃跑了。
这位副团长没有摆正位置，他没有严格执行上级命令，而是按照自己的想法做事，做了件看似“很英雄的事”，但却违背了组织的战略意图。再通俗些说，作为一个兵，他并没有执行上级指挥员的命令。
我有位朋友，是个很能干的职业经理人，先后任过两家国际著名饮料公司的中国区总经理。由于这样的经历，2000年，他被一家欧洲家电公司高薪聘任为中国区总经理。上任3年，他就把这家公司在中国的市场份额从0.41％提升至8.70％，产品销量几乎每年都以100％的速度增长。但是，第4年，总部的一纸解聘协议发到了他的办公桌上。解聘的原因不是业绩不好，而是他没有贯彻执行总部的要求。
这个“打了胜仗还要受处罚”的企业例子，曾使许多职场人士愤愤不平：为什么业绩做得好还会被解聘？
原来，这家公司花巨资打造自己的全球高端品牌形象，而这位中国区总经理在中国市场走的却是低端路线，尽管短期内可能营利不错，但是从长期战略角度来看，一方面损伤了企业高端形象；另一方面，这家公司在中低端家电市场与海尔、科龙等中国本土家电公司相比，根本不具备竞争优势。从主观上看，这位总经理之所以被撤职，在于他没有摆正在企业中的位置，因而导致他没能听从上级指挥，不能正确地执行公司董事会的战略。
有句话叫做“不在其位，不谋其政”。这看似一句牢骚话，其实，放到现代管理语境下，恰恰是一种正确的职业操守。
明确位置是大工业化时期的必然选择。当你进入欧美跨国公司就职时，公司负责人力资源（HR）的人会提供给你两样东西：
第一样，是岗位说明书（岗位描述）。清晰列出岗位所承担的职责，明确并量化工作指标，以确保这个岗位的人员能够正确做事。
在任何组织中，对其成员来说都需要解决两个问题：做正确的事和正确地做事。做正确的事，主要是决策者的职责；正确地做事，则是执行者的职责。岗位描述，是最大限度地减少岗位人员因职责模糊而存在的“扯皮”现象，降低运作成本。
第二样，是职位说明书（明确隶属关系）。说明你向谁汇报，谁向你汇报，你的上级是谁、下级是谁，你的协同（平行）关系是谁。
给了你这两个说明书，就等于向你讲清了你在工作中所处的位置。这就像足球比赛一样，场上11个人在每次攻防转换中，必须按照教练的部属在各自的位置上尽职尽责，这是取得胜利的基础。
所以说，工作和体育比赛的道理是共通的：位置感很重要。而摆不正位置，是我们工作失误和烦恼的缘由之一。
很显然，骨干不仅要能够提高公司业绩，而且还要深谙自己的位置。
蒙牛董事长牛根生是位商业传奇人物。1998年从伊利第一副总裁的位置上被解职。走投无路的情况下创办蒙牛集团，6年时间把这家公司做到全国第一。有意思的是，7年后，解职牛根生的伊利董事长郑俊怀进了监狱，而被解职的伊利前副总裁牛根生则被评为“2005年新中国十大经济人物”。这时，面对媒体的牛根生已经没有了怨恨，他说：“什么事情就怕打颠倒。我被撤职，现在看主要责任在我。我是企业二把手，但做了‘水大漫桥，的事。现在我已经是一把手了，如果我的副职也做了‘水大漫桥，的事，我很可能也容忍不了。”
水大漫桥，是缺乏位置感的表现。缺乏位置感，就会丢饭碗。
二、明确职责——“打好这份工”
记得我当兵的时候，曾问过自己的连长：什么是合格士兵？
连长说：一个合格的士兵就应该像个士兵的样子。什么样子呢？不仅组织让干什么就干什么，而且要干好什么。是哨兵，就要像颗钉子一样钉在哨位上；是炊事员，就要把三尺锅台作为自己安身立命的舞台，保证大家能够吃好、喝好。不越权，不越位，不争功，不诿过。牢记使命，履行职责，兢兢业业，任劳任怨，把自己深深融于组织之中。
因为年代久远了，当初的很多事情已记不大清楚了，但连长上述话语，我记了几十年。
在今天这个社会，虽然我们各自的岗位不同，但在岗位上，我们就应该有个所属岗位的“样子”。
2007年，香港选举第二任特首。我很感意外的是，曾荫权的竞选口号简单到令所有人吃惊，就短短几个字：打好这份工。这句朴实的话赢得了香港市民的认同，曾荫权以高票当选香港第二任特首。当选后，曾荫权到北京述职，他握着国家主席胡锦涛的手也没有豪言壮语，依然是“我要打好这份工”。香港人认为，曾荫权的话没错，特首也不过是一份工作而已。在今天这样一个职业化的时代中，每个人所处的岗位不同，相同的只有一点：尽职尽责。
“打好这份工”，是职业化社会中必备的雇佣意识。我们经常讲“成功”。在市场经济环境下的所谓成功，应该是市场行为的成功。市场行为，就是交换。既然我们在企业、在各种组织中是按照法律形成的劳动合同关系，那么，我们就应该树立契约意识。契约意识在劳动合同关系中，就是拿到这份报酬，打好这份工。其结果是，付出的是汗水，收获的是责任，失去的是自由，收获的是财富。
今天是个需要重新想象、重新确定社会角色、重新确定组织角色的时代。我们几乎所有的苦恼和问题，都来自于定位不清——忽视了这是个职业化的时代。在一个职业化的组织中，我们都是组织的人、岗位的人，任何时候都应该认清个人在组织中的位置，小组织在大组织中的位置，局部在全局中的位置。这是大局意识的基础。一个骨干如果没有大局意识，只顾眼前利益，是很难成为组织更高层次骨干的；这样的人在职业生涯中也容易摔跟头。
岗位意识说起来容易做起来难，尤其是能够真正认清自己的位置，在实践中更是难上加难。一个不能摆正位置的军官，仕途不会太长。我年轻时喜欢下象棋。中国象棋中对棋子下法的规定很有意思：马走日，相走田，车走直，小卒子只能前进不能后退。近些年开始对中国企业组织建设问题进行思考和研究时，我感悟到中国象棋的“组织建设”之合理。
我们经常说：“小卒过河顶大车。”在组织实际运转中，小卒子能不能“顶大车”，要看主帅愿不愿意或者说允不允许你过河。
实际工作中，我们经常看到这样的现象：下属由于没有摆正自己的位置，弄得上司尤其是那些心胸狭窄的上司很不高兴，对此耿耿于怀。于是，上司处处给你“使绊子”，或不动声色地给你“穿小鞋”。这恐怕是很多人都有过的经历吧。
之所以造成上述这种现象，很多是由于骨干在工作中位置感觉出错了。造成这种错误的，通常有以下这样三种情况：
第一是越位，情难自控。主要表现为决策越位、表态越位、工作越位和场合越位。
