打造优秀员工的秘诀
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作者： 李韬著
出 版 社： 旅游教育出版社
出版时间： 2008-1-1字数： 130000版次： 1页数： 152印刷时间： 2008/01/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787563716296包装： 平装编辑推荐
“80后”员工怎么管理？可以“把信送给加西亚”吗？为什么我们的员工不敬业？资金不足，培训也可以出彩吗？如何更好地激励知识员工？领导力仅是人格魅力吗？
作者从多侧面、多角度阐述了企业人力资源管理的新方向，通俗易懂，重在实用，为企业培养优秀员工提供了”良方秘诀“。这是一本不可多得的人力资源开发与管理的实用书。
北京巴黎马克西姆餐厅总经理贺广银
打造一个良好的企业，并使之保持良性发展，与全体员工的共同努力是分不开的。企业的核心价值观是全体员工共同认知的准则，表现为全体员工的习惯性行为。如何使企业的员工更加优秀，答案就在书中。
北京市饮訜服务行业技师考评委员会委员崇占明
内容简介
揭秘五个秘诀，不仅可以厘清一些似是而非的管理口号，更可以教授给企业管理者一些行之有效的管理技术，以切实打造出优秀的员工队伍。
作者简介
李韬，国内青年企业管理咨询专家，2006年度全国优秀人力资源管理论文大奖获得者。曾就职山西、北京、云南等多家知名企业，兼任北京市旅游局培训处、北京联合大学旅游培训中心，以及北京华虹酒店管理公司、顺峰餐饮管理学院等多家知名管理公司讲师。在报纸、刊物上发表企业管理文章200余篇。
目录
秘诀一以优良的员工关系管理为基础
关注员工职业生涯发展的管理
基于核心能力模型的员工评价
经理人也应该是HR高手
如何让应届大学生融入企业
人力资源部在企业变革中的任务与作用
企业员工的多样化管理
内资企业如何留住人才
细节管理促进团队建设
重新雇用评价与自驱力
企业人力资源管理的新方向
为什么我们的员工不敬业
营造企业的人性管理空间
加强企业的员工关系管理
“80后”员工的管理
二次入职的员工要不要
沟通，还是沟通
如何有效提升员工活力
以人力资源规划应对人力需求问题
员工管理的根本：把员工当做Purpose Partners
秘决二建立清晰有效的薪酬激励体系
企业的薪酬管理向何处去
变革中企业的薪酬调整
企业应关注“软福利”
提高员工投资回报率的重要方法——首席员工制
反思绩效管理
如何正确对待绩效管理中的人际平衡
绩效管理如何为企业带来竞争优势
如何使企业的激励更有效
精神激励的“常见病”与防治
如何更好地激励知识员工
关注目标管理下的薪酬变革
秘诀三搭建系统化的培训模式
针对实习员工特点，做好岗前培训
年度培训计划的制订和编写
如何做好企业的培训需求分析
如何搭建企业的培训体系
如何制订科学实用的人力资源战略与
资金不足，培训也精彩
有效培训的三层次
建立培训体系的正确理念和实施方法
如何增加培训的有效性
秘诀四在企业组织整体上放眼未来
如何更好地授权
全面理解质量成本和质量利润
员工管理“四招鲜”
中国企业首先要学的应该是什么
中国企业管理提升的第三条道路
确立能够全面优化企业的目标
建立生态化的人力资源管理系统
秘诀五企业文化让您无为而治
应该建立什么样的企业文化
我们是否需要“加西亚”
走出企业创建核心价值观的误区
领导力的塑造
为什么我们的企业缺乏执行力
建立企业真正的核心价值观
企业文化如何求得员工的认同
中国的企业文化应重在造“势”
后记我要说的话
书摘插图
内资企业如何留住人才：
在近期的人力资源管理的讨论中，很多企业的人力资源管理者表示，内资企业管理人员断层问题，已成为严重制约内资企业高速发展的最大障碍。很多专家表示，目前中国企业数量增长速度远远大于各企业、专业院校人才培养数量的增速，各行业有效的培训机制尚未建立，培训的专业化程度较低，培训手段落后，导致企业从业人员整体综合素质偏低。
中国企业不仅要自己培养管理人才，还必须引进或使用大批的既有职业经理人。然而，内资企业的职业经理人引进却往往以“分道扬镳”的双输局面结束。因不能留住人才而反复引进，带来了巨大的引进成本和模式更替成本，造成了严重的资源浪费。那么如何改变这种局面，从而使内资企业可持续性高速发展，这将是值得内资企业重视和探讨的重大课题。
首先，我们应该分析人才流失的原因。表象往往是“理念不合”，其实深层次的根本原因就是内资企业决策者对于新旧模式的调和能力不足，以及利益分配机制的不健全。多数企业的决策层是做不到“用人不疑”的，他们陶醉于职业经理人的理论表现，然而又对这些理论的执行抱有先期的怀疑态度。这直接导致了职业经理人执行时得到的支持力不够，也是企业流程重塑、改革创新坚韧性不足的根本原因。我们的企业决策层往往表面上支持企业的改革，而一旦出现了磨合中的问题，就“高屋建瓴”地说：“看，我说了吧，不能只看理论，你的改革不符合国情，不符合公司具体情况。”结果导致了职业经理人束手束脚，改革不能深入，只能半途而废，而这更加坚定了决策层的看法，认为事实已经证明他们这样搞是不行的，所以很多职业经理人只能退出，
他们不是败在能力上，而是败在新旧管理模式对新旧管理者评价的不同标准上。我们的决策者喜欢对“新人”使用一个国际性的评价标准，而不管它所提供的基础资源有没有达到国际标准，而对于“老人”则仁慈得多，因为他们任劳任怨，因为他们没有拿职业经理人那么高的薪资。
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