解码沟通
点此进入淘宝搜索页搜索分類: 图书,自我实现/励志,人际沟通,
作者： 岳阳著
出 版 社： 清华大学出版社
出版时间： 2008-3-1字数： 97000版次： 1页数： 107印刷时间： 2008/01/01开本：印次：纸张： 胶版纸I S B N ： 9787302167525包装： 平装编辑推荐
著名学者 温元凯，央视《对话》栏目主编 刘戈联袂推荐。
本书2008年1月由清华大学出版社出版。
本书是文化战略专家、资深管理培训导师、管理专栏作家岳阳先生根据其同名讲座精心撰写而成的力作。作者针对目前中国普遍面临的“沟通短板问题”，深入阐述了人生、经营管理中存在的沟通问题，提出了自己深刻独到的见解。作者结合中外著名的案例，提出了：“沟通是一种软性竞争力的全新观念。”
该书语言妙趣横生，令您捧腹大笑、终生难忘；分析深入浅出，叫您豁然开朗、茅塞顿开；解剖实战经验，使您身临其境、立马可用；案例鲜活生动，让您触景生情，怦然心动。是在近年汗牛充栋的沟通书籍中一本让人爱不释手、常读常新的读物。
内容简介
生活中处处有沟通，沟通处处影响人们的生活。沟通能力的大小，某种程度上决定了人们工作和生活的状态。尽管沟通如此重要，但生活中沟而不通的情形比比皆是，其原因就是生活中大多数人的沟通是依靠想当然，缺乏对沟通基本规律以及相关细节和技巧的必要了解。本书从实用的角度在较高层次上对沟通的知识体系做了一个整体性的勾勒。
为了与读者有效“沟通”，书中引用大量古今中外的实例，图文并茂，读来趣味盎然、引人入胜，绝没有其他同类图书的枯燥乏味。读完本书会发现沟通不但是个技术层面上的问题，而且还是一个艺术层面的问题。希望通过本书使读者从一个不自觉、盲目的沟通者，成为一个自觉的、有技巧的沟通者，最终升华为一个沟通艺术家。
作者简介
岳阳，文化战略专家、资深管理培训导师、管理专栏作家。兼任多家商学院、集团的教授、顾问。近年来，在全国各地作了上千场有关沟通管理和文化方面的讲座，受到广泛的欢迎和关注。其经典课程有：沟通的艺术、高效能人士的时间管理、授权与激励、企业文化。
目录
第一章 国际新视角下的沟通
何谓沟通
韦尔奇支招沟通法宝——“无边界”的管理模式
零售大王山姆沃尔顿眼中的管理艺术
松下幸之助心中的沟通砝码
沟通大师戴尔卡耐基论沟通
第二章 沟通的目的、机理与媒介
沟通从心开始
沟通的目的
沟通的机理
沟通的媒介
第三章 沟通的基础、行为、方式
沟通的基础
培养沟通能力的基本原理
为何沟而不通
沟通行为的三个环节
沟通的方式
肢体语言在沟通中的作用
沟通视窗及运用技巧
第四章 有效沟通的六个阶段
事前准备，识别自己的目标
开始沟通，并确认对方状况
深入交流，双方交换意见
针对矛盾，处理异议
达成共识，确定协议
共同实施，互相促进
第五章 管理者沟通缺失与全方位的有效沟通
沟通缺失的文化背景
人际沟通与组织沟通之不同
如何与上司沟通
如何向下沟通
如何水平沟通
全书总结
附录 沟通表单与游戏设计
表单一 沟通不畅的原因在哪里
表单二 不良表达的改进计划
表单三 倾听改善计划
表单四 正确地发问练习（请各列举三个例句）
表单五 反馈技巧训练
表单六 寻找与上司沟通的障碍
表单七 “汇报”改进计划
表单八 水平沟通的积极方式训练
表单九 下达命令训练
表单十 如何推销你的建议
游戏 单向交流和双向交流
媒体评论
《解码沟通》阐释的理念以一种意义深远的方式影响我们这个古老国家走向世界的传统思维，如何解读沟通的真谛，请你读读这本杰出而及时的著作。
——著名学者 温元凯
《解码沟通》是一本可读性强、总结提炼充分，可以给读者带来直接收获的著作。
——中央电视台《对话》栏目主编 刘戈
沟通不是一般性需要，而是时代紧缺的需要，现实呼唤的需要，中国走向世界的需要。
—— 外交学院院长 吴建民
我领导万科的秘诀，就是不断的沟通——与投资人、股东、经理和员工。
——万科集团董事长 王石
管理就是沟通、沟通再沟通。
—— GE前总裁 杰克韦尔奇
书摘插图
第一章 国际新视角下的沟通
何谓沟通
《大英百科全书》认为。沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事之交换消息的方法”。
《韦氏大辞典》认为，沟通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换”。
拉氏韦尔认为，沟通就是“什么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么结果”。
“决策学派”管理学家西蒙认为，沟通“可视为任何一种程序，组织中的一成员，将其所决定意见或前提，传送给其他有关成员”。
来看看社会各界知名人士与沟通有关的例子，通过介绍这些人和事，来听听他们是如何理解“沟通”的。
韦尔奇支招沟通法宝——“无边界”的管理模式
管理就是沟通、沟通再沟通。
GE前总裁：杰克韦尔奇
杰克韦尔奇被誉为全球第一CEO，他写的自传被人称作“管理圣经”！而且据说他的领导能力更是被视为最难得的才干。韦尔奇可以对公司30万员工随时进行影响。他是如何做到的呢？正是通过一种叫“无边界”的管理模式。其实这种所谓的“无边界”管理模式就是一种沟通文化——非正式的沟通文化。
通过这种方式，韦尔奇不失时机地让人感到他的存在。韦尔奇比其他人更知晓“意外”两个字的价值。每个星期，他都不事先通知地造访某些工厂和办公室，临时安排与下属经理人员共进午餐，工作人员还会从传真机上收到韦尔奇手书的便签，上面是他道劲有力而又干净利落的字体。
所有这些的用意都在于领导、引导或影响一个机构庞大、运行复杂的公司。韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签，有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴涵了无比强大的影响力。每次韦尔奇从董事长文件夹中拿起黑色圆珠笔不一会儿，就有便签通过传真直接传给雇员。两天后，便有原件邮寄到他手中。写这些便签的目的就在于鼓励、激发和要求行动。表明对员工的关怀使员工感觉到他们已经从单纯的上下级关系升华为人与人之间的关系。
知识链接：杰克韦尔奇和他的“无边界行为”
通用电气的杰克韦尔奇曾是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。从1981年入主通用电气起，在短短20年时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4 500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代化企业。同时，这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾——金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功的同时，他本人也成为世界上最令人羡慕的商界领袖、CEO们争相效仿的偶像人物。
“无边界行为”的概念，被韦尔奇大力推广。他坚持认为无论何时何地都会有有好的想法的人存在，而当务之急是设法把他找出来，并以最快的速度付诸行动。“无边界行为”的目的就是“拆毁”所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。它是以这些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。韦尔奇决心要做的，就是铲除所有阻碍沟通的障碍。他有一个形象比喻：墙壁分开了职务，而地板区分了层级，而我要将所有的人都聚在一个打通的大房间里。GE一直通过群策群力的方法大规模地清除企业的界限。这一做法被称为“Work-Out”计划。从各企业、各层次来的员工聚在一起，发泄他们的不满。提出各种建议。清除一个又一个不具有生产效率的工作环节。员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力的方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。
零售大王山姆沃尔顿眼中的管理艺术
如果必须将沃尔玛的管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。
沃尔玛创始人：山姆沃尔顿
关于沃尔玛，可以通过他们在20世纪80年代的一个决策，并问一个问题来说明。这个问题读者可以有自己的见解，本书会给一个参考的答案，因为作者想说明他们在战略方面的远见，以及他们认为配合这个战略最重要的点在哪里。
案例1-1沃尔玛的信息化沟通
20世纪80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2 400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空并启用。沃尔玛先后花费6亿多美元建立起了目前的计算机与卫星通信系统。借助于这套高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行。正如沃尔顿所言：“我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。”
小问题：沃尔玛耗费巨资的目的是什么？
参考答案：
沃尔顿有一天在想：我是不是可以把我的小超市开遍全国甚至开遍全球呢？这可能有点疯狂，不过我还是可以好好地想想。如果真要把小超市开遍全国，我想我有几个事情一定要解决。第一个，当超市开到1 000家，或者哪怕只是100家时，我要怎么来管理？我的想法如何通过组织的链条送达我的员工手中？第二个，如果真的把规模扩大到那种想来有些让人振奋的地步，我通过什么知道，我的货架上还有多少东西？货品的价格是否需要调整？货源的供应是否可以供应得上？各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行……哦，可能问题太多了，搞几台电脑。做一个网络怎么样？我看行，不过可能还不够，我的局域网也许还得扩大点。弄个卫星如何？……Good idea！（好主意！）
知识链接：沃尔玛连锁集团创始人——山姆沃尔顿
在人们眼中，美国沃尔玛零售连锁集团就像一个商业神话。1955年《财富》杂志开始评选500强时，它还根本不存在。1962年它从阿肯色州本特威尔镇一家小杂货店起家，而它2000年的销售额已经达到了1932亿美元，数次在美国《财富》杂志评出的全球500强企业中名列第二位。2001年和2002年。沃尔玛集团领导人的财富终于超过了比尔盖茨，荣登榜首。
松下幸之助心中的沟通砝码
企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。
松下幸之助
知识链接：松下公司创始人——松下幸之助
作为20世纪最优秀的领导者之一，松下幸之助得到了多种不同文化的认同：在日本，他被尊为“经营之神”；在西方社会，他的照片登上美国《时代》周刊封面，跻身世界级企业管理大师的行列。
有一次，松下幸之助在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人来头很大。“是不是有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已80岁了，胃口大不如前。”
主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会儿才明白是怎么回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，你看到吃了一半的牛排送回厨房，心里会难过。”
如果读者是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更加佩服松下的人格并更喜欢与他做生意。
又有一次，松下对一位部门经理说：“我个人要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40％的决策是我真正认同的，余下的60％是我有所保留的，或我觉得过得去的。”
经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。
“你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”
松下的领导风格以骂人出名，但是也以最会栽培人才而出名，这两个不同的形象，就是透过真诚与关怀而整合在一起的。
由以上两个例子，可以看出松下重视沟通，并擅于在活动的过程中不断沟通，矫正存在的偏差。作为一位跨国公司的总裁，其心境可见一斑。沟通大师戴尔卡耐基论沟通
所谓沟通就是同步。每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。
著名成功学大师：戴尔卡耐基
案例1-2 胡锦涛总书记与连战先生的领带告诉世界什么
2005年4月29日：两位领导人同着深色西服，胡锦涛总书记系红色领带，连战先生系蓝色领带。
2006年4月16日：两位领导人同着深色西服，胡锦涛总书记系蓝色领带，连战先生系红色领带。
名家剖视：
岛内政坛名嘴、中国台湾东吴大学政治系盛治仁教授在接受中国华艺广播公司《两岸观察家》访问时指出：二度“胡连会”突出体现了双方求同存异的精神。
盛治仁教授认为：二度“胡连会”的结论表达了双方强烈的善意。2005年在“胡连会”的穿着上，大家都是打象征自己政党颜色的领带，可2006年再度会面两位领导人都是打着象征对方政党色彩的领带。“这种小地方就可以看出来，大家求同存异的精神在他们的会谈里面蛮明显的。”
案例1-3毛泽东严厉批评不沟通行为
1949年3月13日毛泽东在《党委会的工作方法》上强调“互通情报”和“安民告示”；
强调“如果没有准备，就不要急于开会”；
严厉批评“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。
毛主席严厉批评了“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的不沟通行为，强调了开会之前的“准备”工作，其实就是会前的有效沟通。可见，与人“不沟通”是不利于工作开展的。更何况现在我们身处“团队时代”、“高速时代”（其实有时候也应该称为“告诉时代”），人们工作的节奏越来越快，人与人沟通越来越要求有效。
案例1-4房产巨予王石的领导秘诀
我领导万科的秘诀，就是不断的沟通——与投资人，股东、经嬗和员工。
万科总裁：王石
王石先生的总结的确非常精到，这些年来他的工作始终是与投资人、股东、经理和员工持续不断的沟通。王石还特别重视与媒体的沟通，乃至把他的登山运动都看作是与外界的形象塑造沟通。王石在武汉的万科地产，因为垃圾场的问题还专门与业主开会沟通，有关报道——《王石与武汉万科四季花城业主垃圾场沟通会》一时传为佳话。王石对与万科员工的沟通也极为重视，万科的员工手册在专门的篇章写“员工关系与沟通”，足见其对此的重视。
附：万科员工手册（部分）
第二章员工关系与沟通
1.十二条沟通渠道
1.1（上级经理）门户开放
公司倡议所有经理人员“门户开放”，欢迎职员直接提出想法和疑问，同时也要求经理人员主动关注下属的想法和情绪。
1.2吹风会
高层管理人员面向基层，关注一线，让职员及时了解公司业务发展方向及动态，并现场解答职员关心的问题。
1.3员工关系专员
公司设员工关系专员岗，接受和处理职员表达的想法、意见和建议，保证在正常工作日36小时内给予答复，并为职员的身份保密。
1.4我与总经理有个约会
如职员需要与公司高层管理人员单独面谈，可以通过员工关系专员提出申请，员工关系专员保证在正常工作日36小时内给予答复。
1.5职工委员会
职工委员会是代表全体职员利益并为之服务的机构，它的基本职能是参与、沟通、监督。
如果职员有意见和想法，可以向职委会委员反映。有关职委会的介绍请参阅《员工组织》。
1.6工作面谈
新职员转正、职员调薪或岗位变动、进行工作评估、职业发展规划以及职员提出辞职等情形下，职员上司都将与职员进行面谈，了解情况，听取意见。
1.7工作讨论和会议
公司提倡团队工作模式，团队必须拥有共同的工作目标和共享的价值观。公司的绩效管理体系倡导管理者在制定目标的时候通过工作讨论和会议倾听团队的意见，共同分享愿景。
1.8 E-mai1给任何人
当面对面的交流不适合时，职员可以给任何人发送邮件，以迅速反映问题或解决工作中的疑惑。电子邮件应简洁明了，并只发给真正需要联系的人员。
1.9网上论坛
如职员有任何意见和建议，或希望能与其他同事进行观点交流分享，均可通过内部网论坛直接发表。
1.10职员申诉通道
当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或需要检举揭发其他职员违反《职员职务行为准则》的行为，可以通过申诉通道进行投诉和检举揭发（参阅2.申诉程序）。
1.11员工满意度调查
公司通过定期的不记名意见调查向职员征询对公司业务、管理等方面的意见，了解职员对工作环境的整体满意程度，职员可按照自己的真实想法反馈而无须有任何顾虑。
1.12公司的信息发布渠道
公司有网站、周刊、业务简报、公告板等多种形式的信息发布渠道，职员可以方便、快捷地了解业界动态、公司业务发展动态和重要事件、通知。
2.申诉程序
2.1原则上，职员的各层管理人员直至集团人力资源部、职工委员会甚至集团总经理或董事长均是申诉对象。
2.2 当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可选择适当的申诉渠道向公司申诉：
（1）公司鼓励职员逐级反映情况，或者直接向部门负责人或所在公司总经理申诉；
（2）当职员认为不方便通过申诉渠道（1）申诉时，也可通过职委会申诉；。
（3）从解决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向集团总经理或董事长申诉，但当职员坚持认为有必要时，仍可直接向集团总经理或董事长申诉。
2.3 申诉方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申诉书必须具名，否则不予受理。
2.4各级责任人或责任部门在接到职员申诉后，将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮件的形式通报给申诉者、公司总经理及集团人力资源部，职员如果对处理决定不满意可继续向更高一级经理或部门申诉。
3.特别提示
由职工委员会与集团人力资源部、审计法务部成员组成的万科企业股份有限公司劳动仲裁调解委员会，负责受理职员在劳动纠纷方面的申诉。
知识链接：关于王石
1998年12月王石入选中央电视台为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片——《20年20人》节目。
2000年、2001年，万科连续两年被福布斯评为“世界最佳小企业”。
2000-2002年连续三年当选“中国最具发展潜力上市公司”，被誉为“中国房地产业领跑者”。
2003年5月，王石被中国企业家协会授予“中国创业企业家”称号。
王石因为在登山运动中所取得的杰出成就，2001年获国家体育总局颁发的“运动健将”称号，2002年当选中国登山协会副主席。2003年5月22日王石作为中国珠峰登山队队员成功登顶珠穆朗玛峰，成为目前中国登顶珠峰最年长记录创造者。2003年5月30日。获得国家体育总局颁发的体育运动最高荣誉一体育运动荣誉奖章。
……
