集团管控之营销管控
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作者： 白万纲著
出 版 社：
出版时间： 2008-2-1字数： 263000版次： 1页数： 275印刷时间： 2008/02/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787802341319包装： 平装编辑推荐
集团管控，集团型公司竞争和扩张的核武库。洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践。每一个问题，全部来自作者的咨询实践。每一个问题都有若干相关案例作为背景。对于具体问题从流程、制度、方法、工具等角度进行系统阐述，构建了一个实操型的整体框架。
国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐的《集团管控职能篇系列丛书》之《集团管控》——集团管控，这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。在未来，“管理+控制”的模式必将成为母子公司管理的主流模式，因此，对集团管控下的营销管控体系和模式的探索将成为本书研究和探讨的重点。
内容简介
在未来，“管理+控制”的模式必将成为母子公司管理的主流模式，因此，对集团管控下的营销管控体系和模式的探索将成为本书研究和探讨的重点。我们希望通过研究和阐述来揭示集团化公司营销管控背后的秘密和本质，突出多层次、跨层级的营销运作的“管理+控制”新模式。
华彩的集团管控理论，以系统的整体行为出发点，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其内部的结构和机理。集团管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，不仅将引起国际管理学界的轰动，也必然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的定海神针。
作者简介
白万纲，华彩咨询集团董事，工商管理博士。曾任职国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任中共中央党校国资委分校、浦东干部学院、国家会计学院、清华、北大、上海交大等学府的客座教授，国务院国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时还是多家超大型企业集团的独立董事。
他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供了母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团，中国移动通信、招商局集团、五矿集团、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团，广厦控股等。
个人专著：《咨询的力量》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》、《大国的崛起——国家管控》等。
管理系列音像教材：《母子公司管控系统篇》、《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《集团利润模式》、《母子公司管控十大问题》、《组织智商》、《国家管控》等。
目录
第一章 多层次营销战略与组织
第一节 万事俱备，只欠东风——营销在整体战略中的地位
集团化公司战略的主要内容
营销战略的地位和使命
营销在整体战略中的意义
第二节 从理念到价值传递——六大层面构成企业营销的核心思考
如何将商业模式表达在营销理念和行为之中
如何形成集团营销合力
产品线如何分布
区域如何分布
客户价值如何管理
价值如何传递
第三节 营销战略制定的关键点
设置合理的营销战略目标
把握未来竞争的核心要素
怎样分配自身的资源
正确处理品牌战略和营销战略的关系
第四节 营销组织的前世、今生和未来
企业营销部门的变迁
市场营销部门的组织形式
影响营销部门组织构架设计的因素。
未来集团营销部门组织构架的基本原则
思考题
第二章 华彩集整营销模式要素及政策管控与职能管控
第一节 华彩集整营销管控模式的核心
用公司战略管控营销战略
预算管控和年度计划
第二节 华彩集整营销管控模式要素
集团公司营销困局现状、原因与结果
华彩集整营销管控模式要素模型
第三节 集整营销管控模式中多层次营销的职能管控
集团母公司自身的营销职能管控
对子公司营销行为的管控
思考题
第三章 华彩集整营销管控模式之管控体系建设
第一节 营销管控外部能力的建设
把握市场的能力——建立情报系统
渗透市场的能力——增强（扩大）终端控制力
影响市场的能力——提高商品力
接近市场的能力——组建直销队伍，增强推销力
控制市场的能力——把握顾客资本，强调服务力
运作市场的能力——提高营销战役管理能力
第二节 营销管控内部能力的建设
营销团队的建设与管理
营销部门与集团内其他相关部门的协同
培训机制的建立
绩效与激励体系的建立
第三节 营销管控能力评价体系的建设
掌握和分析有关的情报资料
建立评估的指标
实施正式评估
思考题
第四章 华彩集整营销管控模式之营销战略控
第一节 营销战略的制定
利润模式选择
价值创造模式的选择
竞争与合作战略
第二节 营销战略下的营销管控——华彩四五六模型
营销管控的四个体系
营销管控实现的五大步骤
营销过程管控六个层次
思考题
第五章 华彩集整营销管控模式之渠道管控
第一节 渠道现状与发展趋势
渠道现状
渠道认识盲点
渠道变革与发展趋势
第二节 渠道冲突与渠道战略构建
渠道战略制定
渠道冲突与解决
渠道维护
第三节 营销组织整合
营销组织整合面临的挑战
营销组织整合的方法和手段
加强对整合后营销组织的管控
第四节 营销渠道整合
营销渠道整合应该被提升到战略高度
营销渠道的整合模式
思考题
第六章 华彩集整营销管控模式之多层次资源共享与营销行动协同管理
第一节 多层次资源共享
集团与分、子公司实现资源共享
供应链上下游企业之间实现资源共享
第二节 营销横向管控——关键词：协同
精选协同对象
创新协同点
多协同体广泛协同
协同营销存在的风险
抓住协同的关键点
思考题
第七章 华彩集整营销管控模式之跨层次营销团队管理与绩效考核
第一节 打造卓越的营销团队
优秀的领导核心
制度建设与执行
强化团队培训
团队文化建设
团队与个人的完美互动
提高营销团队的执行力
第二节 跨层次营销团队管理
跨层次营销团队文化的统一机制
跨层次营销团队沟通机制
跨层次营销团队的激励机制
第三节 跨层次营销绩效考核体系
跨层次营销绩效考核的原则
跨层次营销绩效考核的指标
跨层次营销绩效考核的程序
思考题
第八章 营销与管理职能接口管理
第一节 职能接口管理的意义和主要手段
职能接口管理的重要性不容忽视
职能接口管理的要义和主要手段
第二节 营销与其他相关部门的接口
营销部门与生产部门的接口
营销部门与采购部门的接口
营销部门与财务部门的接口
营销部门与研发部门的接口
营销部门与工程部门的接口
第九章 营销管控模式变革管理
第一节 新知识经济给营销管控带来的变革
营销管理在知识经济条件下亟待创新
营销知识管理的螺旋式上升
打造知识平台，增效营销管理
第二节 营销管控模式变革的时代特征——学习型营销
团队的建立和管控
创建学习型营销团队
学习型营销团队的引导式管控
学习型营销团队的建设要素和步骤
思考题
第十章 营销管控环境建设
第一节 营销环境的类别
直接（微观）环境
间接（宏观）环境
第二节 营销环境的分析和管控原则
外部环境分析（机会与威胁）
内部环境分析（优势与劣势）
思考题
媒体评论
苏秦的战略设想是六个国家之间组成统一阵线才能制衡秦国扩张，又把这个计划与各国的利益结合在一起，使得六国共同聘请他为六国丞相执行该计划。而张仪的战略设想是六国中的任一国家一旦优先与秦国建立战略联盟则会带来相对优势，他把这个设想分别告诉了六国，使得六国以不同方式和秦国结盟，不仅瓦解了统一阵线，并使秦国逐步蚕食了六国，统一了天下。苏、张二人的高下也由此可见。
——《战国策》今译
设立以我的名字命名的奖金，将是对瑞典的价值观、文化和外交极大的一种传播。
——诺贝尔
为了英特尔战略的实现，我们必须形成五千个优势！用庞大的优势群来护卫我们卓越的战略，用偏执精神和大量精密的操作来打造一个有利于我们的商业生态系统，而我们在其中既是造物主，又是唱赞美诗的人。
——英特尔前任总裁兼CEO安德鲁格鲁夫
国美用内部管理、内部营销来促进外部营销，用营销的力量把国美武装起来，保持持续高增长的优势，立足于全国第一，通过强有力的管理和综合性的营销手法，力争在所有城市做到第一。通过在国内市场进一步的拓展，对新的市场和新的模式进行开发，以及对同行的整合等措施，多头并举，继续增强我们领先的地位，做大营销、大整合，最终成为国际强企。
——国美集团总裁黄光裕
书摘插图
第一章 多层次营销战略与组织
第一节 万事俱备，只欠东风——营销在整体战略中的地位
中国自1979年改革开放以来，因市场体制的转变，企业的组织形态经历了由陌生到熟悉、由抵制到接受、由模仿到创建的三个阶段，企业在近30年间经历了西方经济体制300余年所经历的种种事端，其间机会、陷阱、痛苦、财富、快乐、发展等各种因素与故事纠葛在一起，令人目不暇接！近30年间，我们所处的环境已发生巨大变革：企业群体正在经历或即将经历大浪淘沙般的洗礼，企业也由最初的稚嫩逐步走向成熟、市场中由以单体公司为主逐步趋于以多元化集团公司为主、由最初的卖方市场转变为买方市场。
我们看到“万科”这样的常青树，也看到“顺驰”这样的流星；看到“可口可乐”的无孔不入，也看到“王老吉”的骤然升空；当道路上的“解放”减少时，“奇瑞”开始逐渐增多；当喝不到本地牛奶时，“蒙牛”已悄然来到我们面前。10年前看到的国内产品，现在还剩下多少？凤凰（自行车）、熊猫（电子）、长城（电脑）、实达（电脑）、崂山（可乐）、太阳神（保健品）等等，现在已经少有它们的身影，可以说是“市场时有企业出，各领风骚好几年”。伴随这些变革，还有很多观念和知识的更新！其中企业群体、市场主体中不断出现这些词汇：战略、营销、品牌、公司治理等。“市场营销”一词自从20世纪90年代在中国出现以来便受到越来越多的重视，从学校开设市场营销学课程到成立全国性营销学会，从市场中出现营销刊物到企业成立营销中心等等实例，均反映出营销的重要性。
当我们明白营销时，却发现营销为何起不了作用？集团化公司的产品和服务再怎么营销还是没见什么起色，于是下面子公司就拼命拓展产品线、增加产品类别、向母公司诉求更多资源支持，结局大多不理想，陷入营销困局中。出现这种情形易导致母子公司无厘头的相互埋怨、支持的减少甚至断绝、母子公司营销责任的相互推诿、市场局面的徘徊不前甚至逐步下滑！
这些给我们留下什么样的思考？首先，我们的第一反应是市场环境变了。可惜的是，环境变了，我们并未意识到自身也变了——单体公司变成集团型母子公司，集团管控没有到位，营销大多还是用单体公司时代做法，各自为战！其次，“营销本质上是促成交易或潜在交易实现的手段”，营销是为交易服务而存在，营销只是手段，是传递价值的手段，不是目的！营销需要战略来指导，特别是集团化公司更是需要集团战略来指导和管控。因此解决营销困局的首要任务是理清和审视集团公司战略。
集团化公司战略的主要内容
市场经济体制实施近30余年后的今天，集团化公司已是由星星之火开始燎原。组建集团的主要目的自然将企业做大做强，可惜的是我国很多集团化公司以集团方式而存在却以单体公司各自运营为主，更多的时候集团战略就是子集团/子公司战略的简单叠加而非有机的结合，这也是造成集团营销困局的主要原因。由此，需要回归原点来再次审视什么是战略。战略是方向，是走向目标的过程中的指导与智慧！
战略起源：企业战略的一些基本概念和理论源于军事战略。军事上，战略是指对战争全局的策划和指挥，是军事指挥官在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。军事战略的概念在运用于企业后，便成为指导企业根据产业及市场规律，主动适应经营环境，采取积极适当的企业活动，通过组织和分配关键资源，形成自身独特的实力以实现经营目标的指导思想。这一指导思想的形成就是战略性思维过程，这一思想本身就是战略。战略是实现长期目标的方法。战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标以及实现企业的使命。从战国时期的《孙子兵法》到三国时期的《隆中对》，再到卡尔冯克劳塞维茨的《战争论》，都表明人们对战略的重视。对于现代集团化公司而言，营销战略往往是其公司战略的核心内容。因此，要理解营销战略，首先就需要了解有关公司战略的基本知识。
从战略实践与内容来看，公司战略一般包括以下几个方面的关键内容。
1.公司愿景与使命。首先，作为集团公司需要重新审视我们是否偏离了最初的愿景与使命？在急剧复杂化的环境中，我们是否需要重新构建集团新愿景与使命？我们是否有能力构建集团新的愿景与使命？这些是集团公司战略最初的出发点。
公司愿景表达的是有关公司存在价值和意义之类的一些基本的、根本性的问题。公司愿景一般通过公司使命来达成，是激励公司最初成长的原动力。一个公司如果没有明确的愿景，就会自然产生小富即安的心理，做不大也做不强，在简单的重复和无理由的冲动中走很多弯路、做很多无效功。最可怕的是没有愿景激励的公司失去了最初创业时的勇气和激情后再无前进的动力，整个团队开始涣散，企业开始人为走上自我毁灭的道路。
可喜的是我国市场中已经涌现出一批行业标杆企业，他们的使命清晰，激励久远，虽然在发展中遇到各种各样的困难，不过都在清晰的公司愿景与使命的激励下有惊无险地走过来了。如，华为的愿景和使命清晰的表达为：丰富人们的沟通和生活；聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
公司愿景与使命不仅要规定公司是干什么，还要规定公司不干什么。原因在于，若只规定公司干什么，在公司走向集团化后容易冲动地步入不该进入的行业从而失去原有的方向。中国自古就有“舍得”一词，有舍才有得！不管集团公司壮大到何种规模、何种程度，其资源（人力、财务、知识等）总是相对有限，不可能随意进入一个陌生行业就成功。可以这么说，公司的愿景与使命若未能规定不干什么，那自（集团）公司诞生之日起就为自身设下了一个危险的陷阱！
愿景一旦既定，绝不要轻易更改！如世界500强之首的沃尔玛集团成立之初、由创始人山姆沃尔顿描述的“使平民大众有机会购买富人购买的商品”这一清晰愿景一直没有改变且持续激励着沃尔玛集团的发展！
2.公司文化。公司愿景与使命需要一个良好的公司氛围来实现。这个良好的氛围就是公司文化，它是企业在长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。从外延上讲，企业文化通常分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层；从功能上讲一般有六个方面的基本功能：导向、约束、凝聚、激励、辐射、（雇主）品牌。
从哲学范畴上讲，本质高于特性。本质一般隐藏于事物表象之下，具有很强的稳定性，它与事物同在并贯穿事物发展的始终；而特性则不一样，它会随着事物发展的阶段、事物所处的外部环境等变化而变化。企业文化也一样，在上述众多具有一定普遍意义的特性背后，其本质是一种建立在心理契约基础之上的辅助实现公司愿景的工具。
如沃尔玛集团从公司愿景出发，定下公司文化的核心价值观：尊重个人、服务顾客、追求卓越。这三个核心价值观经过多年的完善，成为沃尔玛对子公司管理的精神准则，同时它们也是母公司确保总部战略实施的强大保障，例如追求卓越的核心内容就是如何保证天天低价战略的具体精神导向。为实现廉价原则，母公司信息化建设和财务制度方面实行高度统一原则，所有分支机构财务和信息进行统一管理，以此降低运营成本。
3.公司目标。公司愿景、使命形成以后，在一个良好的公司氛围中需要形成公司阶段性目标。公司目标需要明确，且要公司上至最高管理层下至一线营销人员、生产操作人员都能够理解、熟悉、执行。
目标分类：在公司愿景、使命确定后，公司文化逐步建立，公司阶段性目标随之而定。这个（集团）公司阶段性目标一般以3～5年规划为主，甚至10年，这些目标都是为公司愿景与使命实现的方法和手段。因此，公司使命在阶段内必须转化成各个管理层次和部门的具体目标。最常见的目标有盈利、销售增长、市场份额扩大、风险分散以及创新等。为了便于采用，组织目标应具备层次化、数量化、现实性和协调性等条件。
目标管理：为清楚地明晰公司愿景和使命后定下的公司目标，需要应用目标管理法等方式来顺利实现目标。目标管理法只有在企业真正知道自己的目标后才会发挥作用。目标管理法使管理活动围绕和服务于公司中心目标，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。目的是将组织的整体目标逐级转化为下属单位和个人的子目标，形成一个完整的目标考评体系，以此来提高组织绩效。目标管理的基本过程有：建立一套完整的目标体系；与组织成员共同制定出各部门与人员的目标；运用SMART原则对各种指标进行量化处理，以保证各种指标具有可衡量性。SMART原则即“具体性”（Specific）、“可度量性”（Measurable）、“可实现陛”（Attain.able）、“现实性”（Realistic）、“时限性”（Time—bound）；确定时间范围并组织实施；对绩效进行评估并提供反馈。国际、国内用目标管理法取得成功的企业有很多，通用汽车、IBM、长虹、康佳等都是其中的代表，国内真正将目标管理法运用得出神入化的是海尔，或者说是海尔的张瑞敏。海尔以营销为导向的扁平化管理方法——OEC管理法（Overall Every Control andClear），即是以目标管理为基础所独创的一种管理模式。
4.公司业务组合战略。公司战略需要在公司愿景与使命要求下确定业务组合，明确建立、扩大、维持、收缩和淘汰哪些业务。规划公司业务组合的一个有用步骤是识别和区分公司的战略业务单位，并对所有战略业务单位的盈利潜力进行评价。在公司战略旗下的业务组合选择和确定目的之一是为集团公司分配资源提供战略上的指导与依据，集团公司战略资源对于子公司而言并非无限制供应，战略资源也是为市场公司愿景与使命而创造、积聚，选择那些战略性业务组合对于资源分配有必要性。在业务组合理论中，目前国际通用的做法以BCG（波士顿）矩阵为主，其他业务理论一般均以其为基本点在某一方面进行一些拓展。BCG的业务组合理论根据业务的相对市场占有率和市场增长率将企业的业务划分为四大类：明星业务、现金牛业务、问题业务和瘦狗业务。通过现金牛业务赢取稳定的利润，投入到明星业务和部分问题业务中去，促使某些部分问题业务能成长为明星业务、明星业务成长为现金牛业务，而对于瘦狗业务则采用战略收缩和剥离的措施，抽出资金与人员，不再占用企业的现金流与人力资源。
一般来说，战略业务单位（SBU）应满足以下诸条件：它是一项业务或几项相关业务的集合；它有一个明确的任务；它有自己的竞争对手；它有一个专门负责的经理；它由一个或多个计划单位和职能单位组成；它能够从战略计划中获得利益；它能够独立于其他业务单位自主地制订计划。
至于战略业务单位的评价方法，比较著名的有波士顿咨询公司的成长一份额矩阵以及通用电气公司的多因素业务经营组合矩阵。
作为集团化公司，公司战略更是具备确定、整合子集团／公司投资组合的使命。需要在集团愿景与使命指导下，确定集团现有的投资方式、范围以及未来的方式、范围，利用集团公司优势强化或建立各战略业务单位（SBU）之间的联系，形成协同效应，打造集团公司价值创造功能所具备的特有的母合效应。
5.新业务战略。公司，特别是集团化公司的业务组合，需要为集团公司愿景和使命的实现来有效地完成各类业务（成熟、新兴、衰退、成长等类型）组合的选择、培育、交接，使集团公司呈现出愿景的可持续性。特别是基业常青型集团，新业务战略的谨慎选择、有序发展是集团成长的支柱之一。
一个公司不仅要管理好现有的业务，而且还要考虑通过发展新业务，实现公司的成长。有三种成长战略可供公司选择。一是密集型成长战略，即在公司现有的业务领域寻找发展机会。有三种途径可以实现密集型成长，包括市场渗透战略（设法在现有市场上增加现有产品的市场份额）、市场开发战略（为公司现有产品寻找新市场）以及产品开发战略（开发新产品）。二是一体化成长战略，即建立或并购与目前业务有关的业务。包括纵向一体化（又可以区分为前向一体化和后向一体化）与横向一体化战略。其中，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购。最后是多角化成长战略，即在寻找与公司目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多角化成长战略包括同心多角化（开发与公司现有产品线的技术或营销有协同关系的产品）、水平多角化（研究开发能满足现有顾客需要的产品）以及集团多角化（开发与公司现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务）。
6.协同效应。业务组合选择的依据：一是公司战略规划；二是协同效应。协同效应在集团化公司中表现为母合效应，母公司应用母合效应发挥创造价值、倍增价值的作用；在单体公司表现为各职能部门之间的有机配合。为方便大家理解战略规划中的协同效应，这里重点说一下起源、作用、类别。
协同效应经济学上的起源：1991年诺贝尔经济学奖获得者、著名美国经济学家、现代企业理论的开创者罗纳德科斯1937年提出了“交易费用理论”，破解了现代企业集团产生和存在的真正原因。这个理论的主要论点是：（1）市场经济用价格配置资源，一切都可以买卖；（2）市场通过契约完成交易，市场交易是有成本的（例如收集信息、进行谈判以及选择最合适的价格等费用），市场交易成本往往颇高；（3）市场交易按公平原则进行，是双向选择，“看不见的手”在起作用；（4）如果将部分市场交易转移到企业内部，由企业的经理和工长们的指令配置资源，用“权威”，以“看得见的手”完成交易，则可以节约按照市场价格机制来配置所花费的交易费用。罗纳德科斯认为，所谓企业集团，无非是节约市场交易费用的一种组织。
……
