中层管理者手册
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作者： 刘万更编著
出 版 社： 中华工商联合出版社
出版时间： 2008-1-1字数：版次： 1页数： 215印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787801933201包装： 平装编辑推荐
全面提升中层管理者领导力与执行力的快速读本。
快速提高管理能力的17个法则，60种技巧。
中层是组织的坚实桥梁，宝贵财富；中层是企业的中流柱石，核心力量。
本书的最大特色是指导性、实用性和启发性强。全书不仅从中层管理者的特殊角色出发，提出并解决了若干令中层管理者困惑已久的实际问题，而且还着意选配了一些富有哲理的管理小故事。相信阅读此书后，作为中层管理者的您能够更好地把握自己的中坚角色，能够更快地提高自己的管理能力，最终使自己脱颖而出、出类拔萃。
内容简介
本书从如何跳出自我束缚，如何提高执行力，如何管理下属，如何对待同级，如何升职加薪等5个方面着手，给中层管理者开出了一剂剂专门治疗 “中坚不坚”、“中气不足”、“中间梗阻”等症状的“补中益气”的药方，指引中层管理者走出“上级叫干啥就干啥，上级不叫不知干啥”的误区，使中层管理者能够在自己的职责范围内把人、财、物、信息等资源合理配置好、充分利用好，顺利完成自己的工作任务，既做正确的事，又正确地做事。
作者简介
刘万更，男，38岁，硕士学位，教授级高级工程师。现任中海润集团（香港）股份有限公司总裁、中海润集团（北京）有限公司董事长。具有近20年高新技术企业的管理经历，先后投资创办5家高新技术企业，多次承担“国家重大科技攻关计划”、国家“863计划”课题、国家“火炬计划”项目和课题的研究。个人拥有10多项国家专利和多部管理专著。
目录
序言
第一篇定位：跳出自我束缚
第一章认识自己——中层管理者角色定位法则
一、中层管理者角色定位法则
二、束缚中层管理者发展的错误认识
三、擦亮“中层管理者”的金字招牌
第二章垫高自己的鞋垫——中层管理者自我提升法则
一、中层管理者应提高的4种素质
二、中层管理者应提高的4种能力门
三、中层管理者应优化的4种行为习惯
第三章承上启下——中层管理者上传下达的技巧
一、中层管理者上传下达的内容
二、中层管理者上传下达的形式
三、中层管理者上令下传的技巧
四、中层管理者下情上报的技巧
第四章甘做弹簧——中层管理者应对上压下挤的技巧
一、中层管理者对付上压应有的心态
二、中层管理者应对上压的技巧
三、中层管理者应对下挤的策略
四、中层管理者应对下挤的技巧
五、中层管理者处理下属员工犯上的方法
【中层管理者行为测评】你适合做一名中层管理者吗？
第二篇高效：提高执行力
第五章让人人肩上都有担子——中层管理者分派工作的规则
一、中层管理者分派工作的原则
二、中层管理者分派工作的步骤
三、中层管理者分派工作的注意事项
第六章保证工作目标得到实现——中层管理者检查下属员工工作的规则
一、中层管理者检查下属员工工作的原则
二、中层管理者检查下属员工工作的方法
三、中层管理者检查下属员工工作的步骤
四、中层管理者检查下属员工工作时的注意事项
第七章提升绩效——中层管理者指导下属员工工作的规则
一、中层管理者指导下属员工工作的方法
二、中层管理者指导下属员工工作的技巧
三、中层管理者指导下属员工工作的误区
第八章考评下属的表现一中层管理者考评下属工作的规则
一、中层考评下属工作的原则
二、中层考评下属工作的方法
三、中层考评下属工作的步骤
四、中层考评下属工作的忌讳
【中层管理者行为测评】你能高效地执行工作任务吗？
第三篇跳上管理平台
第九章做个受欢迎的上司——中层管理者管理下属的规则
一、中层管理者管理下属员工的原则
二、中层管理者管理下属员工的方式
三、中层管理者控制下属的规则
四、中层管理者控制下属实用密招
五、中层管理者对几类下属的具体管理
第十章用人要有手腕儿——中层管理者使用下属的规则
一、中层管理者使用下属的原则
二、中层管理者选用下属的标准
三、中层管理者使用下属的技巧
第十一章做一回“先生”——中层管理者培养下属的规则
一、克服培养的心理障碍
二、培养下属员工的内容
三、中层培养下属的规则
【中层管理者行为测评】你善于管理你的下属吗？
第四篇赢得同级的尊重
第十二章百年修得同船渡一中层管理者与同僚相处的规则
一、中层管理者与同僚相处的原则
二、中层管理者善待同僚的方法
三、中层管理者如何对待各类同僚
第十三章稳坐钓鱼台——中层管理者摆平左右矛盾的规则
一、中层管理者摆平左右矛盾的原则
二、中层管理者摆平左右矛盾的方法
三、中层管理者平衡左右矛盾的技巧
第十四章无法逃避的选择——中层管理者与左右竞争的规则
一、中层管理者与左右竞争的原则
二、中层管理者与左右竞争的方法
三、中层管理者与左右竞争的戒则
【中层管理者行为测评】你能够团结同僚共同前进吗？
第五篇跃进
第十五章尊重上司那把椅子——中层管理者与上级相处的规则
一、中层管理者与上级相处的原则
二、中层管理者如何得到上级的信任
三、中层管理者如何得到上级的支持
第十六章“搞定”上司——中层管理者管理上级的规则
一、中层管理者“搞定”上司的前提条件
二、中层管理者“搞定”上司的基本内容
三、中层管理者“搞定”上司的注意事项
四、中层管理者“搞定”上司的方法
第十七章迈出众人的行列——中层管理者获取升职加薪的规则
一、中层管理者获取晋升的规则
二、中层管理者争取高薪的规则
三、要求升职加薪的技巧
四、假如晋升加薪没有你
【中层管理者行为测评】你能够得到上级的认可和提拔吗？
后记
参考书目
媒体评论
中层首先是中“坚”力量——岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。中层自然是中“间”力量——上有高层、下有员工。要扮演着“夹心饼干”的角色。中层肯定是中“煎”力量——中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调，要面面俱到，肯定得备受煎熬。中层必然是中“艰”力量——如履薄冰、艰难生存。
——《中层管理者的自身定位》
好的中层管理者是站在领导的角度想问题，立足自己的岗位做事。
——美国管理学家韦里克
当今时代的中层管理者更应该是指导者而不是领导者。
——哈佛大学教授康斯坦丁凡霍夫曼
书摘插图
第一篇 定位：跳出自我束缚
上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。如果把我们把高层领导视为组织的“上梁”，把普通职工视为组织的“下梁”，那么中层管理者显然就是组织的“中梁”。如果“中梁”出了问题，那么组织迟早要倒下。由此可见，中层管理者作为“中梁”在组织中的位置是多么重要。
然而，在现实工作中，由于所处位置的特殊性，中层管理者极易陷入困惑的重围。比如，有的时候，在高层领导看来，你虽然是一名中层管理者，但“你毕竟是我的部下，你要时刻听从我的指挥”，“你再有能耐，也跑不出我的手心”，这就极易使中层管理者感到无奈，从而难以发挥自己的潜能，难以有创新和突破。有的时候，就连下属也不能理解中层管理者，在他们的眼里，“你虽然是我们的领导，可你还得归别人管”，“你说的也不一定正确，你只不过是个传声筒而已”，如此等等，也极易使中层管理者畏首畏尾，无所作为。更可怕的是，有的时候，就连中层管理者自己也情不自禁地跳入思维的误区，比如有的中层管理者认为，“我管理的部门我说了算”，“我业务能力强，下属就会听我的话；我拼命干，下属就会跟随我”，“我代表的是大家的意愿”，如此等等，以至于虽然整天把自己搞得很忙乎，却费力不讨好，甚至是“猪八戒照镜子——里外不是人”。
中层管理者要想有所发展，有所成就，就必须准确定位，认清自己，挑战自己，锤炼自己，从而赢得属于自己的辉煌！
第一章 认识自己——中层管理者角色定位法则
如果说我们置身的组织是个大舞台，那么我们每个人就是这个大舞台上的一名演员，只不过角色不同罢了。演员所扮演的角色是否成功，是否到位，关系着一台戏的成功与否。当然，要把自己所担任的角色扮演好，除了能力外，角色意识也非常重要。如果你不信，请观察一下自己的周围，你会发现有很多人不是没有能力，也不是不努力，可就是与成功无缘，其最主要的原因就是缺乏角色意识。
正如在足球场上，如果后卫老打前锋的位置，前锋老打后卫的位置，那么这支球队一定会输。原因是他们缺乏角色意识。对于组织而言，也是同样的道理。很多组织都是因为管理制度混乱，没有在职责上给员工一个准确的定位，从而导致责任不明确、分工不清晰、角色错位、角色缺位等现象的出现，引发交叉、多头和重复管理的矛盾，迅速走向失败。
一、中层管理者角色定位法则
中层管理者的职责是中层管理岗位责权利的体现。中层管理者只有认清自己的角色定位，明确自己的工作任务，并积极履行自己的职责，才谈得上对上级领导和下属员工负责，对自己负责，对组织和社会负责。作为一名中层管理者，无论你有多么独特的梦想与个性，一旦你进入自己的工作岗位，履行自己的神圣职责，你便是组织这台机器上的一颗螺丝钉，你便是满天星河中的一颗星星，你便是激荡河川上的一段桥梁，你便是通向云端天梯的一节台阶……你既不可妄自菲薄，也不可唯我独尊、目中无人。只有了解自己，认识自己，你才能在激烈的竞争环境中把握自己。
一般来说，中层管理者大都是那些车间主任、科长、正副部门经理、正副处长、分厂厂长、分公司或子公司经理级的管理人员。我国所谓的“中层”只是一个相对的概念和位置，一般可以这样来理解：不上不下是中层管理者这一角色的第一个特点——中层管理者不能越级越位越权代替上级，未经授权也不能代表上级处理任何事务，但必须贯彻上级的指示和意图；同时，中层管理者也不能对下属的工作大包大揽，但必须指导并推动下属的工作。可上可下是中层管理者这一角色的第二个特点——中层管理者工作出色，可以升职晋级到更高一层的管理职务：中层管理者干得不好，可以被降职降级到基层去工作。亦上亦下是中层管理者这一角色的第三个特点——作为下属员工的上级领导，中层管理者除了管理下属之外，还必须为下属做出表率，调动下属的积极性，使下属能够尽职尽责地工作；作为上级领导的下属员工，中层管理者又是下级，必须服从上级的命令和指挥，与上级步调一致地行动。必上必下是中层管理者这一角色的第四个特点——中层管理者必须吃透上下两头，既要吃透上一级管理者的战略决策、战略计划、战略目标、战略意图和战略措施，要有整体的大局观，又要吃透下属员工的情绪、经验、愿望、要求等实际情况，不能上不沾天、下不着地。承上启下是中层管理者这一角色的第五个特点——中层管理者必须保持信息的畅通无阻，使上情能够及时准确地下传，下情能够客观实际地上达，决不能出现信息阻塞的现象。
中层管理者管理着许多下属，他们不是仅以自己独立的身份出现，在工作中起码还担任着3个重要角色：作为管理者，在下属面前代表组织；作为被管理者，在上级面前代表下属；作为合作者，在同级面前代表部门。中层管理者要想把工作做好，要想取得事业上的成功，就必须同时把这3个角色扮演好。
1.作为管理者，在下属面前代表组织
作为管理者，中层管理者往往管理着许多下属，管理着一摊子工作，他们的首要任务就是把下属管理好，把方方面面的工作安排得井然有序、有条不紊，从而维持日常工作的正常运转。
任何一名中层管理者都应该扮演好管理者的角色。在实际工作中，有的中层管理者认为自己不是高层领导，不愿管，不敢管，没有资格管，在情感方面，更是如此，不好意思，怕得罪人，做老好人；有的中层管理者则认为下属做的是一些鸡毛蒜皮的小事，不值得自己去管，结果工作秩序混乱，甚至导致严重后果。
小王在一家公司做产品设计工作，由于各种原因，公司业务做得不是太好，很多员工觉得没有前途，不是整天无所事事，就是迟到早退。看到这种情况，小王就去问主管：“公司照现在这个样子发展下去，肯定非常危险。我们该采取什么办法挽救公司呢？”谁知主管却说：“你管这么多有什么用呢？先挺挺看，也许过一段时间会有些起色。”小王听到主管如此没有信心的话之后，第二天就和公司拜拜了。
小王为什么会远走高飞呢？也许在他的心目中，主管就代表着公司，主管对公司都没有信心，自己怎么能对公司有信心呢？还不如跳槽痛快。
其实，中层管理者如果对组织没有信心，辞职不做就是了，何必在下属面前抱怨呢？抱怨是没有用的，而且如果这种抱怨传到上级领导的耳朵里，他们会怎么看你？如果上级领导对你有看法，那你该如何挽回？所以说，中层管理者任何时候都不应该在公司员工面前抱怨！一线员工的抱怨是可以理解的，因为他们是普通员工，在上司面前代表自己。而中层管理者就不能这样，因为你在下属面前代表组织，死扛也要扛住。
中层管理者需要树立自己的威信，要严格要求下属，不能放纵不管。中层管理者在管理中使用一些技巧是非常有必要的：工作中，要用严格管理来体现组织的制度；私下里，要用情感来体现自己对下属的关怀。如果你老是想着做老好人，那么你将组织的规章制度置于何处？如果下属犯了错误，你不惩罚他，你的威信何在？
中层管理者要最大限度地满足下属的正当需求。心理学家认为，所有的行为都有一定的目的和目标，而目的和目标又总是围绕着满足需求进行的。人的需求是多方面、多层次的，而其最基本的需求是物质需求，接下来是精神需求。现代心理学和行为科学的研究成果表明，人最殷切的精神需求是渴望自己在工作和事业上被公众肯定和认可，从而获得心理上的满足感。员工的物质需求和精神需求在组织中越是得到满足，他们就越会把组织的事情当作自己的事情，从而产生难舍难分的归属感和同化感，个人的积极性和创造性也就会得到最大限度的发挥，而这比诸如“当家做主人”、“主人翁意识”之类的口号更具现实意义。
2.作为被管理者，在上级面前代表下属
作为被管理者，中层管理者在上级领导面前代表下属，有责任把部门的情况汇报给上级领导。上级领导有的时候与你交流思想，在很多情况下就是想了解一下你所管理的部门员工的情况，尤其是部门里骨干员工的情况，因为上级领导认为你是他的耳目。
有的中层管理者本部门的工作做得很好，可他们与上级领导的关系却相当紧张，其原因就是没有扮演好被管理者的角色，或者说他们自己根本就没有意识到自己是一个被管理者。尤其是那些能力和功劳高过他人的中层管理者，他们往往认为自己功劳最大、最重要，不服上级领导管。这是十分危险的。一个组织之所以能正常运转，是因为有不同的部门在维持。就像一根封闭的自行车链条一样，缺少任何一个链环，自行车都不可能正常行驶。不同的部门履行着不同的职责，如果一个部门的负责人不服管，那么整个组织就很难正常运转了；如果有多个部门的负责人不服管，那么整个组织就瘫痪了。因此，不论是作为部门负责人，还是作为组织的一员，中层管理者都应该接受管理，扮演好被管理者的角色。
在实际工作中，有些中层管理者可能管理者的角色意识很到位，但往往没有被管理者的角色意识，即使接受了他人的管理也不情愿。因为在这部分中层管理者的意识当中，被管理是一件不光彩的事，尤其是自己在下属面前接受他人的管理更是觉得面子上过不去，这就是人们常说的“能大不能小”。
在日常的管理工作当中，往往是越重要的中层管理者，其被管理的角色意识越差；功劳越大的中层管理者，越容易居功自傲，总想超越被管理者的角色；权力越大、级别越高的中层管理者，越容易在有意无意间忽略了自己也是一名被管理者。如果中层管理者没有被管理者的角色意识，组织的规章制度就发挥不了多大作用。因此，中层管理者应该有被管理者的角色意识，愉快地接受上级领导的管理。如果你是一名想成就一番事业的中层管理者，如果你是一名想把自己的团队打造成“铁军”的中层管理者，如果你想使你的下属个个都是精兵强将、个个都是出色的员工，那么你一定要培养自己被管理的意识，扮演好被管理者的角色。只有如此，你才可能成为一名出色的中层管理者。
3.作为合作者，在同级面前代表部门
中层管理者与同级既是合作者，又是竞争者。中层管理者在同级面前说话、办事一定要有分寸，要保护部门的利益，维护部门的形象。因为，在同级的眼中，中层管理者往往代表着其所管理的整个部门。
你可能听过类似这样的谈话：
一个部门经理对另一个部门经理说：“你看，我们部门的那个小张，真是愣头青一个，我拿他是没办法了。给他分配一些工作吧，他不干，说太累；即使涨工资，他的热情也只能保持一小会儿。对他我都头痛死了，咳，真没办法呀。”
另一个部门经理听了后，同情地说：“是呀，这种人哪里都有，确实比较难管。”
从表面上看，这两个部门经理之间的关系还不错，一个部门经理对另一个部门经理十分信任，把掏心窝子的话都跟对方说了，而对方也对他表示了同情。而实际上，另一个部门经理可能会认为，“你连一个小愣头青都管不了，还怎么去管理那些老员工呢？怎么去带领他们完成工作呢？”他会自觉不自觉地对这个部门经理产生轻视感，乃至在以后的工作中可能不会很好地配合这个被他瞧不起的部门经理。而谁又会想到，造成两人隔阂的竟是一句随随便便的话呢？
还有这样一个例子：
在一次部门经理例会上，人力资源经理在完成述职报告后，针对其他同事的提问发表了自己的意见。他说：“我们人力资源部这段时间的表现之所以不是很好，我想这和我有直接关系。很不好意思，我前一段时间身体不好，影响了与部门员工的沟通，也在一定程度上影响了人力资源部正常工作的开展。在这里，我表示歉意。我现在已经康复了。我相信，我们人力资源部的工作会好起来的。”
这样的沟通确实够坦诚的，但其他部门经理会怎么想呢？“哦，原来最近人力资源部的工作没有做好，是因为你的原因。”可能第二天，全单位的人都知道了你的事情。你要知道，在这样的场合你是代表整个部门的，就事论事就可以了，出现了问题，给出解决方案就行了。其他的东西不用谈，你们部门的事情，告诉其他部门经理，他们能帮你解决问题吗？不能，解决问题的人是你，或者是你的上级领导。可以从上级领导那里得到专业的指导建议，而从不是同级那里。因为，同级大多数情况下是会看你的笑话的。
看到这里，有些人也许会问，中层管理者难道就没有自己了吗？中层领导者什么时候能代表自己呢？在这里，我们告诉你一句大实话：作为中层管理者，在面对家人的时候，你可以代表自己；在面对知心朋友的时候，你可以代表自己！
二、束缚中层管理者发展的错误认识
每一个单位领导都可以说是一个战略家，都可能有很好的想法，但不是每一个单位领导都能把细节执行到位，如果只有好的思想，没有不折不扣的执行，那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。
海尔是中国最成功的企业之一，每天都有人到他们那里去学习和考察。可是，你听说哪个企业是因为学海尔而有所发展的吗？没有。难怪一位管理专家说，海尔是学不会的。为什么呢？我们如果仔细研究海尔，就会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，比如“日事日毕”、“日清日高”等管理方法就并不特殊，但是海尔把这些很平常的想法贯彻到底了，而且十年如一日地坚持了下来。
打造一支能打硬仗的队伍是每个单位领导所梦寐以求的，但中层管理者的问题往往最令单位领导们头疼。在现实工作中，经常出现的情形是这样的：上级领导觉得中层管理者执行不力，基层员工觉得中层管理者瞎指挥，中层管理者觉得自己最累。没有办法，中层管理者就是这样受累不讨好。
我们知道，大多数中层管理者都是从基层岗位开始做起的，而且往往是在基层工作做得很出色时，才被上级领导发现而提拔起来的。他们中间的绝大部分人业务能力出众，而对于管理工作，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有掌握什么高超的管理技能和方法。
我们这样说，决不是信口开河，因为有调查显示：现在有很多管理着几十人甚至上百人的中层管理者对管理工作都存在很多错误认识。
1.我有能力，下属就会听我的
由于绝大部分中层管理者是普通员工出身，他们获得提拔大多是因为业务水平比较高，能力比一般人强，这就使得他们在头脑中滋生了一切靠能力、靠业务水平说话的潜意识。久而久之，也就产生了“只要我有能力，下属就会听我的”的错误认识。其实，这种错误认识是非常危险的，因为中层管理者除了业务水平要高、能力要强之外，还得处理好方方面面的关系，赢得上级的认可、同级的嘉许和下属的支持，假如没有这些，一切都等于零。
2.我使劲干，下属就会跟我走
在一部分中层管理者的心里，总是有这样一种错误认识：只要我付出了，保准能够得到好的收获。于是，他们没日没夜地加班，成天整宿地干活，以至于不但自己累没少受、汗没少出、骂没少挨，却闹得个不被上级认可、不被同级尊重、不被下属理解的结局，最后就连自己也不满意自己。为什么会这样呢？主要是因为他们的观念还没有转变过来。中层管理者必须记住，从自己升任中层管理者那一天开始，就不再是一名普通员工了，自己的职责已经发生了变化，自己必须学会如何带领下属去完成上级领导交办的任务，而不是自己单独去完成。
3.我代表的是大家的意愿
一些中层管理者，特别是一些国有单位的中层管理者，常常把自己看成是下属意愿的全权代表。在他们看来，自己反映的是基层员工的呼声和意见，自己是部门员工意愿的全权代表。显然，这是一种错误的角色定位。当单位的高层领导确定了下一阶段的发展目标，或者说有一项新的规章制度要推出的时候，很多中层管理者，尤其是那些资深的中层经理，往往会发表一些意见“我们部门的人普遍反映今年的指标定高了，制度太严了。”
实际上这是不对的，为什么呢？中层管理者不是民意代表，他们代表不了基层员丁的意见，因为他们不是由普通员工选出来的，实际上他们往往是由上级领导任命的。既然中层管理者是由上级领导任命的，就应该和单位的立场保持一致，就应该和上级领导的命令保持一致，特别是当高层领导已经做出决定的时候。
的确，中层管理者应当维护员工的利益，但决不是代表员工维护员工的利益。我们常常提到“内部人控制”这个概念，实际上，有了委托代表关系就有可能出现“内部人控制”。“内部人控制”不光表现在董事长对投资人的内部控制，总经理对董事会的内部控制，还表现在中层管理者对高层领导的内部控制。
4.我只代表个人意见
有时候，我们经常会听到一些中层管理者说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层管理者自我认识的误区之一，这种错误认识极大地限制了他们事业的发展。
对上级领导而言，中层管理者既代表其所管理的整个部门的意见，又代表职务意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部公开讨论后形成的意见，而不是根据部门员工私下议论而形成的意见。
如果中层管理者对同级或下属说只代表个人意见，也是不对的。这时候，只能是职务意见，而不能是个人意见。
对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”。这一点。中层管理者必须搞清楚。
5.我管理的部门我说了算
有的中层管理者认为，“我是这个部门的经理，那这个部门的一亩三分地就是我的了，上级领导和其他部门经理要说我管理的这个部门的人或事，我绝对不答应。”特别是一些国有单位的资深部门经理，他们往往有这种意识。
