德鲁克的最后忠告
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作者： （美）埃德莎姆著，吴振阳，倪建明等译
出 版 社： 机械工业出版社
出版时间： 2008-3-1字数：版次： 1页数： 226印刷时间： 2008/03/01开本： 16开印次： 2纸张： 胶版纸I S B N ： 9787111231776包装： 平装编辑推荐
超越时空的管理思想汲取了德鲁克39本书的精华及其70多年来的发现和创见，浓缩了德鲁克人格的精华。
——A.G.雷富礼，宝洁公司董事会主席、总裁兼CEO
现代管理学之父给全球经理人的箴言。
内容简介
本书高度概括了德鲁克极富远见的管理思想，并用这些思想来剖析未来几十年企业应该如何面对严峻挑战和把握重大机会，揭示了德鲁克对当前企业实践、经济变化和发展趋势的深刻洞察力。为赢得未来，德鲁克认为企业必须重视以下五个方面的问题：与客户结成同盟，创新与放弃，发展长期合作关系，吸引和培养知识型员工，建立系统有效的决策机制。
作者简介
伊丽莎白哈斯埃德莎姆（Elizabeth Haas Edersheim），担任过多家《财富》500强企业和私募股权投资者的战略顾问。在成立她自己的公司——纽约咨询合伙人公司前，埃德莎姆是麦肯锡咨询公司最早的女性合伙人之一。她也是畅销书《麦肯锡传奇》的作者，在书中描述了其导师——麦肯锡咨询公司的创始人之一——马文鲍尔的从商历程和经营理念。马文鲍尔也是德鲁克博士关系密切的朋友和同辈人。除了出版过大量作品外，埃德莎姆还是美国国会制定行业关系和制造业政策的专家顾问，并获得了麻省理工学院的运筹学和工业工程的博士学位。
目录
赞誉
译者序
推荐序一
推荐序二
绪论
第1章 在乐高世界里经营
第2章 与客户结成同盟
第3章 创新与放弃
第4章 合作与协调
第5章 员工与知识
第6章 决策制定：联成整体的底盘
第7章 21世纪的首席执行官
致谢
注释
媒体评论
本书是一种无价的贡献，提醒我们德鲁克的思想在21世纪和在20世纪一样适用。
——约翰 W.本杰明爱德华琼斯公司资深合作伙伴
这本书让你深刻领会德鲁克的智慧及如何将其令人倾倒的智慧应用于第个现代组织。
——沃伦本尼斯南加利福尼亚大学（USC）杰出的管理学教授《论成为领导者》一书的作者
作者用生动形象和简洁的文体呈现了德鲁克毕生智慧的结晶及其一贯的清晰明快的风格、乐观精神和与人为善的品质使我们自然而然地得出了这样一个结论：这位现代管理学之父的思想在今天比以往任何时候都更加适用和需要。
——艾拉 A.杰克逊美国加州克莱蒙特大学德鲁克管理研究生院院长
作者根据其自身丰富的现代企业咨询业务经验重新诠释了备鲁克的管理智慧，使之充满时代气息，读起来荡气回肠、令人激奋。
——理查德詹雷特美国帝杰证券公司的共同创始人
本收不仅汲取了德鲁克39本书的精华及其70多年来的发现和创见，而且还浓缩了德鲁克人格的精华---作为一们睿智、风趣、见解深刻而又谦逊的导师，德鲁克帮助我们去预见他一直在描绘的“我们还没有看见的远景”。
——A.G.雷富礼宝洁公司董事会主席、总裁兼首席执行官
这是一本令人印象极为深刻的充满实践建议的佳作，我们要对作者埃德莎姆表达由衷感激之情。
——上田淳夫技术学院荣誉退休教授
本书从一个崭新并充满时代感的视角展现了备鲁克的管理哲学和思想遗产，这对未来的所有领导者都具有极强的指导意义。
——弗朗西丝赫塞尔宾领导与领导学会主席
通过用当今时代的实践应用来诠释其永恒的管理理念，作者白领了德鲁克思想的精髓。这是一本现在或未来任何类型的组织领导者的必读佳作。
——威廉 H.唐纳森第27任美国证券交易委员会主席 美国帝杰证券公司的共同创始人
书摘插图
第1章 在乐高世界里经营
在过去的几年间，我一直马不停蹄地奔波于全美各地：去拜访彼得德鲁克或去为客户工作。在此过程中，有一些事情深深地触动了我：这个看似平静的商业世界—这个我曾经反复研究过的世界、这个在麦肯锡工作以及担任自己咨询公司老板的20年间，我认为自己已成功征服了的世界，已经被一场宁静的革命彻底颠覆了。在本章里，我准备描述一下这场革命，告诉诸位德鲁克是如何帮助我理解这场激进而又宁静的革命的，以及现在这场革命对于我们每个人的深远意义。
宁静革命
在第二次世界大战之后到20世纪90年代初这段时间里，对于企业来说，变革是在逐步推进也是能够预测的。然后，变革就开始急剧地演变成为革命！具体而言，这场宁静的革命体现在以下五个方面：
1. 信息的快速流动。
2. 企业和客户突飞猛进地扩展地理区域。
3. 最基本的人口统计特征假设已经被颠覆。
4. 客户介入并掌握了企业的控制权。
5. 企业内部和外部围墙的倒塌。
上述五个方面的迅猛发展并互相促进，进一步加快了这场革命的进程。
第一点，信息的快速流动。由于互联网的扩张，无论距离远近，信息都能在瞬间传递，这是一个史无前例的信息爆炸时代。因此，在全球化的经济领域，管理者必须在任何时候都能够快速地做出各种决策。普莱诺（Plano）的采购经理和杜布克（Dubuque）的分销商如今都能迅速识别供应商的优劣。极速的信息流通急剧加快了商务节奏。现在，成功不再以季度或月份来衡量，而以分或秒来衡量。从制造业到影视业，每一个行业都不得不做出调整以适应这个快速发展的疯狂世界。正如《帕拉蒙特》（Paramount）的制片人林达奥布斯特（Lynda Obst）最近所说的：“像《绝密飞行》(Stealth)、《毁灭战士》(Doom)这样的大制作，过去我们需要一周的时间来收回投资，但现在，在最好的情况下，一个晚上就能收回所有的投资。”
极速的信息流通急剧加快了商务节奏。
数十年来，“信息就是力量”一直被奉为真理。但今天，任何人只要有一台电脑，立刻就能获取大量信息，因此，真正的力量来源于浏览、理解并将大量信息转化为实际行动的能力。
第二点，企业和客户突飞猛进地扩展地理区域。还记得有这样一个卡通片吗？—在美国，一个孩子在地上挖洞，说：“妈妈，我打算挖到中国去。”今天，也许同样的一个11岁的男孩用他的苹果电脑能和广州的同龄人联网玩战争游戏；而他13岁的姐姐则在www. sweetandpowerful.com网站上购买产于斯里兰卡的羊毛衫。企业及其客户地理分布的广度已达到令人吃惊的程度，即使一些小型零售企业也同样能在全世界搜寻其需要的各种资源。在这个全球市场里，可以在数星期或数月而不是数年里创建品牌并获得广泛认可，这就极大地削弱了那些习惯于建立排外式客户俱乐部的大牌企业的优势。
企业及其客户地理分布的广度已达到令人吃惊的程度。
第三点，基本的人口统计特征已经彻底改变了。发达国家的人口受到老龄化以及出生率日益降低的影响而产生波动。产业型员工向知识型员工的转变以及妇女在劳动力中的比重日益增加，改变了客户需求，并永远地改变了企业与客户、员工之间的关系。直到最近，也只有富裕国家的客户达到了马斯洛的人类需求金字塔的顶层—自我实现的需求，这个金字塔的底层是人类的基本需求—对食物和衣服的需求。如今，却有数百万甚至更多的不同社会阶层的人都已经超越了基本需求，开始追求更高层次的服务和自我实现的需求。
随着人们寿命的延长、退休年龄的推迟以及妇女在劳动力市场中占有一席之地，“便利”这个因素显得更加重要。我注意到，最近超级市场在促销预先做好的花生黄油果酱三明治，其促销对象就是那些没有多余时间在面包上涂抹这两层果酱的家长们。随着客户消费方式的改变，企业必须提供更有用的信息和更多的服务。如今，增长最快的商品不是传统的消费品，而是休闲娱乐、卫生保健和教育培训。卫生保健和教育支出几乎构成了美国国民收入总值（GNP）的1/3。
对于经理们来说，这些人口因素变化的最大影响在于：社会、市场和工作场所受到新需求和新客户的驱动。50岁以上的熟练员工不必再从事朝九晚五的全职工作，取而代之的是，他们中的很多人投身于一些临时性的、兼职的工作，例如担任一些特殊项目的顾问或知识型员工。一些年长的员工也会由于被解雇或企业被管理层收购而被迫成为自由职业者。
社会、市场和工作场所受到新需求和新客户的驱动。
第四点，客户介入并掌握了企业的控制权。客户从未像现在这样稳居控制者的位置。他们通过多种途径与企业发生联系，如果亨利福特（Henry Ford）和托马斯沃森(Thomas Watson)再世，一定会对此感到极度震惊。客户不再是商品和服务单纯的被动接受者，而成为主动参与者，这体现在其对产品开发的介入程度上，无论是作为整体来评估产品还是作为个体与软件工程设计师一起工作、或是按客户需求定制的一切产品包括列维的牛仔裤和电灯器具等，都体现了这一点。除此之外，客户还能浏览几乎所有产品的虚拟货架，若他们需要定制产品，只要点击一下鼠标就好了，一切就是这么简单。
客户创建了自己的网络杂志或在线网页。阿歇特出版集团（Hachette）正打算停止少女期刊“Ellegirl teen”的出版，而它的竞争对手康德纳斯特出版公司（Conde Nast）正致力于开发一个全部内容都由青少年读者而不是由编辑撰写的网站。如今，我们都在阅读别人的博客，都在虚拟社交场所如“我的空间”网站和在线聊天室 match.com进行社交活动。选择配偶几乎变得像在亚马逊网络书店买书一样容易（你可能会说：“把这个男人或女人放到我的购物车里！”）
如今，精明的消费者已经介入企业生产过程，而在过去的生产过程中，企业通常是不考虑客户某些具体特殊的需求的，在过去，企业可能会这样傲慢地告知消费者：“你的餐桌将会在8个星期里运到。但我们无法因为你有一位坐轮椅的亲戚而把桌子升高3英寸—你得自己找个木匠来把桌子增高。”而今天，你通常可以通过在线定购的方式让像托马斯莫泽（Thomas Moser）这样的家具制造商完全按你的要求定制。
第五点，企业围墙的倒塌。如今，企业在以仅仅几年前还闻所未闻的方式利用外部的资源。为了检验其创意是否可行，企业会聘请来自完全不同领域的专家，也会为了共同目标与其他企业结成联盟。自从家得宝意识到自己的优势是在于企业的内部店面管理，便把所有物流业务发包给联邦快递公司（UPS）；现在联邦快递公司掌管着家得宝所有与运输有关的业务。这种合作使这两个企业能共同为家得宝的客户提供更有效的服务。
有时候，企业甚至会与其竞争对手合作。去年，两个全球范围内的竞争对手—中国石油天然气集团公司和印度石油天然气公司—合作购买叙利亚油田，今年它们又合作竞标哥伦比亚的另一个油田。4 拆除企业的围墙，能把各个企业内部最优秀的员工和部门迅速整合起来以使企业适应新的环境而避免巨额的经济损失。尽管独立自主一度是加速企业发展的关键和阻止竞争者进入的壁垒，但现在如果再坚持独立自主则意味着孤立无援，而孤立无援将使企业走向毁灭。
孤立无援将使企业走向毁灭。
2005年的一天，这场宁静革命的影响深深地触动了我。尽管在以前就已经认真反复地研究过这个企业，但我作为一个作家的身份首次参观位于辛辛那提的宝洁公司时，它所呈现出来的新气象仍是我始料未及的。我受到了每个人—下至销售人员上至总裁、首席执行官兼董事会主席A. G. 雷富礼（A. G. Lafley）—的热情欢迎。他们需要我来提供建议，因而热情地为我提供我所需要的所有信息。
而此前，在1990年和10年后的2000年，我曾先后两次拜访过宝洁公司，当时所受到的冷遇与这次所得到的热情接待相比，真是有天壤之别，令人感慨不已。当时我并不是为宝洁工作，而是为其竞争对手来研究它。当时这个辛辛那提的企业巨头是如此警惕，以至于其竞争对手的董事会主席让我在报告里尽量少提到宝洁公司的名字。他认为如果宝洁公司发现我们在分析它，就会在行动上做出回应。因此，出于保密的目的，我在报告里隐去了宝洁公司的名字，称其为S企业，似乎这样就没有人会将那个生产肥皂、清洁剂和纸尿布的企业巨头与我报告中所写的那个企业对号入座了，其实是自欺欺人而已。
而现在，2005年，我在辛辛那提雷富礼的办公室里和他一边吃着以鸡肉和青豆为主食的午餐，一边交谈，这真是一次不同寻常、激动人心的会面。在会谈结束的时候，他告诉我若有疑问可以随时打电话给他。此次访问，除了高瞻远瞩的雷富礼，我还发现了一个不再自我封闭、而是高度开放的企业，它居然能邀请我—一个局外人去参观其产品测试中心；而且公司还致力于充分利用外部资源以及雇用退休人员来从事研发工作，并正与杜邦公司共同商议建立一个联合两家公司技术中心的计划。宝洁已从根本上改变了原先的保守态度，甚至允许其员工发表关于宝洁是如何进行管理的文章。由此可见，德鲁克的影响是显著的。他大约是从1990年开始和宝洁打交道的，经常鞭策宝洁的执行官们开阔眼界而不是仅仅将目光局限在俄亥俄州。看来他的建议都得到了有效的采纳。
在回家路上，我回顾了这一天在宝洁的所见所闻。给我印象最深刻的不是宝洁的日益开放，真正触动我的是其正在重新思考它原先的一切做事风格。我曾在通用电气公司位于康涅狄格的总部见到过这种能够反思现状并把握未来的类似情况，以及在那之后跨越整个国家，在一个完全不同的地方—位于北加利福尼亚的一家并不知名、刚刚成立的髓磷脂修复基金会（Myelin Repair Foundation）也见到过这种情形。
拥抱未来
我在通用电气公司的体验始于我准备去拜访其前任董事会主席—杰克韦尔奇—德鲁克的一位忠实读者。在我见到这位富有传奇色彩的领导者之前，我想知道通用电气公司内部员工的想法以及让他们告诉我能让韦尔奇说出实情的技巧。因此，我打电话给戴维史蒂文森（David Stevenson）—一位过去曾经掌管通用电气公司大件家用电器市场营销部门的朋友。他告诉我他已经创办了自己的公司，做大件产品的消费者支出方面的研究。包括通用电气在内的7家企业购买他的研究报告和营销计划。这对于通用来说，是不同寻常的，因为它过去并不信任外部研究者。但戴维史蒂文森说韦尔奇要求大件家用电器部门不仅仅要了解竞争对手在什么方面做得更好，还需要了解哪些业务活动可以砍掉以及哪些部门主管能独当一面。当戴维提议将市场营销业务分包出去时，韦尔奇出乎意料地同意了。戴维告诉我他的秘诀：倾听杰克韦尔奇的意见，不要因他风格粗犷而感到不愉快。此外，杰克韦尔奇喜欢那些需要给出独特答案的具有挑战性的问题。
于是，在约定的时间给韦尔奇打电话时，我给他提了个问题，这马上引起了他的兴趣，我问他将如何庆祝他的生日。他饶有兴趣地反问我是如何知道的，我告诉他：他和德鲁克的生日是在同一天，这使他备感惊讶。我的第二个问题是关于德鲁克对他的影响。他说德鲁克使他认识到通用电气公司与其他组织合作的能力，他认为这是个振奋人心的发现，这也是个曾经一度困扰通用公司的问题。德鲁克曾经问韦尔奇：“如果你的客厅闲着，你能不能把它借给别人用一用呢？”德鲁克的表述能够使每个人一下子就记住了。他认为如果你没有激情来做好某一项特定的业务活动，可以找到一个兼具专业技能和激情的同盟者来做这项工作，这样往往能把工作做得最好。利用通用的雄厚资源实力和同盟者的激情来推进工作。“通用公司意识到自己不可能成为世界上最好的软件设计者，于是比其他企业早20多年就找到一家对软件设计充满激情的印度企业，来帮自己做这方面的工作。”韦尔奇告诉我。这不是媒体所说的业务外包，外包是为了节约成本或为了给予制造商便利，而通用公司则是希望将最好的团队集合在一起，虽然一些成员来自企业外部，但引进他们是为了合作全局的需要，寻求能为客户带来最大价值的合作关系。韦尔奇将这种转变定义为“无边界管理”，并预言这将成为大多数企业所面临的长期挑战。
这些年来，通用公司的管理层对德鲁克的这个问题进行反复地扪心自问，因而变得日益开放。这种努力源于德鲁克对韦尔奇的劝诫：把精力集中在自己的强项上，将其余工作交给其他人去完成。
把精力集中在自己的强项上，将其余工作交给其他人去完成。
并不是只有热衷于追逐利润的大企业才需要突破边界。在与韦尔奇的会谈之后，我参观了髓磷脂修复基金会（Myelin Repair Foundation）—一家位于北加利福尼亚致力于寻求多发性硬化症（Multiple Sclerosis, MS）治疗手段的创新型组织（我们将在第4章详细讨论这个组织）。它的运作方式向在长期的研究实践中所形成的两种障碍提出了挑战。首先，该基金会将一些独立的、彼此竞争的研究机构联合起来，这些研究机构过去只在论文公开发表后才分享彼此的研究成果。研究小组由来自不同大学的五位顶尖神经科学家组成，从一开始就制定了共同的研究计划，现在正尝试用一种全新的合作方式来进行医学研究。
其次，基金会在研究的每一阶段都与病人合作—有些事情甚至连最好的研究人员也未必能够做得到。他们开会时的参加人员不仅包括研究人员、项目资助人，还包括病人—那些受多发性硬化症影响最大的人。病人的出席给研究人员带来全新的关注点和强烈的紧迫感，使他们深切体会到，其研究工作不是为了最终能在专业学术刊物上发表论文，而是关乎生死抉择，应在短短几年之内尽快取得突破性进展，而非用毕生的漫长时间来完成。科学家们正在寻找应对髓磷脂损坏的最佳解决方案，主要思路是通过保护性的绝缘措施将被多发性硬化症破坏的神经纤维与中枢神经系统隔离开来。这个小规模的基金会正引导着21世纪企业经营的方式。
摒弃过去，迎接新的挑战。
像宝洁公司、通用电气公司这样的行业中流砥柱以及如髓磷脂修复基金会这样的后起之秀正改变着企业与客户、其他股东甚至潜在竞争对手打交道的方式。这些创新者正加速企业之间的联合、分离又重新联合的步伐。宝洁和通用已经意识到金融市场所看重的是诸如客户关系、国际化及灵活性、知识资本等软资产（无形资产），并据此来决定资金的投向。在本书中我们将学习其成功的经验及失败的教训。
为了更好地诠释德鲁克的思想，我们需要摒弃过去，迎接新的挑战。在我们的谈话中，他常常说，我们正处于一个变革的关键时刻，企业和组织需要重新定义，否则，就会像恐龙一样难逃覆灭的厄运。
