思考力（隐形冠军”之父最新力作，已故管理大师彼得·德鲁克倾力推荐）
点此进入淘宝搜索页搜索分類: 图书,管理,一般管理学,管理学,
作者： （德）西蒙著，郑璐等译
出 版 社： 中国人民大学出版社
出版时间： 2008-2-1字数： 135000版次： 1页数： 185印刷时间： 2008/02/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787300085869包装： 平装编辑推荐
“隐形冠军”之父最新力作。已故管理大师彼得德鲁克倾力推荐：思考的重要性永远不应该被管理者所忽略！
德国经济生活最著名的参与者和最炙手可热的评定者，隐形冠军理论创始人赫尔曼西蒙的最新发现。
思考对于管理者的重要性和迫切性，企业战略和企业愿景的推动作用，管理者难以逃脱的“巨星陨落规律”，企业领导者的理想任职时间，精益管理与变革创新的必要性，对脑力资源的科学管理，企业的股东价值与品牌价值。
西蒙把以下诸如知识管理、创新、电子商务、顾客定位等讨论一一放在他的“思维放大镜”之下。这其中有很多观点与流行的管理学文献中的宣传意见相悖。本书激发了人们的思考和再思考，管理者们千万不能小视！
——彼得德鲁克已故现代管理大师
内容简介
《思考力》一书秉承了西蒙著作的一贯风格，除了对实际管理工作有着很强的借鉴意义之外，本书将重点放在了经验的可操作性之上，而不是一味追求科学的严密性。有人说：管理本质上是一种思想、一种指挥、一种对管理者的思维起指导作用的方法论，如果仅是以“科学工具”的层面去看待管理，那么这种理解一定是肤浅的，而且很快就会隐入茫然无措的窘境。确实如此。
书中的内容涉猎相当广泛，管理、销售、贸易、金融，面面俱到。西蒙试图从经济的各个方面启发我们去思考，并从思考的层面看待管理。研读此书时，你可以抛开书本的禁锢，展开想像力，在众多大师的思想中遨游穿梭。在书中，西蒙几次提到查尔斯汉迪的管理思想，其关于教育体系的理论也完全可以和汉迪的“教育双联券”媲美；西蒙关于脑力劳动者的论述又会让你联想到汉迪的“非理性思维的人”。
作者简介
赫尔曼西蒙（Hermann Simon），德国著名管理学思想家；享誉德国乃至整个欧洲的著名企业咨询大师；“隐形冠军”之父；企业产品定价领域全球最重要的专家，定价学三大模型之一——西蒙模型的创立者。
西蒙出生于德国，在波恩和科隆大学攻读经济学和企业管理专业，1976年获波恩大学博士学位。
西蒙是西蒙库彻帕特纳战略与市场咨询公司的董事长和首席执行官，欧洲市场科学研究所所长，同时也是伦敦商学院的访问教授和数所欧美大学商学院的客座教授。此外，他曾以访问学者身份多次应邀到哈佛大学和斯坦福大学等著名商学院讲授企业管理，企业战略等课程。
西蒙出版过《隐形冠军》、《定价圣经》、《战略工具大辞典》、《思维管理》、《新产品的价格策略》等多部畅销管理学著作。
目录
第1章战略思维
第2章决策
第3章变革是王道
第4章经济领域的价值转移
第5章知识型企业的本质
第6章阻碍创新的绊脚石
第7章竞争战略取代管理方法
第8章市场的困境
第9章服务的战略意义
第10章矛盾德国
第11章战略性思想的范围
译者后记
媒体评论
西蒙在他的新书《思考力》中，再次对"思考"一词进行探讨，并将这一概念与时下德国流行的讨论主题，例如战略、发展、变革、创新等词汇紧密地联结在一起。他提出：思考是基础的、即时的、主观的、批判式的，存在于经济的各个方面和问题之中。这一论断，对现如今充斥着信息、数字、意象的世界来说，令人震惊且具有警示作用。——《经济周刊》
管理需要思考，而思考也需要用战略，需要创新和发展——这就是西蒙给公司管理者的建议。当公司陷入经营困境的时候，管理者需要做到的是思考决不仅仅是鲁莽的行动。西蒙大胆而又极具
理性地站在了传统管理者的对立面。——《星期日法兰克福汇报》
从《思考力》这本书可以看出，西蒙是一个优秀学者，同时也是一个优秀作家。本书中对"愿景"、“巨星陨落”、”脑力资源”、"股东价值"的探索是管理领域中具有绝对开创性的。——《经理人杂志》
“思维放大镜”来源 价值中国网 尹伟
德国经济生活最著名的参与者和最炙手可热的评定者，隐形冠军理论创始人赫尔曼西蒙的最新发现。
思考对于管理者的重要性和迫切性，企业战略和企业愿景的推动作用，管理者难以逃脱的“巨星陨落规律”，企业领导者的理想任职时间，精益管理与变革创新的必要性，对脑力资源的科学管理，企业的股东价值与品牌价值。
西蒙把以下诸如知识管理、创新、电子商务、顾客定位等讨论一一放在他的“思维放大镜”之下。这其中有很多观点与流行的管理学文献中的宣传意见相悖。本书激发了人们的思考和再思考，管理者们千万不能小视！
书摘插图
第1章战略思维
超越每一天
连管理大师也没了新主意？或者，各种管理模式都已经过时？难道大师们的“灵丹妙药”仅在过去的20年中发挥了效用？事实上，在过去的20年中，管理学相关著作呈现出了迅猛的发展势头。这一热度在杂志中比在畅销书中表现得更为强烈。以今天的眼光来衡量，1982年出版的《追求卓越》一书可以看做引发这一波浪潮的先行者。
管理学书籍飞速发展的一个常见标志为：每一位作者和管理大师每每打造一种新潮流、新口号以及万能药时，都会把它们标榜为惟一正确有效的方法。流程重组、全面质量管理、外包、标枵管理、核心竞争力、平衡计分卡、客户关系管理或者其他与之类似的战略性措施在当时都被当做是最高深的智慧受到推崇，并通过几个成功案例得到论证。现在情况变了，高产管理作家不再忙于创作所谓的经典力作，世界都变“安静”了。即使是那些畅销书，销量也不再喜人，管理类杂志也明显减少了。
长期准则
那些管理学潮流只是文字游戏，还是它们也具有实际的效果？后者似乎更符合实际，至少很多事情在开始的时候是这样的。我作为一家美国公司的监事会成员已有很多年，这家公司总是细致入微地照搬那些所谓的管理万能药。这一过程通常始于某一管理方法著作出版后的3～6个月，主要是在《哈佛商业评论》上。德国企业在这样的潮流面前也无法抵挡住诱惑。不过相比于美国人，德国管理者更加清醒，也更能够抵抗潮流的诱惑。这在管理学风靡的年代被许多人认为是一种倒退。但实际上这才是“健全的理智”，但正如奥斯卡王尔德（Oscar Wilde）所说的，这种“理智”却并不那么流行。
我经常与彼得德鲁克一同讨论这一类的管理学潮流。他总是持这样的观点：这些潮流大部分都没有意义并且总起误导作用，尤其是在其被片面且夸张地使用的时候。显而易见，那些曾被旁征博引的例证在短短几年以后都已经黯然失色了。让我们一同回顾20世纪80年代的管理哲学：当时IBM被广为赞赏并被视为超级企业的典范。短短几年之后，IBM公司陷入了危机，而且不得不把员工数目减半，公司这才从危机中缓过来。
20世纪90年代初，日本的汽车生产商开始凸现优势，成为了新的霸主。举例来说，在第二次汽车工业革命中，欧洲和美国的汽车生产厂家根本没有能力和日本的汽车厂家进行竞争。然而时至今日，除了丰田和本田之外，所有其他日本汽车生产厂商都被欧美汽车公司掌控。20世纪90年代中期，康柏和惠普成为主流电脑厂商，其他的电脑厂商只得俯首称臣。几年之后，亚马逊、雅虎、世界通信（WorldCom）、诺基亚以及思科等一批企业借助因特网和移动技术群起争霸。它们像是掌握了点金术，并为别的公司指导成功之路。可是只经过了短短几年时问，这些超级公司中的大多数又都陷入了困境。
优质的管理与短期的效益和追逐潮流无关。它必须通过历史的、长期的衡量才能达到。只有了解昨天的人，才能正确地解释今天，也才可能更好地理解并赢得明天。丹麦哲学家克尔恺廓尔（Kierkegcard）用如下的话解释了上述理论：只有回顾过去才能理解生活，但只有向前看才能真正地生活。
管理者面对的核心挑战
有这样一个论断：基础性的管理原则随时问的变化很小，所以改革和创新在企业管理中起到的作用是次要的。可是实际情况恰恰相反。对于管理者而言，如何例行公事并不能给他们造成麻烦，最令人头痛的是如何适应变化、收拾烂摊子以及适应新的发展趋势。处理以上问题的最好的办法就是取其精华，去其糟粕。这与大变革之间的关系并不大。大变革是铲除遗留下来的旧制度的不二法宝。一个新制度系统的建立也需要长时间去适应。熊彼得曾经这样评价大变革：把大变革称之为“破坏”是不准确的，应该命名为“创造性破坏”。有效管理的基石是创新和持久性，而非破坏和模式。
世界充满了变化，而且没有人可以预料变化的最终结果。这个观点像是出自亚洲人的视角，其实赫拉克利特也有“一切皆流动”的哲学观点。我们要掌控未来，靠的不是神奇的预言或凭着水晶球去推测，而是对现有信号做明智的解释。人口发展就是一个例证。人口发展对于现在以及未来长期的社会和企业的发展都有重大意义。古人的文字和符号早已留在墙上，我们必须读懂它们，然后正确破译它们。但是对于大多数管理书籍的作者，去追溯年深日久的历史文献并不是他们的典型做法。众所周知，大多数人不是津津乐道于昨日的成功，就是在美好的希望憧憬中走向没落。只有极少数人能够脚踏实地，正确破译时间留下的密码。彼得德鲁克是掌握这条法则的大师级人物。没有任何一位管理大师能够像他那样以一种不可思议的方式和精确度去预测未来的
发展道路。这一论断可以用两个例子来证明：第一，现代股份公司里的管理问题。早在1942年，德鲁克就在自己《工业人的未来》（The Future of Industrial Man）一书中提到了，但直到今天，这一问题仍没有得到满意答复。越来越多的事实倾向于“公司治理（Corporate Governance）”作为合理答案。第二，脑力劳动者现象。1966年，德鲁克出版了《卓有成效的管理者》（The Ef-fective Executive）一书，他在书中指出了未来工作的趋势：越来越多的人成为脑力劳动者。而在今天，我们确实全都是靠动脑吃饭。
能够理解这些基本趋势和工作法则，并且不为暂时的新潮流所迷惑而犯错误，显得尤为重要。管理需要超越当下，无论思考和行动都要有长远目光。管理潮流来了又走，而好的管理理论令人终身受用。
用战略思维取代整日忙碌
“我晚上总是在对自己说，读得太多，说得太多，但是思考得太少。”安联保险公司前董事长亨宁舒尔特诺艾勒（Henning Schuhe—NoeHe）这样哀叹。有谁不同意他的这一说法，认为自己做到了足够的思考？总有大堆的信息、数据和工作日志像巨浪一般袭来，我们根本无法躲避。电子邮件、手机通话、犹如洪水般的报纸和杂志，办公室、会议室、机场、火车站的电子屏幕。无处不在的广告不仅进入我们的工作日，周末休闲时光也要与它们碰面。旅馆酒店、交通工具、商店、办公室里，音乐挑战着耳膜的强度。无论身在何处，即时通讯工具以及传真轻易就能把我们找到。借助UMTS技术，手机变为可视。在日本，这一技术已经广泛应用。不久前，我前往中国进行了为期两周的旅行，在中国的任何一个地方，我的手机信号都非常好。可以说，我是处处沟通无限。沟通无限曾是我的一个梦想，不过现在它变成了一场噩梦。
信息洪水
我现在也属于那种时常切断通讯线路的人。但是这种做法的可行性变得微乎其微，而且会很危险。我的工作伙伴会找不到我，没有办法通知我工作信息。如果我中午去拜见一位客户，却还不知道最新的股市行情，我只会收获客户紧锁的眉头。我们至少应该每天花些时间浏览《法兰克福汇报》（FAZ）、《金融时报》（Financinl Times）、《华尔街日报》（Wall Street Journal）。全球化不仅仅使地平线得以延伸，还带来了可怕的信息洪水。
来势凶猛的信息洪水并不会在休闲时间到来时戛然而止。朋友聚会、舞会、节日盛典、F1方程式赛车以及其他体育盛典助长了多媒体竞赛的火药味儿。尽管这些所谓的交流沟通是基于甚至损害健康的噪音分贝和震耳欲聋的喧嚣，但年轻人还是很喜欢这种社会环境。
在一篇讨论我们这个时代管理危机的论文中，“精力”、“注意力”被看做成功管理者的重要要素。精力与意愿、意愿的强烈程度以及体力的持久性有很大的关系。注意力则取决于一个人如何避免物质要素对人的限制以及如何做到减少分心，专心致志。正如亨宁舒尔特诺艾勒告诉我们的：思维和注意力在很大程度上被铺天盖地的媒体报道所损害，管理者不能集中于自己真正想关注的事情。
我们的大脑都被外部世界的刺激所侵袭。公司职员倒是也会扩大对信息的利用率，在自己获取信息之后，将信息传递给自己的上司和同事。但如果IBM的创始人沃顿今天看到一名IBM员工在玩电脑游戏消磨时间，他会说什么？极有可能，他会从记忆中唤出他那句老的座右铭——思考，并要求员工注意这句话的重要性!时至今日，谁还能无愧于思维大师的称号？近几年出现的“公司管理发育不良”难道不是不断加剧的思维和注意力欠缺而造成的吗？更糟的是，我们很难回忆起：对于一些股票买卖、业务评估、公司接管以及其他的商业活动我们到底花费了多少心思，考虑是否周全？
上述问题的答案简单且令人信服：他们并没有仔细思考。洪水猛兽般的资料和数据扼杀了管理者的独立思考。他们没有必需的时间和空间，从这个信息丛林中逃出了。管理者所缺乏的不是信息，而是对信息的认知和理解能力。在商海获胜的关键，不是在于获取更多的信息数据，而是在于对信息的准确的理解分析和前瞻判断。忙乱应对没完没了的数据信息是做出正确判断与分析的大敌。吸纳数据信息不仅仅需要强大的脑容量，还会占用很多时间。似乎永远不会结束的例会和谈判，轻而易举挥霍掉我们白天的时间；看公文、留言和数据又谋杀掉我们夜晚的时间。用来做一件事情的时间不可避免地缩短了，那就是用于思考的时间。思考需要时间和安静。应该用来深思熟虑一个问题的时间变得只有几分钟，这当然是远远不够的。人们何时才能看到一个管理者坐在办公桌前沉思或者站在窗前眺望远方？这种貌似什么都不做的状态正是大脑在积极工作。思考是在大脑中进行的，它的效果不能用外部状态去衡量。
重要的是抉择
在当今世界，如何避免媒体的错误诱导，剔除没有实质作用的信息，和我们接受、加工正确的信息资源同等重要。它们都需要人们有足够的时间、勇气、精力用于思考。
尤其需要注意的是：不要陷入一种条件反射般的关系模式。如果一个人经常回复电子邮件，那很明显：他不再是单纯使用它们，而是已经沉迷于现代化传媒和通信工具。类似的情况也发生在一个经常用手机通话的人身上。我们一定也见过这样的一群人：他们急急忙忙冲出机场，掏出手机。事实上，他们不过是在从科隆到慕尼黑的45分钟旅途中关闭了手机。这短短的45分钟却使他们感到好似受到了巨大的威胁。
现在我们来区分一下事情的轻重缓急。只有很少的一部分事情是真正重要的，更少的事情是真正紧急的。我们完全可以放慢那些紧急但是并不重要的事情的节奏。对于那些重要但是不紧急的事情，我们应该给予更多的思考时间，而不能马上把它们“解决”掉。这一切都需要纪律规则、集中精神和组织能力。不久前，我与一位律师聊天。他提到自己基本上不看电视。他最近一次坐在电视机前是看“911”事件。他也很少打开手机，只有当他要打电话的时候才打开。最后，他告诉我他只为思考“买单”。如果要做到不受制于媒体，思考是自己惟一能够做的事情。对于他的这些话，我只有“赞同”这一个态度。但是并非我们中的每一个人都如此幸运，能够从这些外界干扰中逃脱。
尽管如此，事实上，每一位管理者都有比他自己所想像的更大的发展空间及更多的可能性。举例而言，我本人就削减了一些我经常阅读的报刊数量。这一“大清洗运动”缓解了当前我所面对的媒体危机，多余的废纸从我眼前消失。我的同事也成为了超级有效的信息过滤器。首先需要相关人员组成一支令人高度信任和有着极强竞争力的团体，此外还需要他们具有足够的勇气。然后，“信息过滤器”就可以高效工作了。
我们由此得出的结论是：多思考与少开会、少演讲、少打电话、少看报纸杂志、少看电视以及少旅行具有同等意义。这一切都不是什么新玩意儿，但可惜的是，在这样一个信息高速运转的社会，人们将多思考的祖训忘得一干二净。
战略告急
“我们在近5年来努力工作，削减开销，为公司‘瘦身’。我们的赢利从3亿欧元上升到6亿欧元。今天，我们已经成为了行业的领头羊。竞争者对我们心存敬意。但是，如果让我坦白，我们对于企业的发展做得远远不够。我们还可以通过扩展客户寻求更广阔的企业发展空间。我们是否为企业引进了新东西？我们是否完善了现有的东西？我们是否真的知道，下一步想怎么走？对于未来，我们是否已有战略蓝图？”上述言论出自德国一家大型保险公司的董事长之口。当然，人们在公开场合不会听到类似的话语。但事实上，很多企业，无论大小，都遇到了相同的企业病。一位来自德国十大企业的高管对我说：“对于我们公司而言，近20年被采纳的战略规划，至多只有1/4奏效。”
很明显，我们处在一个战略告急的时代!在多年的削减开支和企业合理化管理背后，人们应该清醒思考一下：下一步该怎么办。如果企业的基本状况在近几年都没有发生实质性改变，如何使企业走上持续良性发展的道路？我们来回顾一下下列公司：营运商霍尔茨曼（Holzmann）、传媒巨人基尔希（Kirch）、相机大佬Photo Porst、游戏运营商维旺迪（Vivendi）环球或者安然公司（上述提到的德国及美国公司因管理不善而破产）。这些企业没有战略吗？当然有，在这些企业中，充斥着封面上印有“战略”二字的文件和决议。但是这些文件是否真的发挥了应有的效用？恐怕大多数文件的效用都令人质疑。每一个人都听说过许多“满怀信心投战场，无果而终破落户”的故事。企业破产，经营不善，到底是哪个重要环节出了问题？时至今日，我们对于战略以及战略管理的了解究竟又有多少呢？
什么是战略
首先让我们尝试为“战略”一词做出定义：战略是一门艺术，也是一门科学。每一个企业都会投入所有的力量用于制定企业战略并付诸实践。这些战略也是企业可持续发展的保证。战略一词来源于军事，其产生与普鲁士军事理论家卡尔冯克劳塞韦茨（Carl von Clausewitz）有着很大的关系。但是“战略”一词做为企业管理词汇出现时间并不长，尽管在今天这一词汇的定义已经变得很宽泛。自20世纪60年代起，“战略”一词开始出现在专业术语中，但是战略成为企业管理的核心词汇还是在1980年之后。这期间，战略的发展过程经历了成功和更多的失败。因此“战略”成为了与经验曲线、产品投资组合、竞争定位、核心竞争力、精益管理以及流程重组等流行词汇并驾齐驱的字眼。事实上，战略应该是一些更复杂，更难以总结定义的东西。一些组成战略的重要元素根本就没有出现在管理学中或者被人讨论提及。到底是什么组成了战略？
