定价圣经：当今全世界高明定价者提高利润的定价技巧
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作者： （美）多兰，（美）西蒙著，董俊英译
出 版 社： 中信出版社
出版时间： 2008-4-1字数：版次： 2页数： 280印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787508611075包装： 平装编辑推荐
提高1％的价格可使净利润增加12％。高层管理者、财务总监、市场总监和销售经理，必须掌握的定价体系和定价方法。
价格变化如何影响利润？顾客如何对价格变化做出反应？影响价格决策的因素有哪些？如何协调利润和销量的冲突？
微软、通用汽车、柯达、斯沃琪等各大公司的案例将告诉你价格、成本和利润的关系，让你成为一个高明的定价者。
在所有关键的营销杠杆中，定价是人们谈论最多却又了解最少的一个。
《定价圣经》对定价变量进行了独创性的透彻分析，对确定价格的上限和下限大有裨益。这是一本非常有价值的书，我已将该书列为宝丽来公司高层业务经理们的必读书籍。
——加里T迪卡米诺，宝丽来公司董事长兼首席执行官
本书作者以其敏锐的洞察力，对当今和未来具有挑战性的问题提出了极其宝贵的独到见解。
—— 海尔吉H维尔梅，拜尔（Bayer）公司总裁兼首席执行官
内容简介
“我们一定要涨价”、“每天涨1角钱，设法让客户相信他们买得物有所值”，“让市场决定价格”、“我们的价格应该和竞争对手的价格保持一致”，你是不是也这样说过呢？或者干脆只凭经验定价，例如只在成本的基础上加上标准计价？调查显示，有88％的企业没有认真研究过定价。
我们的客户和竞争者都处于一个相当复杂的市场环境中，而很多企业的产品又都实行了“水平式产品扩张”或者“垂直式产品扩张”，这使得定价变得更加复杂。在这种情况下，如果依然抱着“差不多就行”的心态来定价，无疑将对企业的盈利状况构成严重威胁。只有敏锐的定价分析和判断才会带来丰厚的收益。
本书旨在帮助企业通过改进定价思维取得最佳财务业绩，从而提高公司的利润。书中依据企业的真实范例来说明最佳定价思维，重点阐释经事实证明很成功的技巧和框架，也就是当今全世界高明定价者用以提高利润的定价技巧，从而为高层管理者、财务总监、会计主管、市场总监和销售经理以及其他人员提供一套行之有效的定价体系。
作者简介
罗伯特多兰 执教于哈佛商学院，讲授课程为《营销管理》，精通产品发展与定价策略，在哈佛大学教授 MBA 与战略营销管理课程，曾著有《战略性营销管理》和《新产品开发的管理》。
目录
前言
第一部分 定价的基本概念
第一章 不再让人头疼的定价
第二章 价格、成本与利润的关系
第三章 价格反应预估
第四章 定价与竞争策略
第二部分 突破性定价策略
第五章 差别定价
第六章 国际定价
第七章 非线性定价
第八章 产品性定价
第九章 捆绑销售的产品定价
第十章 短期差别定价
第十一章 长期差别定价
第三部分 定价策略在组织的实施
第十二章 高明定价的组织动员
第十三章 成为高明的定价者——评估你的定价智商
媒体评论
看来圣经才知道，我们一定要涨价！
来源 价值中国网 贺玉海
当全世界都在呼吁降价的时候，我们在这里研究涨价。看来这一定是个比较有吸引力的课题。让市场决定价格，这是我们都知道的道理，调查显示，有88％的企业没有认真研究过定价。你同意吗？
本书选题新颖，适合从事营销和企业经营者阅读，保你耳目一新。首先，明确一点，“我们一定要涨价”，这是目标。方法就是借助高明定价者用的定价技巧，以提高利润，并且设法让客户相信你的产品和服务，他们认为买得物有所值！如果你也想实现这一目的，建议你走进《定价圣经：当今全世界高明定价者提高利润的定价技巧》，让价格来提升你的价值！
书摘插图
第一章不再让人头疼的定价
内容介绍
如今，竞争压力日增，利润不断被蚕食，商界人士往往会想：“我们一定得涨价！”然而，随之而来的提议却往往不切实际，例如，计划“明年我们要将价格、销量和利润各提高10％”，但实现这种目标的机会却是微乎其微。不过，通过更高明的定价来大幅度提高利润空间，却是切实可行的。
试想，对于一家资产达百亿的公司而言，如果公司的首席执行官对其各个部门的销售经理说：“每天涨1角钱！设法让你们的客户相信他们买得‘物有所值’！这些每天从世界各地找来的1角钱都会变成我们的利润——不久我们的净收入就会因此而大大改善。”那么，这1角钱的作用到底如何呢？真的会“大大改善净收入”吗？假设平均单价为10元，那么，涨1角钱后，价格就是10.10元，就可以实现1％的涨价。但我们只需要将平均单价涨1％，而不一定要将每一笔订单的单价都涨1％（有些可以涨2％，有些可以涨5％）。当然，前提是要保住你的销量！
这对你有什么价值呢？这么做能起到多大作用呢？能给你的净收入带来多大的改善呢？
如果你在可口可乐公司上班，那么，提高1％的价格能使你公司的净收入增加6.4％；如果是富士胶卷公司，则净收入可增加16.7％；雀巢公司为17.5％；福特公司为26％；飞利浦公司为28.7％。对于某些公司而言，这将意味着天壤之别——要么获利要么巨大亏损。以大公司典型的成本结构为例，提高1％的价格可使净收益增加12％。总之，在这方面投入精力是值得的。事实上，我们应该投入大量精力去收集资料、分析资料，并进行创造性的思考和大胆尝试。然而，大多数企业却没有这么做。根据1994年的一项调查，只有12％的企业“认真研究过定价”，而其中有三分之一的企业却没有很好地利用有关的研究结果。这项调查的结果和我们的经验一致。很多企业都放弃了定价责任——他们要么“让市场决定价格”，要么认为“我们的价格应该和竞争者的价格保持一致”；另一些企业则更是轻率地只凭经验定价，比如，只在成本的基础上加上标准加价，以此来确定价格。这些企业不了解，也不能抓住他们为每个客户所创造的价值，而将这些“5美分”和“10美分”（有些情况下，则是数以千计的欧元、瑞士法郎、日元、美元和其他货币）拱手让给了世界各地的顾客。
因对定价复杂性缺乏了解而草率定价所付出的代价正在日益加大。我们的客户和竞争者都处在一个相当复杂的营销环境中，在这样的情形下，如果进行“想当然”的定价，无疑将对企业经济状况构成严重威胁。经理人已开始感觉到这种定价压力。图1-1是1995年的一项调查结果，这次调查对来自各个领域的186位经理（57位来自美国，129位来自欧洲）进行了访问，我们要求受访人员按1到这5个等级列出他们对13个营销问题的压力的看法，1表示问题的压力小，5表示问题的压力大。其中定价压力位居榜首，平均压力指数为4.3。这说明了“正确定价”对公司业绩的重要作用，也说明了“正确定价”的难度。导致“正确定价”难度增加的因素可以总结为两个词：相互依存性和信息。
相互依存性表现在两方面：产品和市场。可口可乐“无时不在，无处不在”（如可口可乐公司广告所称）和“无人不爱”（公司广告显示从小孩、父母到祖父母，人人都喝可乐）的时代已经一去不复返了。如今，可乐产品包括经典可乐、原味可乐、健怡可乐、樱桃可乐、不含咖啡因的可乐等。为了适应不同口味的需求，原来的单一产品已发展为多样化的系列产品。这只是产品扩张的一种形式，是“水平式产品扩张”，因为所有可乐产品的内在质量居同一水平，也就是说，原味可乐是否优于低热量可乐，要取决于个别客户的口味。
“垂直式产品扩张”的常见战略是“好、更好、最好”。联信公司的Autolite火花塞分三个等级：碳、白金、双白金。柯达销售三种非专业胶卷：“娱乐休闲时使用”的“快乐一刻”胶卷、主打产品金胶卷，以及高性能的皇家金胶卷，该公司在其广告中宣称“画面更清晰、色彩更艳丽、让你留住难忘的时光”。同样，企业还提供互补产品的搭配销售。Intuit公司不仅销售Quicken家庭理财软件，还销售可放入系统内的支票——Quicken信用卡，并提供电子付款服务。像剃须刀和刀片、相机和胶卷、硬件和软件以及集产品和技术支持为一体的搭配产品和互补产品等，比比皆是。
这种关联产品的搭配销售，使定价决策变得更加复杂，因为在搭配销售中，单个产品的定价不能单独确定。应该确定一项产品在整个产品组合中的角色，价格应基于产品线而不是个别产品来确定。
市场之间的相互依存性也对定价有着影响。当各个市场相互独立，而价格由每个市场单独确定的时候，定价相对要简单一些。过去，定价常呈一种“各自为政”的态势，各国经理人的定价都是为了实现自己既定的目标。但是，如今，全世界的产品日趋标准化，全球品牌成为众人所推崇的一种标准，在这种情形下，将市场孤立起来将使全球的利润萎缩，这是因为灰色市场正在以第三者的身份在全世界进行货物买卖和运输，以此赚取价格差。另外，单一客户已开始面向全球进行采购，这又进一步缩小了定价经理的弹性定价空间，因为他们需要纵观全球才能定价。
定价复杂的另一相关原因就是信息。如今，信息的传递更加通畅了，客户也因此而更加精明、更加主动了。作为终端用户中间人，因其有能力获取和处理有关信息，其购买服务已在一些行业（如汽车业）出现。信息技术方便了价格信息在全球范围内的传递，也方便了人们对有关价格信息的跟踪，这就需要在全世界范围内协调定价。从共享信息、共同购买棺木的独立殡仪馆经营人，到相互联合、和航空公司共同议定票价的大型公司，各种形式的购买团体已形成。对很多公司来说，采购已具备一种战略功能。始于20世纪90年代中期并持续多年、涉及美国通用汽车公司和德国大众汽车公司的一场纠纷，并不是源于汽车设计大师或营销大将的“背信弃义”，而是由于大众汽车公司挖走了通用汽车公司负责全球采购的副总裁伊格纳西欧洛佩斯，通用汽车公司宣称洛佩斯带走了供应商的定价信息。
相互依存性和信息这两个因素增加了价格计划的复杂性。如今，根据地理区域不同而对客户差别定价已不再可行，一家企业的价格表应是放之四海而皆准的；但是企业又应该明白，可以根据具体的销售条件不同而实现差别定价的最终目的。
最后，所有这些情况都面临着日益多样化的竞争环境。如今，可口可乐不仅面临着来自百事可乐的竞争，而且还要面临来自President’S Choice的竞争，President’S Choice是加拿大超市连锁店loblaw的一种品牌产品。柯达胶卷不仅要与富士胶卷和爱克发胶卷（Agfa）竞争，一度还要和由3M生产、以经销商的自有品牌（private label）销售的高质量产品竞争。高科技领域的行业领头人将继续展开技术革新争夺战，除此之外，他们还要应对某些公司的“快速抄袭”。在20世纪90年代中期的德国汽车市场上，就有800款不同的车型竞相吸引消费者的目光，这些汽车的生产厂家除了有来自整个欧洲、美国和日本的传统供应商外，还有来自韩国、马来西亚和墨西哥的供应商。
在这种情况下，如果依然抱着“差不多就行”的心态来定价，那么终要付出惨痛的代价。墨守成规地凭经验行事，远远不足以应对这些情况；敏锐的定价分析和判断则会带来丰厚的收益。本书旨在帮助企业通过改进定价思维取得最佳财务业绩，并展现这种新的定价思维是如何转变为可喜的净价的。我们在此书中对“差不多就行”的定价做法将不做重点阐述，而是重点探讨“高明定价者”的习惯做法，探讨这些“高明定价者”如何将定价抬升到了一个更高的水平；又如何通过定价来改变他们公司的盈利状况。本章将首先介绍一些高明定价者的做法，然后列出本书的计划，以帮助你掌握定价的复杂性，从而改善公司的利润水平。
成为高明定价者
高明定价者需要具备的四个条件：
1.正确的定价观点；
2.建立有利于定价的事实档案；
3.掌握分析工具和界定范围；
4.具有决策与执行能力。
正确的定价观点
影响利润的三要素为：销量、价格和成本。这三要素之间的关系如下：
利润=销量×价格一成本
任何人都定然会关注销量。如何才能增加销量呢？在销售力量、广告和生产能力方面，需要进行哪些投资呢？销量被认为是公司行为的结果，属于可控因素。而利润等式中的成本因素也成为众人关注的焦点，有很多公司通过精简机构、重新改造企业办事流程来“降低成本”。其态度是：销量和成本可以而且应该严加管理。但价格这一要素，在企业之间的利润争夺战中，却备受排挤和冷落，因为管理层把他们有限的时间、精力和想象力全都投入到销量和成本上面。然而，高明定价者绝不慢待定价，而是将定价作为企业的重中之重。高明定价者相信，定价和其他利润要素一样，是可以进行有效管理的，而且有着极强的杠杆作用。
高明定价者不会让“市场”或“竞争对手”来决定价格，而是持有这样的观点：对于某种特定的顾客需求，他们的服务和说明以及具有竞争力的产品和价格，能为产品创造价值。高明定价者会将这种“价值创造”与定价及“价值萃取”结合起来，而且了解各利润要素之间的系统关系。价格是高明定价者利润体系中的关键要素，他们不会放弃对这一重要要素的管理而任由他人控制，也不会认为这一要素比其他利润要素更难管理。
建立有利于定价的事实档案
高明定价者手中的资料比普通定价者更精确、更及时、更具相关性，分类也更合理。高明定价者总是精益求精，他们熟知现状，而不只是清楚两个月前的旧事；他们深知产品对顾客的价值，而不只是拘泥于成本；他们洞悉个别客户或重要细分市场的变化，而不只是了解整个市场的概况。
图1-2显示的是顾客认知价值在定价中的重要作用。从图的上部开始，企业最初的分析包括两部分：用以发现差异化机会的竞争分析（左），以及用以发现客户需求和重要细分市场的顾客分析（右）。企业将基于这种分析来决定其产品在市场中的认知价值：首先选择目标市场，然后收集营销组合中创造价值的因素，也就是产品本身、支持产品销售的宣传措施以及方便供货的分销渠道和其他支持等。
以上种种努力以及竞争对手提供的产品，决定了企业产品在顾客心中的认知价值。这种认知价值就是顾客愿意支付的最高价格。了解目标市场的这些认知价值，有助于高明定价者权衡价格和销量之间的关系。认知价值因顾客不同而有所不同，高明定价者能洞察这种差异，并能深入了解产生差异的原因，当然，这需要定价者收集相关的资料，以了解顾客的观点以及竞争对手的市场表现和定价情况。
图1—2底部的虚线说明企业所定的价格可能影响企业的竞争行为（企业产品价格或其创造价值的活动）。高明定价者了解竞争对手的成本结构、生产能力、经营模式，并能系统地追踪竞争对手的行为及其反应。他们能够利用自己的市场经验，认真观察和总结市场活动，深入了解市场的运行方式。
高明定价者的事实档案还包括公司内部的相关资料，如生产，营销和服务成本方面的信息，这些资料不仅能反映当前的情况，而且能显示未来的发展趋势。对活动成本进行的一项研究表明，这类资料有着非常重要的作用。在很多情况下，了解具体客户服务的真实成本就能了解涨价是否合理。即使涨价致使销量下降，商家也能因此而受益，因为因此而流失的顾客原来所带来的收入，并不足以弥补商家为其提供专业服务所花费的真实成本。
总之，定价者只有了解自身企业的运营成本、消费者估价的过程以及竞争活动，才能做出良好的定价决策。
掌握分析工具和界定范围
高明定价者以事实档案为基础，对客户和竞争者进行系统分析，以便对调整定价策略的可行性进行评估。首先，某个定价方案会带来什么样的销量？其次，对利润有什么影响？损益平衡分析和市场模拟等工具，可用以评估涨价或降价的可行性。分析范围包括顾客反应、竞争对手反应以及价格对市场占有率和产业获利能力的影响。
高明定价者善于思考产业演变的可能趋势，并能预知当前的行为将如何影响未来的价格走势。比如，当前为提高市场占有率而采取的低价策略，很可能会破坏未来的产业获利能力，因为未来的涨价定然将难以执行。总之，高明定价者能正确界定价格问题，他们着眼于长期的获利，而非追逐短期的市场占有率。
具有定价决策和执行能力
价格管理并非易事。高明定价者善于从企业内部网罗各方人才，组成一个团队来完成这项工作。如果需要首席执行官向某位重要顾客说明定价决策，那么他也应成为价格管理团队的一员。汇集事实档案的过程中应有各方人士的广泛参与，主要指各职能部门中负责相关资料的人员。通常情况下，技术人员、销售人员、市场研究人员、生产、运营以及财务分析人员所提供的资料都应是相互协调和经过整合的。定价权应成为企业的首要问题，企业应决意获取其应得的价值。
公司人员应明确了解定价目标。拥有最终决策权的人员，其所制定的奖励办法应该和公司的这些目标协调一致。比如，以盈利为目标的高明定价者，不会将定价权交给以销量来定奖金的销售人员。
高明定价者能够避免的错误
具备以上特征的高明定价者，能避免3种代价高昂的常见定价错误：
1.重视顾客价值的企业不会犯下将定价与其他营销组合分离的错误。对于高明定价者来说，通过产品、宣传和分销所创造的价值，与通过定价所萃取的价值是密切相关的。通常情况下，自认为有“定价问题”的企业，其真正问题实际上在于未能正确奠定创造价值的必要基础。
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