项目管理办公室解决方案（修订版）
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作者： （美）克劳福德（Crawford,J.K.） 著，戴炼 译
出 版 社： 电子工业出版社
出版时间： 2008-4-1字数：版次： 1页数： 245印刷时间： 2008/04/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787121060328包装： 平装编辑推荐
建立项目管理办公室（Project Management Office）——避免项目延期、超支和被取消的有效保障。
——Gartner Group
本书围绕着执行管理层、项目办公室总监、项目经理的经理和项目经理四个重要层次的管理者，详细论述了从战略角度建立项目管理办公室的重要性，以及如何系统和高效地管理组织内同时进行的多个项目。通过了解项目办公室的背景，以及它与项目管理成熟度和项目组合管理的联系，对组织做出快速评估，指导企业组建有效而适宜的项目管理办公室，从而从整体上提高项目和项目经理的绩效，并领导项目知识在整个公司文化中的传播。
内容简介
进入21世纪，随着竞争的加剧以及企业业务的复杂化，项目管理这一概念与管理模式已越来越被大家所接受。然而，如何有序管理开发内容不同、完成阶段各异的项目，并有效控制各项活动的增值与有限资源的分配，成为亟待解决的问题。
本书围绕提高项目价值与组织效率这一目标，循序渐进地描述了项目管理办公室的规划、设计、实施与控制，突出成本管理、文化变革、风险评估、资源配置与技术提高等核心内容，包括：
项目管理办公室与组织战略发展；
提高项目绩效的各种方法；
规范项目管理过程，简化项目管理办公室的实施，形成有利于项目管理文化氛围的成功关键；
组织内项目管理成熟度的鉴定表；
编制项目管理的长、短期目标，确定职责与功能，有效控制项目进度与风险的实践经验。
目录
第1章项目办公室的概念
早期发展
一种进化的结构
项目办公室为什么越来越重要
失败：唤醒的警钟
失败：一种学习的经历
执行项目办公室的挑战
文化变革
目标：迅速得到成果
管理层提示清单
论题
第2章开始关口：评估你的现状
成熟度与项目办公室
预先评定
成熟度评估的基线
问题与风险的确定
差距分析
结论
论题
第3章项目办公室基本原理、组织结构和职能
逐步发展中的企业
项目组织结构
项目办公室级别
项目办公室的职能
软件工具
过程、标准和方法论
培训
咨询与指导
项目经理
项目办公室的整合
第4章参与者角色定义
高级管理层角色
确定高级管理层发起人
管理层的参与：项目办公室指导委员会
人员配备要求
战略项目办公室总监
项目经理
项目团队
两个引以为戒的故事
第5章项目办公室计划编制、准备及战略
项目章程：根据目标达成一致
目标与里程碑：通往终点的路线图
利用差距分析设定里程碑
短期与长期目标交付价值
执行策略
在组织中部署项目管理文化的10项关键成功因素
失败的5种方式
衡量成功：如何知道目标已实现
最佳实践：沟通
如何选择项目办公室指导委员会
项目办公室的增值策略：停止失控的项目
真实的经历
第6章建立项目管理方法论
词语定义
建立方法论的5个步骤
方法论的要素
方法论样本一览
质量和项目管理方法论
结论
第7章知识管理和项目办公室
知识管理：简短课程
记录经验教训
项目收尾：知识的金矿
项目结束后评审
作为实践团队的项目办公室
标杆管理
第8章技术基础结构
为什么需要项目办公室软件
软件功能和项目办公室的复杂性
软件选择的最佳实践
实施：让工具发挥作用
第9章战略项目办公室
战略项目办公室概览
组织的政治、角色和责任
战略与项目的联系
组合管理
组合管理：最佳实践
项目经理的能力与职业发展
关于指导
第10章改变组织文化
氛围与文化
创建项目文化从高层开始
衡量结果
变革的过程
备战
文化培育的成功准则
超越变革障碍
变革对人的影响
15-15-70准则
语言的作用
项目文化的标志
附录A项目管理成熟度模型
附录B项目管理评估与建议报告
附录C项目管理模板
附录D获取经验教训的团队问卷
书摘插图
第1章项目办公室的概念
在过去的几年中，我们耳闻了有关项目办公室如此多的话题，以至于如今我们难以相信在不久前，项目管理组织中心的观念还只处于边缘位置。但在项目管理盛行并使其在项目办公室中驻足之前，它在组织中到处游荡了大约20多年。让我们研究一下单一的项目管理是如何自然而然地发展成项目管理中心的。
早期发展
项目管理已活跃了几十年，有些人认为是几个世纪。尤其在建筑行业中，人们自建造金字塔时期以来，一直认为具有明确的一套要求和一个最终期限的工作就是通常意义上的商务。然而，项目作为一种组织原则和管理专业的概念（连同项目自有的技术、工具及词汇）起源于20世纪的军事。与第二次世界大战后的美国的一些特征相仿的是，项目与其支持软件及技术是从第一次真正的现代战争中裂变出来的。
这些军事起因有助于解释项目的最初焦点为何是计划与控制。事实上，控制可以被认做项目管理存在的理由：控制工作的进度、成本和范围；否则可能会偏出预算或时间，以及/或不能达到技术规定说明书的要求。
那种对项目“失控”感的根源是，项目连同其庞大的沟通机制曾经附加于已有的官僚结构上。想象一下军事组织的高度等级化的命令与控制管理，然后再想象一下一种短期的、明显受最终期限影响的努力，以及由众多部门、领域，甚至分支机构中抽出的预算、人员及其他资源。在遵守等级制固有结构的同时，尽力为项目谋利将会极其困难，这在当时往往是完全不可能的。但这就是我们项目管理模式的开始。难怪人们感到项目是难以控制的、神秘的；难怪项目管理获得了科学与“艺术”的双重名声。非常有趣的是，当初军事也最先对此有所反应，它创建了大型系统项目办公室，其中的半自治项目级经理有权计划、执行并完成项目（受控于诸如美国国会的“更高的权力”）。这些系统项目集办公室是当今私营部门中项目办公室的先驱。
……
