做渠道霸主：超级经销商打造策略
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品牌: 另一种制造——中国制造
作者： 李玉国著
出 版 社： 机械工业出版社
出版时间： 2008-6-1字数： 262000版次： 1页数： 252印刷时间： 2008/06/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787111240037包装： 平装编辑推荐
将来只会存在两种经销商——转行的经销商和超级经销商。 本书首次提出了经销商的品牌战略，用鲜活充实的案例探讨了成为超级经销商的实战策略，堪称新竞争时代的经销商实战兵法。 如何让有限的资金快速周转？ 如何运用品牌工具，在渠道运作中赢得账期，获得额外支持？ 如何实现快速的跳跃式增长，真正成为“巨无霸”？ 在读这本书时找答案吧！
内容简介
本书介绍了经销商提升自身经营能力、打造品牌的实用之道。内容包括如何创立品牌，如何准确定位，如何突破提升的4大瓶颈，如何正确选择产品和品牌，如何提升自身能力；还包括经销商的大卖场运作之道、农村市场制胜攻略以及终端创新思路等。本书对于从事产品经销或代理工作的经销商具有实战参考价值。
作者简介
李玉国，工商管理博士，跨位理论创始人，网易专栏作家，中国家电专业评论人。曾任国内著名企业的营销总监，外资公司总经理，营销副总裁。拥有快消、化妆品、服装、保健品、炊具、家电等跨行业10年以上的市场操作经验。曾经为三星、爱普生、中国联通等世界一流企业进行培训,持续在知名企业担任战略及营销顾问。有百余篇文章发表于《中国商业评论》、《中国经营报》、《销售与市场》、《品牌世界》、《营销学苑》及《经理人》等权威媒体。
目录
前言
第1章 自我感知——喜忧之中悟趋势
1.1 经销商——成功老板的第一步
1.2 探索经销商成功的商业模式
1.3 寻找创业成功路的捷径
1.4 个中滋味有谁知？令人堪忧的经销商生存现状
1.5 制约经销商发展的主要因素
第2章 无品牌者无未来
2.1 颠覆传统，为品牌正名
2.2 掌握品牌的分类
2.3 经销商——无品牌者无未来
2.4 品牌——经销商无法绕过的大山
2.5 未来经销商的发展趋势
第3章 告别厚黑，赚取阳光下的利润
3.1 鲜为人知的经销商厚黑学
3.2 经销商需要什么样的公司架构
3.3 经销商谋取“阴利”的5种手段
3.4 业界对经销商品牌的负面认知
第4章 价值链上准确定位，实现跨越
4.1 超越竞争，做渠道霸主
4.2 不能不知的渠道霸主
4.3 经销商的品牌价值定位
4.4 打造经销商品牌的6大差异性价值
4.5 影响渠道霸主品牌建立的5大因素
4.6 未来经销商的6种存在模式
第5章 突破宿命，避开死结
5.1 对经销商认识的误区
5.2 经销商品牌的存在价值
5.3 经销商遭受灭顶之灾的6种死法
5.4 经销商提升的4大瓶颈
第6章 破茧之本——正确选择产品和品牌
6.1 经销商选择产品必须做的6项调查
6.2 经销商如何选择经销产品
6.3 经销商选择产品的5个互补标准
6.4 经销商选择品牌的6大标准
6.5 经销商选择品牌过程中的自我品牌传播
6.6 尽量避开的6种品牌
6.7 经销商选择品牌容易犯的6种错误
第7章 破茧之策——霸主品牌脱颖而出
7.1 品牌战略的对象是谁
7.2 企业自身建设
7.3 造成经销商品牌弱势的6个因素
7.4 渠道商品牌如何胜出
7.5 经营领先性和差异性是品牌成功的根本
7.6 如何让经销商的品牌飞起来
7.7 经销商的内部管理为何失控
第8章 打造渠道霸主品牌的10项修炼
8.1 风险最小化——利润最大化的前提
8.2 严密有力的财务——利润和经营的护航者
8.3 高效营运——让一分钱发挥两分钱的效用
8.4 策划推广——让品牌公司刮目相看
8.5 因地制宜设计价格，创造更大的生存空间
8.6 动态库存管理，不让每一分钱沉睡
8.7 合理设计品项——真正实现投入产出比最大值
8.8 让区域成为自己的地盘，搞定才是硬道理
8.9 无缝对接，让品牌代表成为自己的助理
8.10 超越一般的增值服务，为品牌加分
第9章 渠道博弈，品牌制胜
9.1 渠道关系重新定位
9.2 为什么受伤的总是经销商
9.3 经销商的生存危机
9.4 制胜厂家策略
9.5 经销商主导厂商关系
9.6 如何进行渠道创新
9.7 经销商的策划和推广能力
9.8 识破厂家的打压策略
9.9 经销商要学会与厂家“过招”
9.10 科学设计渠道，让自己赚更多钱
9.11 善于寻找自己的关系型客户
第10章 凤凰涅——把握趋势，掌控未来
10.1 渠道提升和创新
10.2 经营团队持续优化
10.3 渠道和终端管理的信息化
10.4 突出策划和推广能力
10.5 提升学习能力
10.6 提升运营效率
10.7 整合供应链体系
第11章 渠道霸主的大卖场之道
11.1 大卖场已经成为主要商业业态形式
11.2 大卖场强大的生命力
11.3 经销商如何跟大卖场打交道
11.4 经销商价值的重新定位
11.5 经销商如何通过大卖场提升自身品牌
11.6 经销商如何平衡新老渠道关系
第12章 渠道霸主的农村市场攻略
12.1 县镇级农村市场的特点
12.2 如何经营县级经销商
12.3 县级经销商如何取得突破
12.4 经销商如何争取厂家政策支持
12.5 如何推广厂家品牌和自身品牌
12.6 经销商如何做农村市场的促销活动
第13章 创新终端，提升经销商品牌
13.1 给终端下一个定义
13.2 终端发展的4大特点
13.3 渠道霸主如何经营终端
13.4 经销商对于终端认识的8大误区
13.5 ５类企业不宜选择的终端
13.6 导致终端效率低下的6大因素
13.7 从终端策略到人本战略
13.8 终端的未来趋势
后记
媒体评论
得渠道者得天下，成霸主者赢未来
来源 价值中国网 融志强
得渠道者得天下，成霸主者赢未来
一部让经销商打造百年老店的实战兵法
本书是机械工业出版社近日推出的一部新作，以下是企业家和媒体人推荐语，或许在这些评价中您可以对本书的定位及内容有一定的了解！
企业家和媒体人推荐语：
渠道是品牌的生命和延伸,杉杉20年,是品牌建设的20年,更是渠道丰满的20年。作为民族品牌的探路者，我很高兴看到这样一本站在品牌高度论述渠道的书，相见恨晚。
——杉杉集团董事局主席 郑永刚
近十年的时间，更多的人偏重把目光聚焦于新经济，然而由于中国产业基础的特点，传统行业至少在今后的50年时间里仍将会具备强大的成长力，而本书则为专注于传统行业的渠道商和服务商们提供了快速提升的理论与实践指导，他们将为中国经济作出更加令人称奇的贡献！
——分众传媒董事局主席、CEO 江南春
渠道商是中国非常有特色的群体，但是脱胎于渠道商或者能够叱诧风云的个体在中国少之又少，这跟渠道商整体的素养有直接关系。对有志于脱胎换骨，或者实现百年经营的渠道商，本书不但为他们提供了目标，而且也设计了诸多可行的路径与策略。
——《商界评论》主编 周攀峰
在商业中国，“渠道为王”早已是常识，但“渠道”为何物又谁人能说清？本书立足于渠道上的“经销商”群体，针对这一领域进行了全方位的展示与解读，是对产品通路领域个体发展的一次十分有益的描述与观察。
——“蓝狮子”出版人、财经作家 吴晓波
将来只会存在两种经销商——转行的经销商和超级经销商，
本书首次提出了经销商的品牌战略，用鲜活充实的案例探讨了成为超级经销商的实战策略，堪称新竞争时代的经销商实战兵法。
如何让有限的资金快速周转？
如何运用品牌工具，在渠道运作中赢得账期，获得额外支持？
如何实现快速的跳跃式增长，真正成为“巨无霸”？
在读这本书时找答案吧！
书摘插图
第1章 自我感知——喜忧之中悟趋势
选择了一个职业，便选择了一种生活！
——题记
1.1经销商——成功老板的第一步
从字面上理解，经销就是经营销售的意思，内在的含义则是拥有了产品的所有权，然后用自己特定的方式在区域和渠道内进行销售的意思。经销与营销的含义非常接近，这是相对于原先的代理而言的。
与经销相对应的是代理，与经销商对应的是代理商。然而什么是经销？什么是代理？在中国却并不是每个人都能说得清楚。菲利普科特勒在他的《营销管理》一书中早已经做了非常明确的解释：所谓代理商，是指受企业委托负责帮企业寻找市场甚至帮企业销售产品的企业和私人机构，它的明显特征是不具有产品的所有权，只收取相应的佣金，譬如演员经纪人和国外产品在中国寻找的代理商等。而经销商却大不一样，尽管其在某些方面跟代理商有相似之处，也是销售企业产品，但经销商加盟企业销售企业产品，是完全拥有了该企业产品的所有权的，即经销商会按照企业的要求，现金支付产品费用，从而获得该产品的所有权。所以很多企业将产品卖给经销商以后就不负责了，经销商如果选择企业不当，就会损失惨重，所以经销商需要承担一定的风险，而代理商因为只支付部分协作保证金（也有不支付的），不需要支付产品费用，要待到产品销售出去之后，才跟企业结算自己该得的佣金，所以不具有风险性。
因此，从一定意义上来讲，代理和经销的区别是非常明显的，但是很多时候在中国被混用了。
渠道在不断的演变，从最早的百货站，到个体批发，到后来成立的很多贸易公司，再到专业渠道商等，中国的商业业态，无论是零售还是批发，都经历了几个轮回的进化，而这些商业业态的最终形式，都直接影响了经销的进化，并且造就了存在明显差异的一批又一批经销商。
选择了经销商这个行业，也就选择了一种特定的生活！因此，经销商的所有工作特性必然被引入到自己的生活中来。CCTV的《对话》节目受到了全国观众的好评，其中一期对话讨论了为何职业经理人创业容易失败，在座的嘉宾找到了一个根源——职业经理人仅仅把创业当作一个职业，而大部分经销商虽然文化程度不高，但是他们却成功了，因为他们真正把做经销商当成了生活的全部！
这就像一个著名的媒体采访温州的一位老板，问他为什么能够成为当地知名的企业家？这位老板非常认真地说，当初自己没文化，去找工作没人要，最后只能自己创业，所以才做成了老板！可能这就是中国的古语“置之死地而后生“的道理吧！创业的职业经理人在遇到困难的时候，动不动就怀念自己当年”食有鱼，出有车”的风光和潇洒，大有去不成西天就回高老庄的猪八戒心理，注定在很多时候要以失败来结束创业！
张军是国际知名企业——日本索尼公司的一名省区经理，随着年龄的增长，他突然觉得自己已经不适合做销售人员了。经过一段时间的考虑，张军开始琢磨个人创业。由于多年接触区域经销商和零售商的原因，他跟当地各种家电渠道、业态的经理和主管都已经混了个“脸熟”，而且有几家商场的老总特别亲密，甚至已经称兄道弟了。因此，通过上上下下、左左右右的市场调查，张军很快就选择了做东芝冰箱的温州地区经销商。
确定之后，张军就彻底的跟以前区域经理的生活说再见了！这样，张军开始了自己的创业生涯。
1.2探索经销商成功的商业模式
了解了什么是经销，那么经销商的概念也就不言而喻了，经销商就是按照企业的要求，用现金（或承兑汇票）的方式支付产品费用，从而获得该产品的所有权，然后进行相对独立的产品销售活动的私人或企业机构。因此，对比代理收取一定的佣金，但不拥有产品或标的物的所有权，经销商所拥有的潜在风险也是比较大的。
张军在与东芝公司签订了经销协议之后，便支付了一定数额的产品货款，提取东芝公司所要求的产品数量，这样张军便感受到了经销东芝冰箱的实际风险，因为这些产品如果因为张军自己销售不利，那么按照正常流程，他是无权要求东芝公司将原货款退还的。
成为盼望已久的老板，踏上了创业大道之后，张军知道未来祸福难测。在把30万元资金一次性汇给厂家的那一刻，他突然感觉到平时每天打交道的经销商所承担的压力了，很明显这种压力并不是厂家的区域经理能够体会到的。
1.3寻找创业成功路的捷径
人生在世，将梦想变成现实是所有人最大的心愿。由于社会的发展，技术的进步，物价指数的上涨，尤其是近年全国大部分城市的房价快速、大幅度飙升，70后、80后这一代所需要承受前所未有的就业和成家压力，对他们造成的心理影响也是沉重的，啃老族、单身族以及大龄白领等已成为一种社会现象。归根到底，是生存的压力迫使很多人对于生活方式做了不得已的选择。
正因为生活的压力，早日创业，完成财富的积累，较早的对个人和家庭的未来建立保障是无数人的梦想。对比其他创业途径和承担的风险，选择合适的行业，针对特定的产品和品牌，主动做一名经销商已经成为相对风险较小，而收益稳定的创业新途径。
一般来讲，经销创业具有如下优点：
选择看得见、摸得着的产品，能够满足人们的基本需求，而这种需求短期内不会发生很大的改变。
相对于开厂或者其他做法，做经销商所需要的资金门槛不是很高，对于不是很知名的品牌，一般有20万～50万元资金就足够了。
做经销商所需要的渠道资源在一个区域内相对集中、稳定，流动性很小，所以机会成本很低，一朝投入，受益可能是2～3年，甚至能够达到5年以上，长期收益非常诱人。
除特定的食品等存在较短的保质期外，像家电、家居、服装等产品，在短期内如果销售不成功，只要保证产品的外包装完好，退回厂家或者转给新的经销商，或者在当地打折销售，损失不是很大。
选择经销的产品的技术和售后服务并不是高难度的，因此，通过短期培训和指导，一般的销售人员和技术人员都能够尽快掌握这些产品知识和销售技巧。
由于市场竞争激烈，产品同质化严重，很多厂家都会在区域内安排有专业知识和营销技巧的销售人员，配合渠道的开拓和客户服务，甚至包括售后网点的建立，市场推广的工作。
当然，做经销商的风险和收益要根据所选择的产品和行业的特性来具体分析，比如像数码、IT或者手机等产品，由于内在摩尔定律的作用，如果在短期内无法实现正常销售就会造成产品价值的大幅贬值，对于经销商的要求也比较高。但是，进入这些行业开始可以做分销商，先小批量进货，采取“勤进快销”的策略，即使开头赚不到钱，但是却可以把经营风险降到最低，后期通过专业的摸索和稳定的客户开拓，还是能够实现盈利的！
因此，对于有志于通过创业实现梦想的人来说，经过全面、缜密的市场考察，并且对一个现有行业的竞争格局进行内在分析、对比，从而选择一家有实力和思路的厂家进行合作，不失为成功的捷径！当然后期的勤奋以及承受压力是必需的。因为你已经选择了把经销作为一种生活！
事实证明，无论是从国内还是跨国公司辞职进行创业的职业经理人，无论在流通领域摸爬滚打多年的品牌或产品经销商，还是拥有很强的资金实力，为追求稳定、长期的资金回报的各个行业的老板，做特定品牌某些区域的经销商，确实会带来非常可观的稳定收益。从另外一个角度上讲，这也是一种非常好的商业模式。
案例
一次不经意的尝试造就了千万级的奇迹
温是山西一家轮胎厂的销售老总，由于企业身处内地，因此经营理念和改制相对沿海地区的企业滞后，眼见自己在这个企业待了近10年，除了比一般的工人好一些，没有大的发展，温不免心里着急，毕竟“三十而立”的古训对中国很多男人都有很大的影响。
在2003年的“非典”期间，通过大学时期的同学关系，温开始了解自己所在城市的小家电市场，并且积极与浙江当地的一个全国驰名商标的品牌接触，并且双方在举国上下控制“非典”的时候，完成了签约工作，温回到山西之后就全面操作起来。
到2006年底，温创立的公司用了三年的时间成为了当地最大的小家电代理，并且每年仍然以30%以上的速度增长，温的目标是到2008年让自己的企业过亿。短短5年时间，温打造出一个业界的神话。这家企业就是现在的太原顺波家电。目前顺波除了代理小家电产品，还不断拓展厨卫产品。
总结顺波家电的成功原因，主要有三个方面：
选择一个有潜力和有实力的品牌。
在当地要善于整合固有的各种资源，包括资金和人脉。
建立一支强大有力的团队。
1.4个中滋味有谁知？令人堪忧的经销商生存现状
成为一名经销商开始自己的创业之路确实存在投入小，风险不高，市场操作难度低，并且收益相对可观的优势，然而，对比现实中的很多经销商生存状况却并不乐观。这是一种很明显的矛盾！
目前各行各业的经销商群体，很多是脱胎于原先的商业公司，或者是最早的批发个体，他们的共同特点是当时起家的时候市场机会多，竞争缓和，商业流程简单，需要的资金门槛低等，因此他们能够轻易成功。然而从20世纪90年代末到今天，中国的商业环境和商业业态形式已经发生了巨大的变化，这些变化开始让最早的经销商无所适从。
由于鼓励制造业，很多“螺丝刀工厂”如雨后春笋般涌现出来。
产品的外观、原材料和性能的雷同，让价格战成为一种必然的选择。
零售商业竞争的完全放开，让原本属于稀缺资源的零售商场、超市遍地开花，有限的销售被大大稀释。
消费者的消费行为日趋理性和自我权益保护意识苏醒，对产品和品牌的挑剔程度越来越高。
由于新商业业态对于国外模式的借鉴和升级，零售百货和超市的名目繁多的费用和延期结款的合作条款，让众多经销商对于合作感到迷茫。
各种经营成本的提高，对于经销商原来的毛利空间进行了大大的挤压。
由于厂家相互之间竞争激烈，逐步把这种竞争的压力转嫁到渠道中的经销商身上，最直接的结果便是经销商资金压力的加大和利润空间的被挤压。
另外经销商自身素质提升缓慢，不能与商业业态的升级保持同步，经销商经营模式常年不变，不能像品牌企业一样引入有思路、有能力的职业经理人等，制约了经销商的成长，从而让看似“钱”景不错的行业发展却并不乐观，甚至举步维艰，因无力经营而倒闭。
案例
艰难而面临转行的经销商
由于国美、苏宁等家电连锁终端的强势扩张，北京、上海、广州、深圳等地的很多品牌家电代理商已经不堪重负，纷纷开始了自己的战略撤退，仅北京一地在2005年底就有不下10家家电经销商从国美、苏宁等家电零售大鳄中撤柜，原因就是水涨船高的各项门店费用，包括名目繁多的进场费、选位费、年节费、管理费等；另一个原因就是伴随着外地家电卖场以及专业建材市场的不断兴起，对于家电消费者起到了很明显的客户分流作用。著名厨卫品牌的经销商黄先生就是其中之一，合作了5年之后，最终还是从国美系统撤出！
当然，部分家电经销商的接连撤出，并没有减少整体经销商对于家电连锁的关注和热衷，国美、苏宁似乎成了一个围城，里面的想出来，而外面的则一直想进去。据统计，北京家电卖场的经销商数量并没有因为部分经销商的撤出而下降。现有渠道资源的稀缺才是造成这种现象的根源所在。
1.5制约经销商发展的主要因素
中国有一部分经销商的生存现状确实不错，不但公司的规模可观，而且经营能力的提升也非常明显。然而很多经销商的生存现状并不乐观，主要的根源在于现实中存在的主客观因素制约着经销商的发展。
1.客观原因
商业环境的变化，零售终端业态的变化，对经销商的能力和实力提出了更高的要求，跟得上的一起走，跟不上的被无情淘汰。
品牌之间的激烈竞争让经销商陷入了硝烟弥漫的战场，原先的毛利不得不拿出来作为市场竞争的资源，或者是终端形象投入，赠品和特价让利的投入等。
高昂的终端进场和管理、维护费用，让没有特色的产品和品牌根本难以维持，经销商也只好跟着被撤柜，尤其是在上海、北京、广州的高档终端，逐步已经被国外的品牌所占领。
不完善的市场保护，比如假冒伪劣产品不断涌入市场，对于市场规则的践踏和漠视，对知识产权保护不力，让正规的品牌和经销商无法容身。
2.主观原因
经销商自身实力和能力有限，面对渠道的演变，提升过于缓慢，始终慢一拍。
经销商小富即安，外在的生存压力小，从而放弃或者无视企业和经营的进一步发展。
典型的家族经营，拒绝引入有能力、有思路的职业经理人进行专业操作，被后进者抛弃。
偏安一隅，对环境过于乐观，最终生存空间被其他品牌和经销商大大挤压。
不善于与合作的厂家或者品牌进行博弈，争取最利于自己发展和市场开拓的政策和支持，甚至与厂家或品牌的关系恶化，最终失去大好的机会。
客观分析，一方面由于商业业态和市场竞争程度的加剧，另一方面则是经销商的能力提升缓慢，现实中大大制约了经销商的快速发展和能力提升，使得很多经销商的业务不是随着市场的扩大而明显增加，而是逐步萎缩，盈利能力大大降低，公司管理混乱，甚至最终不得不退出经销商行业，这些现象都不能不引起目前正在良好经营和准备进入经销商领域的人士的关注和警惕！
现实告诉我们，要寻求在区域内树立渠道霸主地位，客观分析自身的优势和劣势，积极进行经营突破，是能够实现永续经营的关键。
……
