智弈————没有输家的博弈（一个国家最稀缺，最宝贵的资源是企业家才能）
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作者： 胥英杰，李平 著
出 版 社： 清华大学出版社
出版时间： 2008-7-1字数：版次： 1页数： 217印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787302179078包装： 平装编辑推荐
十二位商界名家，撰文点评。
博弈——胜者生，被奉为王；败者亡，认赔出局！
智弈——没有输家，铸就财富神话！
将来商战的胜者，不再是那个最强大的有能力“消灭”所有竞争对手的“霸主”！而是最和谐的、能保证每个对手都幸福共赢。——谭智式智弈！
本书将带你体验化妖魔化商战为幸福共赢的——智弈之旅！12位商业名家，亲笔撰文点评，一个门外汉10个月改变一个行业格局，一个让风投专家都找不到风险的经典投资案例，哈佛大学等全球著名商学院MBA、EMBA重要案例。
一个国家最稀缺，最宝贵的资源是企业家才能
耐克的创始人当年旅行时意识到亚洲的制造成本比美国低很多，因而创建耐克后只致力于产品设计和品牌建设，而将所有的制造环节外包给亚洲厂商。沃尔玛商业模式的核心为基于地区配送中心的物流系统，戴尔的核心竞争力源自于去除中间环节的直销。在悟得竞价排名广告这一收入来源之前，google虽然拥有领先的搜索技术却不得不为其他门户网站做OEM，其后却成为互联网行业的龙头企业。
经济的发展轨迹是一连串“创造性毁灭与重生的过程”，就好像森林大火一样，可以烧掉灌木和杂草，为新的生命开拓空间。
•《智弈》讲述了联合共赢：“三国演义”的另一种结局
被收购，实际上是“以退为进”。被别人收购并不丢人，尤其被有实力的公司收购就更不丢人了。
“换股”等现代交易方式实际也不再是传统认知上的吞并，而是你中有我、我中有你的“战略性联合”。“部分现金+部分换股”的方式是一个交易手段上的创新安排，从买家角度减少了短期现金支付压力，而对卖家则是可能分享到未来公司发展的长期收益，短长充分结合。
卖家不是单纯地失去了公司，而是交换回了更大一张饼的参与权。自己单打独斗，即使百分百地拥有也仅仅是一张小饼，精英们联手共同把饼做大，即使只拥有百分之一也大于过去的小利益。此时，与其叫出售公司、被收购，不如叫“价值交换”，有所小失却有所大得。
1+12所带来的规模效益无疑是合并的主要目的，按照换股的交易设计，卖家可以共同分享规模化后的巨大增值，尤其在买家股票上市时，股份增值往往极为巨大。此种情形下，即使现在公司经营状况还不错，战略性合并也值得考虑。况且，“靓女先嫁”方是人间正道，要趁着公司基本面良好时，主动出击寻找婆家，这样才是强强联合。
战略性联盟是当今复杂且竞争激烈市场的必然举措，“打群架”总是比单打独斗要轻松很多，毕竟双拳难敌四手。好技术需要与高效率的客户推广结合才能事半功倍。除非你自己掌握了所有的必备资源，而且也没有竞争对手虎视眈眈。
一个合格的企业家需要能够为企业的长期发展寻找持续的动力，企业不是自己的孩子，企业需要在不同阶段找到不同的“婆家”或者“联姻者”。一个只会做实业经营的管理者还不能称之为企业家，只有懂得买卖公司、资本运作，为自己的企业找到好东家，才是一个真正的企业家，因为这样才是为企业、为企业的员工、为企业的股东真正负责。一个舍不得卖公司或者说引入战略性投资者的创始人，往往是因为拘泥于自己的小利益或者是守护着虚幻的根本不存在的所谓“面子”，而忽视了全体股东利益与企业长期发展的大局，这无疑是小农意识的封建遗毒在作怪。
企业家之于企业的责任，就是以股东、员工、客户的价值实现为优先、为大局，将管理层利益与企业家个人感受放在次要位置，实现股东、员工、客户价值增值的最大化与长期可持续发展。
企业家通过资本运作实现战略性联盟，即使是被收购，也无碍于企业家的称号，也是对企业的终极责任；相反地，一个企业负责人沉浸于单打独斗，而放弃了联合的机会，标榜是为企业负责，即使表面上保持了企业的所谓独立性，实则本质上损害了股东价值。
中国企业要想“做强做大”，除了依靠自主滚动积累发展以外，合并收购、联合联盟是必由之路，两手抓、两手都要硬，缺一不可。收购中的战略驾驭能力、包容与整合能力是一个企业走向成熟的必经过程，这是中国企业“做强做大”的重要必修课程之一。
恶性竞争是一场未必有结果的战争，谁知道竞争对手会出什么招数，能抗多久，更可怕的是“螳螂捕蝉，黄雀在后”，黑暗的角落里也许就有巨鳄虎视眈眈，意欲乘虚而入！况且，即使战争赢了，自己想必也是精疲力尽，市场也已经被打烂了，需要时日重整河山。因此，“不战”比“战”更符合公司的战略利益。愿意支付合适的价值收购，不仅是一种战略驾驭能力，也是一种胸怀，是对卖家的一种尊重与认可。
在框架整合8家地区性公司的过程中，也充分地体现了尊重与认可的力量，“不战，屈人之兵”。在谭智闪电般收购8家公司的过程中，“明理”是一方面，通过经济账计算使得8家公司的老板明白“联合大于竞争”的经济道理，且在整个过程中，谭智一直都是亲自打电话约这些公司老板，单独谈判，这其间体现的“尊重与认可”无疑为整个收购进程的加速起到了神奇的力量。而整合中所提到的“6个月一切不变”的承诺，不仅是为了稳定局面的权宜之计，更是对卖方员工与客户承诺的又一种肯定与尊重。
收购别人绝不是小人得志、得意忘形。失败的并购中相当多数都是因为收购者趾高气昂、耀武扬威造成的。谭智在收购别人时，表现得“不骄不躁”，处处肯定与尊重被收购对象。而在被别人收购时，则表现得“不卑不亢”，与分众相处中显得大度与大气。
竞争是商战的长期主题，战斗是经理人最容易做出的选择，能否打赢是一回事，但是从来没想过“不战”，选择联合似乎就被视作投降或者是怯懦。其实，在战斗面前，股东的利益早已被遗忘，保全的是管理层所谓的面子与尊严。
企业经营就是接力赛跑，需要不断地把接力棒交到下一代经理人手中，甚至需要交给下一个东家（新股东），在多数情形下，这对企业才最为有利。4×100米接力的成绩要好于400米的成绩。如果企业家总是自己一直跑，无疑对企业发展不利。
企业存在的目的是为了让股东获得回报，为了让员工找到职业生涯发展的平台，让客户收获更大的价值，在此目的之下，企业的独立发展、合并收购都只是手段，都是服务于企业目标的战术。企业存在的目的不是为了竞争，不是为了战斗。
股东角色、管理层角色的重合，早期创业时不得不如此，但随着公司的发展，股东角色、管理层角色需要日益厘清，两者不能混同。
卖公司丢人，“宁为鸡头、不为凤尾”的传统理念使得合并收购在中国的落地推行颇为缓慢。
中国目前还有无数的行业是碎片化的，没有杯整合起来，而资本在未来的整合中将扮演一个非常重要的角色。
框架的成功告诉读者：商业模式的创新是企业成功的前提，并购整合成功的关键是文化。
•《智弈》讲述了并购整合成功的关键是文化。
并购失败的原因主要有以下几点。
（1）并购的战略目标不清晰，为了并购而并购，而不是出于战略需要而并购。换言之，很多的并购单纯是为了做大，为了扩大企业规模，而不是为了做强，没有准确的战略定位。
（2）并购失败的企业往往轻视了双方的文化冲突。并购不仅仅是企业资产的并购，不仅仅是市场的重新调整，更是并购中双方员工的整合，文化的统一在整合中的作用比一般人所认识到更重要。
（3）并购的失败原因还有一点就是缺乏对并购整合的系统性管理。从并购战略的制定到并购对象的选取，尽职调查，整合，这整个过程自始至终都应该有一整套方案与措施。
在合并谈判中，价格谈判并不是最难的，双方在对合并公司的价值估算上并没有太大的分歧，相反，要说服谈判对象，最重要的还是要给他们提供事业平台。
•《智弈》讲述了 每个人都有机会创造奇迹
在我国传统的创业理念中，自己创建的公司大股一定要留在自己手里，由自己控制，年龄大了再转给儿女，代代相传。在这种创业观中，他们对待市场竞争往往是宁可在商战中被打死也不卖给竞争对手，宁做鸡头不做凤尾，宁肯两败俱损，也不愿意放弃。这种传统的创业观既束缚了中国民企的发展，也阻碍着行业的整合。
•《智弈》讲述了耐得住寂寞方能成就大事
正如我们所知道的，一个成功者，除了自身的才干以及个人努力外，还需要机遇与平台。再有才华有能力有干劲的人，没有好的机遇，缺少发挥才干的平台，也很难成功。而当他们在寻找机遇和平台的时候，那是一段最寂寞难耐的时刻，那是对自己意志力的修炼，是人生的修炼。
我认为，一个真正的企业家，他一定是永不放弃永不服输的人，是生命不息奋斗不止的人。他们不是为了钱去工作，而是为了一种被社会认可的价值，为了追求一步步的成功去拼搏，奋斗与拼搏成为了他们血液的一部分。这种人才是真正的中国的企业家，这样的素质才是中国企业家所应具备的素质
内容简介
编者按：讲述分众集团CEO兼框架传媒董事长谭智、及其缔造的框架传奇的商业案例书《智弈》正式出版。分众传媒创始人、董事长江南春亲自为该书做推荐序，并回忆起2005年初识谭智的情形：从一句不想扫兴的客套话，到数月后的别无选择。江南春这样评价谭智：媒体的利润来自于想象力，而谭智的框架战役恰好是想象力的最佳体现。
并购将成为未来的主流！在这个几乎人人都可以创业的时代，很多中国企业将因此而做强、做大。
你将成为并购者？还是被并购者？怎样用现代管理和金融工具为企业插上腾飞的翅膀……
谭智和他的团队是可以学习的典范！那么，每个人都有可能！
一年左右的时间发生了一系列震惊全球的并购，制造了被业内认为几乎无法逾越的财富神话。
本书作者通过艰难深入的了解，用完全真实的、不加修饰的语言，再现了这段速度和数字惊人的商战传奇背后不为人知的每一个细节。
一个竞争异常惨烈的红海行业，众多创业企业在其中拼抢厮杀。短短8个月内通过对11家竞争对手的并购整合，一个行业黑马横空出世，得以与顶尖企业比肩而立并形成鼎足之势。最终，以行业的大整合圆满结局。叙述了一场没有硝烟却也迭宕起伏的由行业、资本、股东、经理人多方参与的商界传奇。在这场多方博弈的游戏中，所有的参与者都成了最后的赢家，无一输者。
众多学者、专家、资深媒体人与高级专业人士及经理人的深度点评，更使读者掩卷之余，能获得专业性的启发。
推荐序 老谭的智慧——分众传媒创始人，董事长 江南春
初识老谭，是在2005年3月的上海，一个阳光明媚的中午，迎来了老谭的到访。其实很早就听说过老谭，从UT斯达康、微软曾经叱咤风云的高管到8848的CEO，在我的印象中，老谭是属于带着闪亮光环的“海归”，明显有别于我们这些“草根”出身的创业者。
当老谭出现在我办公室里时，与想象中相去甚远，既无国际化的时尚外观也无互联网化的前卫气息，质朴的穿着和务实的谈话使我们迅速接近。当十二点半我们俩在一个极为普通的餐厅里共进午餐时，老谭说：“我计划将北京、上海、广州、深圳四地的十多家电梯海报公司整合成一家，并将这家公司整合上市。”作为业内资深人士，我听后一笑置之，这几乎是一个不可能完成的任务。谁都知道，这十几家公司各自为阵，每个公司创业者的出身都不尽相同，平时残酷的竞争也使彼此之间被明显妖魔化，要把不同产权关系、不同文化背景、不同地域、不同实力价值的公司整合为一家公司，谈何容易。我当时盘算：这是即使当时手中有着数千万美元、上市在即的分众也不敢想象的事情，怎么可能被老谭这样一个人做到？在一笑之间，我依旧不想扫了老谭的兴致，待到结束时，我说：“这似乎是一件很困难的事，如果你做得成，分众十分愿意和你展开合作。”
这句话其实是一句客套话，几个月之后我就去了美国路演，并于2007年7月13日带领分众登陆纳斯达克。回来还不到一个月，老谭就来上海和我见面，这次他带给我一个意外的消息，他说他用了几个月时间已如愿以偿地把市场上原来都只赚几百万人民币的电梯海报公司收购并整合成一家了，由于市场占有率超过90%，所以场地租金的上升态势被抑制了，而价格战也已熄火了，把握着定价权的新框架媒介，明年将有千万级美元的利润。
在我惊讶之余，老谭又迅速地将三个选择放在我的面前：
(1) 独立上市；
(2) 卖给分众；
(3) 与当时分众的最大竞争对手聚众整合。
在那一瞬间，我知道我别无选择，老谭超速度的整合已牢牢地把握了主动权。接下来就是一连串的谈判，最终刚刚上市3个月的分众，在10月份宣布出价1.83亿美元收购框架媒介(以下简称框架)，而老谭选择了80%的换股而非现金，换股价24美元。当老谭及其股东最后一次出售手中持有的股权时，价格已比当初的24美元足足高了五倍，也就是说老谭用5000万人民币发起的整合最终在资本市场兑现了5亿美元。
这就是老谭的传奇之处。
IDG的董事长麦戈文说：“媒体的利润来自于想象力。”而老谭的框架一役恰好是想象力的最佳体现。论当时在传媒界的实力、资源和影响，分众传媒(以下简称分众)明显高于老谭个人，但为何框架这件神奇的事，最终不是分众而是由老谭个人来完成呢？这是我2005年末问自己最多的一个问题。
历史就是历史，历史不能重来。没有想象力就没有超额的利润率，这就是老谭的智慧，用整合重构竞争格局，在一个细分市场里创造了一个资本神话。当然，时至今日老谭又以超强的执行力带领新框架创下年赢利3亿多人民币的辉煌战绩，成为分众板块上第二大的利润贡献源，而老谭入主分众集团担任总裁以后，更以超强的管理能力带领分众创下了年收入40亿元的骄人战绩，市值超过70亿美元，从纳斯达克的5500只股票中脱颖而出，成功入选纳斯达克100强成份股指数。
我常说：“分众的智慧一半来自我，另一半则来自老谭。”正是由于老谭在细分领域的新框架整合，对我的思维构成了强烈冲击，随后才有了分众对聚众、分众对玺诚、分众对好耶为代表的互联网广告板块，以及以分众对凯威点告为代表的手机广告板块的收购，每一块整合就像是对老谭框架模式的一次翻版，于是才有了今天分众作为中国最大的数字化媒体，横跨数字户外、互联网广告、手机广告三大版图，并在每个领域都保持着遥遥领先的格局。在每一次重大收购之际，老谭的支持与肯定往往是我下定决心的重要动力。
老谭不是广告人出身，却是我在广告界最尊重、最推崇的人。一个人的名字往往预示了这个人的特征与命运，老谭的名字天生与智慧相连，所以他不仅用智慧改变了自己的命运，也改变了许多人的命运，这其中包括我、包括今天的分众……
作者简介
胥英杰：15年IT行业职业经历。曾服务于苹果公司、微软中国、思科中国、卓越网（亚马逊中国）、博科通讯、CNET Networks等企业。现于CCM Ventures LLC担任董事。
李平：21世纪报系《21世纪商业评论》杂志编辑、记者。
总顾问：彭志强 盛景网联培训集团董事长兼首席执行官，原清华紫光股份有限公司副总裁，AAMA亚杰商会“摇篮计划”执委。机械工业出版社管理类畅销书《卓越执行—— 中国企业如何提升执行力》作者，多家媒体专栏作家，担任紫光咨询、易观国际等多家知名咨询公司特邀专家。
目录
第一章 一起并购案，改变行业格局
越洋电话，触发一段资本传奇
分众上市后的首起并购案
江南春第一次出手，引发业内外的震惊与思考
分众的崛起与江南春的隐忧
框架并购带来的“雪球效应”
第二章 框架前传
“朝天椒”小饭馆里的突发奇想
19万元艰难起步
半年后的第一笔生意和一万元
第一个吃螃蟹者开创行业标准
跟风者风起云涌
错误投资决策的困局
框架陷于内忧外患
第三章 谭智入主
“非典”期间的意外收获
谭智与刘磊的第一次握手
融资“处处碰壁”
当顾问当成了股东
框架的新任董事长、CEO谭智
无米成炊，起意并购
力排众议的并购方案
大戏即将上演
第四章 神速整合
首战必速胜，先拿下第一家
是“整合”，不是“收购”
细节的力量
5个月拿下6家
整合“风暴”
里程碑之雾灵山会议
资金短缺，新框架命悬一线
第五章 分众与框架的历史性握手
50岁生日时的梦想
美林向框架抛出上市“绣球”
分众的“框架情结”
摸底：第一次谈判
交换思路：第二次谈判
定价原则：第三次谈判
谭智的泪水
来自双方股东的压力
签约前夜：今夜无人入睡
第六章 亲历者口述往事
一年之内翻天覆地的奇迹
江南春感叹：“老谭有很多我不具备的能力。”
陈宏：“成功还是失败，操作人的经验非常重要。”
王功权：“我很激动，不是因为经济上的回报。”
框架成功集“天时，地利，人和”之大成
第七章 框架灵魂——谭智的风雨人生
跪着读《三国演义》的孩子
上山下乡的艰苦岁月
最后一届的“工农兵学员”
留学美国
校史上的第一位计算机博士
第八章 框架灵魂—— 谭智的职业生涯
永远割不断的“中国情结”
“中国的门都打开了，你还走窗户干什么？”
“我要给你做一顶中国式的大花轿，你是我们真正的英雄。”
“中国最大”的Chipcom被收购了
一个把所有管理手段发挥到极致的领导者
“十大出局人物”之—— 谭智
第九章 整合的价值
化“红海”为“蓝海”的神奇
智弈—— 一场没有输家的博弈
收购后的框架
整合奇迹继续延伸
从品牌到客户价值的飞跃
“框架的明天会更好”
连续年业绩翻番的秘密
第十章 框架“铁三角”
框架的核心竞争力：“团队、文化、系统”铸成“铁三角”
从“农民”到“铁军”
“面朝前倒下”
团队赢才是每个人赢
比“专业”更“江湖”，比“江湖”更“专业”
要为完成任务而努力，而不是为完不成任务找借口
“提成给你，业绩给我”，为荣誉而战的文化
用IT企业的理念管理媒体
第十一章 永不停息的创新之路
创新催生的产业
无论你是喜爱还是厌恶，广告已成为与现代人生活密不可分的一部分
今天的框架如同一辆配备精良、动力充足的火车，正飞驰在前进的轨道上
第十二章 名家论智
熊晓鸽
IDG全球高级副总裁兼亚洲区总裁
齐大庆
长江商学院副院长、教授
廖 理
清华大学经济管理学院副院长、金融学教授
吴士宏
TCL集团董事，原微软（中国）有限公司总经理
刘二飞
美林（亚太）有限公司董事总经理兼中国区主席
李汉生
和勤软件技术有限公司董事长兼总裁
颜漏有
德勤全国行业主管合伙人及北方区主管合伙人
熊 焰
北京产权交易所总裁
杨 镭
北极光风险投资基金合伙人，掌上灵通公司前CEO
陈晓萍
华盛顿大学福斯特商学院终身教授
郭晋华
AAMA亚杰商会执委会成员，《IT经理世界》前总编
彭志强
盛景网联培训集团董事长兼首席执行官
后记
媒体评论
企业竞争是智者的博弈
中国企业数量很多，但“长寿”的很少，大多红火了三五年就没消息了，其中经营者前瞻能力是最关健因素之一，甚至决定企业未来在市场博弈中的胜负。
当今世界经济正趋于一体化，如果企业没有前瞻性，不知道未来什么样、如何应对，只沉醉于已有成就，那是非常危险的。比如，几十年来，技术的变革，尤其是计算机和网络的发展对商务产生了巨大的作用，引发了两个基本概念。一个是：虚拟化，即以数字的方式来表现音乐、图像等世间万物的能力；另一个是：互动接触，即实施远程联系的能力。这两个新概念引发了一系列观念的根本性变化。
“位置决定一切”已然过时
把厂子开在哪儿在以前是很有学问的，要考虑经济、人口、交通等等因素，而今天企业的地理位置已不再那么重要。比如戴尔公司在网上一天的交易额就达上千万美元。网上成为人口最“密集”的地方，而自己在哪、顾客在哪已无足轻重。美国有个网上花店，根本没有店铺，员工一共才21个人，但销售额却达3亿美元。
“越大越强”将成昨日黄花
企业不在于是否一步步做大，是否实业，是否做大做强。重要的是观念与思维，重要的是资源的整合能力。当今时代蛇吞象的并购故事并不鲜见，以前人们总是很羡慕那些大公司，因为只有它们有能力占领市场。但在网上，企业的大小，机会均等都可以覆盖全球，节省了资金，受益很大。以后，没有网络支持的人像个瞎子、聋子。
“计划在先”不再是永恒的真理
在多变的时代，我们的计划常常是刚作好，马上又要修改。因而我们不可能总是刻板地制定和执行一个固定模式的计划，只能制定一个多方案的计划，根据变化随时选用相应的方案。原来是“准备、瞄准、开火”，现在是“准备、开火、调整”。
----来源 价值中国网 肖乐义
我们如果仅仅从一本商业读物的角度看待《智弈》，那么，就远远低估了这本书的意义。
这本书最大的价值在于它详细描述了框架所开创的国内企业并购行为的新模式，是类似行为在国内市场的启蒙者。
——清华大学经管学院副院长 廖理
这本书能告诉你：为什么是谭智，刚好是谭智，只能是谭智，做成了框架。
——IDG全球高级副总裁兼亚洲区总裁 熊晓鸽
在框架案例中，既有坚持又有主动放弃，反映了一种新的创业观，值得每一个有志创业的人借鉴：每个人都有发展的机会。
——美林中国区主席 刘二飞
论当时在传媒界的实力、资源和影响，分众明显高过于老谭个人，但为何框架这件神奇的事，最终不是分众而是由老谭个人来完成呢？这是我2005年末问自己最多的一个问题。
——分众传媒创始人 江南春
框架的历程颇具传奇色彩，仿佛只是戏剧偶然的成因结果，却揭示出其他成长性企业可以体悟并借鉴的有助于创新成功的几个必要条件，包括对行业价值和商业模式的深刻认识，具有感召力的愿景，以及主导者的人格魅力和宽阔的心怀。
——长江商学院副院长 齐大庆
谭智能将十来个公司成功地组合到一起，并且在不到一年的时间内实现了巨大的资本增值和业绩增长，令人眼花缭乱，叹为观止。
——TCL集团董事、原微软（中国）有限公司总经理 吴士宏
为什么是谭智，刚好是谭智，只能是谭智，做成了框架—— 正是生活和事业的起起落落，山重水复，磨炼了一个人的意志，锻造了一个人的性格，陶冶着一个人的情操，韬晦出一个人的气度。所有这一切成就了谭智的厚积薄发。
奇迹中的常理
IDG全球高级副总裁兼亚洲区总裁 熊晓鸽
熊晓鸽，现任美国国际数据集团(IDG)全球常务副总裁兼亚洲区总裁、IDG技术创业投资基金的创始合伙人。1996年11月，毕业于哈佛大学商学院高级管理班。2005年成为波士顿大学董事。2007年，被中华创业投资协会(CVCA)推举为理事长。
据说，有关框架传媒的奇迹般的整合与并购已经成为哈佛商学院的经典教案之一。可以想见，西方管理学界对这有如中国乒乓一样的短平快风格是如何的啧啧称奇，由衷赞叹。然而所谓传奇，也是由人创造的不寻常的故事，并且循着那些不寻常的伟业与神迹，往往都能发现平凡如同真理的常规以及常理的草蛇灰线。在IDGVC数以百计的投资目录上，框架传媒的确是一个惊人漂亮的案例：10个月的投入期， 27倍的回报率。但这看似干脆利落、回报丰厚的投资项目，其后的渊源和铺垫，却是绵长而深厚的。
认识谭智早在1993年，当时他在Chipcom 任中国区总经理兼首席代表，来参加IDG在上海举办的展览会。说起来，他们公司还是《网络世界》的广告客户，这家改名于《国际电子报》的媒体刚刚并入计算机世界集团，也是我回到中国后做成的第一个项目。再说远一点，原来大家在美国时，还都在波士顿住过，彼此便更多了几分亲切感。过了不久却听说Chipcom 卖给3com了，谭智只好另谋高就。当年的我们初回故土，也和如今的创业者们一样血气方刚，颇有几分放开手脚作一番事业的豪情。只是那时候，“创业”这个词听起来还是很让人陌生的。
然后就有了8848，中国第一家电子商务网站，曾让我们这群初试身手的投资人和谭智一起热血沸腾，豪情万丈。还记得大家曾经一连几天守在8848听谭智的培训，一门心思趁热打铁，把这个以世界最高峰珠穆朗玛为标识的项目顶上市。无奈终究生不逢时，正好赶上互联网的寒冬，乌云盖顶，功亏一篑。后来有人考证，珠穆朗玛的准确高度并不是8848，于是我们也私下里自嘲，如果当初用的是个准数，没准现在也就没有马云和阿里巴巴作为中国电子商务网站龙头老大的一席之地了——是个有点悲凉的笑话。
话题绕了这么远，其实是为了揭开这个奇迹的谜底：为什么是谭智，刚好是谭智，只能是谭智，做成了框架—— 正是生活和事业的起起落落，山重水复，磨炼了一个人的意志，锻造了一个人的性格，陶冶着一个人的情操，韬晦出一个人的气度。所有这一切成就了谭智的厚积薄发。所以他才能号令资本，在“诸侯割据、狼烟四起”的电梯平面广告市场，以合纵联横的气势与韬略，以迅雷不及掩耳的速度，整合出风光正好、潜力无限的新框架，创造出资本市场所谓的传奇。所以在这传奇背后，从一个投资人的角度看来，IDGVC投资框架只是一个合乎常理的水到渠成的选择—— 我们投资框架，投的就是谭智，一个壮志未酬、饱经磨砺、愈挫愈勇的创业者—— 相信这也正是所有投资人孜孜寻找梦寐以求的、堪称成熟的创业者。因为所有项目的成败至关重要的其实还在于人。只有真正成熟坚定的创业者，才能率领一个无坚不摧的团队踏破重重险关直捣黄龙。
当然不能忘记市场。不可否认，电梯平面广告市场最初几乎是一块被资本遗忘的市场，由此便造成了一片原生态的群雄割据的局面。它的混乱揭示出令人棘手的事实：靠传统的小鱼吃虾米的方式整合市场，必将耗时费力，劳而无功。这时，资本的力量就显现出明显的优势—— 以一种局外的超然的力量大刀阔斧，开创出全新的格局。这其中，操刀手的技术与技巧不可忽视，资本在一个有吸引力的市场展现的宽广平台和无穷潜能更是不可小觑。或者有一天，框架案例在此后会成为某些传统行业整合的成功示范？
还有产品。框架的电梯平面广告和书中提到的分众的电子广告展示屏都不是什么高科技产品。但作为媒体，它们却有着于无声处听惊雷般的震撼力，代表着一次颠覆性的革命—— 媒体一向以内容为王，而以新媒体自命的它们完全没有内容，却也风生水起，营销业绩直追业界老大——威名赫赫的CCTV。这是一个颇有兴味的话题，可是也的确不在本书以及本文探讨的范围之内了。然而，至少投资人念念不忘的产品创新的分量在此可见一斑。
对于一个成功的投资案例，事后的分析总是轻松而愉悦的。可当时无论是投资的慎重考量，还是运作的迂回反复，无不让人殚心竭虑。于是想起书中写到的谭智的2005年10月14日那一夜。商海浮沉十多年，对那一刻的抉择之艰，取舍之难，感同身受。决策的沉重，犹如芒刺在身，骨鲠在喉，当其时乃至事之后，仿佛也并不能一拔了之，一吐为快。幸亏我们也从这种种磨砺中逐渐认识并理解了存在的合理性，对一时一事的成败也终于有了会心一笑的超脱和了然。皆大欢喜的结局，自然人人拍手称快，但投资和创业的乐趣却也不仅于此。可以想见的是，无论是对谭智、对框架，还是对分众，这奇迹般的并购案，只是一个感叹号，并不是一个休止符。
书摘插图
第一章 一起并购案，改变行业格局
越洋电话
2005年7月13日，美国东部时间8点30分，北京时间20点30分。分众传媒创始人、32岁的财富新贵江南春，站在纽约纳斯达克证券交易所门前，仰望着那个早已为国人熟识的巨大的电子屏。再过一个小时，这位来自中国上海的年轻人即将受邀敲响纳斯达克的开市钟声。这是纳斯达克送给那些“最尊贵的”、“新上市企业领导人”的另一份厚礼。
也就在这一天，分众传媒股票（Nasdaq：FMCN）在纳斯达克正式挂牌交易，开盘价为l8.75美元，较发行价17美元高出了1.75美元。收盘价为20.20美元，当日涨幅接近19％。分众传媒此次IPO共发售1010万股美国存托凭证（ADS），融资总额达1.717亿美元。
“分众上市之后，大把的银子怎么花？”当国内媒体以此为题纷纷进行揣摩探究时，却不知江南春早已有了更长远的战略谋划，正是这个大胆的战略谋划开启了分众传媒的新篇章。分众传媒的股价也一路飙升，成为中国仅次于中央电视台的第二大传媒集团。
8点30分，他拨响了一个打往中国北京的国际长途电话：
“是老谭吗？我是江南春。”
“你好！祝贺你啊，上市成功啦！”
“谢谢，还不错。老谭，你那边的事情进行得怎样了？”
“已经搞完了。”电话那边传来老谭沉静而稳重的回答。
“真的？那我们看看能不能深度合作？”江南春的声音里透着兴奋，似乎和那个老谭约定的合作比即将到来的敲钟仪式更令他期待。
老谭，何许人？
这个被江南春称为老谭的人就是原UT斯达康公司中国区高级副总裁、原微软（中国）公司副总经理、原8848（即珠穆朗玛电子商务有限公司）CEO、现分众传媒CEO兼框架传媒董事长谭智。早在2000年，江南春还只是“永怡传播”的老板时，江南春就代理过谭智所领导的8848公司的广告业务。当时双方虽未谋面，但是牵手的缘分似乎已经注定。
从1999年到2005年6年间，围绕着谭智和江南春都发生了许多故事：1999年谭智离开微软，“空降”至当时如日中天的中国电子商务龙头8848任CEO。然而，很快到了2000年，全球互联网催生的市场泡沫迅速破裂，在互联网的瑟瑟寒冬中，8848上市成了泡影；2002年2月谭智担任TOM集团高级顾问；2004年11月谭智加入当时还名不见经传的框架传媒，就任董事长……2003年5月江南春则放下了小有成绩的“永怡传播”，在风险投资的强力支撑下创办分众传媒，并迅速崛起，2005年7月分众传媒在纳斯达克上市……
现在，中国商业楼宇视频媒体的首创者分众传媒董事长江南春和中国公寓电梯平面媒体市场上的领导者框架传媒公司董事长谭智，两个年龄相差十几岁，却同为新媒体行业的领军人物，在这样一个特殊时刻的电话交谈，预示着一个什么样的商业故事的发生呢？它将为中国的户外广告市场带来一场怎样的变局？
江南春第一次出手
江南春和谭智的那个电话后的第3个月，日历翻到2005年10月16日这一页。这一天，全国各主要财经媒体、新闻网站，以及众多国际媒体同时发布了这样一条新闻：
“中国最大的户外广告网络运营商分众传媒今天宣布，将以3960万美元现金以及价值5540万美元的普通股（每股分众传媒美国存托凭证价值24.56美元，相当于10股普通股），收购框架传媒Framedia公司的全部股份。此外，如果Framedia公司2006年的业绩达到一定的标准，分众传媒还将再支付价值8800万美元的普通股。按照上述条款，这一交易涉及的总金额最高可达1.83亿美元，预计将于2005年底完成。
框架传媒是国内开发中高档公寓电梯平面广告最早的运营商之一。该公司在高档住宅区的电梯和公共空间安装配置框架，并出售框架空间给广告客户。2005年框架传媒发起全国电梯平面媒体市场的整合运动，成功整合了原框架传媒、朗媒传播等9家电梯平面媒体公司，并与其他30多个主要城市形成策略联盟，媒体网络遍布全国，这使框架拥有了中国主要城市90％以上的电梯平面媒体资源，为国内外300余家知名品牌提供高质量的媒体投放服务。”
关于此次收购的意义，媒体上公开的说法是：通过这一交易，分众传媒面向广告客户提供综合媒体解决方案的能力将得到加强，在中国户外广告市场的领先地位也将进一步得到巩固。这一说明当然正确，却略显简单。而学术界、管理界以及更多的企业界人士对这起涉及资金高达1.83亿美元的收购案则给予了异乎寻常的关注和评价，其关注程度已远远超过了3个月后，金额超过3亿美元的，分众对于中国第二大楼宇电梯视频广告商——聚众的全资收购案。这样一起对于资本市场来说本算不上是超级交易的案例，为什么在行业内外引起如此大的反响呢？
根据哈佛商学院案例中心的一份资料介绍，这起收购案具有如下几个特点。
第一，操作时间短
2005年1月，谭智携汉能投资、IDGVC及部分私人投资者进入框架传媒，并担任董事长兼总裁，开始借助资本的力量进行行业整合。从2005年2月份开始，至同年9月份，8个月之内框架传媒一举并购了全国所有8家主要的竞争对手，从而使新的框架传媒在电梯平面媒体市场上占据了90％以上的市场份额。同年10月，框架传媒以1.83亿美元的价格整体出售给分众传媒。框架传媒从开始行业整合到整体出售只用了短短8个月的时间，创下了中国企业界收购整合速度的一个惊人纪录。
第二，收购金额高，且资本的增值速度快
这起收购案是分众传媒于2005年7月13日在纳斯达克上市以来在国内的第一次大手笔收购，而且时间仅仅在分众传媒IPO 3个月后。采用现金加股权的收购方式，这起收购的协议金额高达1.83亿美元。
随着分众传媒的股价在纳斯达克的一再攀升，一年后当这起收购案履约时，其实际金额已经高达6.5亿美元。而框架传媒也从2005年初的3200万元人民币估值（经独立第三方财务顾问公司评估），到同年10月份一跃以超过15亿元人民币的价值出售，创造了一个资本迅速整合并急速膨胀的奇迹。
第三，该事件从根本上改变了户外广告媒体的产业竞争格局
在这起收购案发生之前，户外电视媒体的产业代表是分众传媒及聚众传媒，二者在商业楼宇内的竞争十分惨烈，这两家企业几乎平分了户外电视媒体的整个市场。而框架传媒是电梯平面媒体唯一的领跑者，也同时位列电梯广告市场的第三名。
随着分众传媒率先在纳斯达克上市，进而闪电收购框架传媒这一战略性举措，对聚众传媒的发展走势产生了极大的影响，最终导致分众传媒在2006年1月以3.25亿美元成功整合聚众传媒。正是分众传媒对框架传媒这起收购案，使胜利的天平迅速倒向了分众传媒，从股东到管理层都普遍认同这起联合的价值。这对后来分众收购聚众产生了根本性的影响，同时也触发了分众随后更大、更广泛的行业并购与整合的举措。
第四，收购方及被收购方对该次收购的结果都非常满意
这起收购完成之后，分众传媒的股价在纳斯达克一路飙升，截止到2006年5月6日，分众传媒的股价已经从收购时的20多美元，一举超越了60美元。到2006年年底，当这起收购案的相关各方已经可以开始行权退出时，分众股价已达到每股80美元。被收购方框架传媒，由于2006年全年的业绩出色，实际成交价格随着分众股价的上涨已远远超过了当时宣布的1.83亿美元。框架传媒的投资方、原股东（包括被框架收购的8家公司的股东）和员工无一例外地对该起收购非常满意。
从分众传媒的角度出发，仅仅以3960万美元现金及部分股票的代价获得了中国电梯平面媒体将近90％的市场份额，其公司市值也随着股价上扬而翻了近4倍——2006年子公司框架传媒为分众传媒贡献了20％以上的利润，成为刺激分众股价一路上扬的关键因素之一。分众传媒对于框架传媒的收购获得了资本市场和投资者的高度认可，其公司股东也对这次收购非常满意。
相对于国际上企业间并购案70％的失败率，该起收购案的成功意义尤为突出。因而此次收购案堪称一场“没有输家的博弈”。
江南春本人在接受采访时说：“收购框架，是一次战略层面上的打造。”从表面上看，收购框架传媒只是使分众在原有的广告网络基础上，又新增了高档公寓平面广告媒介资源——框架传媒集中于公寓受众，而分众定位于写字楼受众，二者相得益彰；分众的液晶广告屏在电梯间，而框架传媒的广告框在电梯轿箱内，两种方式也有很强的互补性。而更深层次的意义在于，收购框架成为分众传媒打造“户外生活圈媒体群”关键性的第一步。
正是有了对框架传媒的顺利整合，电梯广告“三国争霸”的局面即刻瓦解，江南春和他的分众传媒也从这起收购案中获得了鼓舞与信心。于是毫无悬念地，就有了随后对聚众传媒的“二度整合”，以及之后分众对于凯威点告、好耶广告的整体收购等一系列的大手笔。从某种意义上说，收购整合在分众已经成为了一种长期的战略，甚至是一种商业习惯，而这正是起源于框架、分众的第一次握手。
至此，我们已经不难理解，为什么江南春会在即将敲响纳斯达克开市钟声的前一个小时，从遥远的大洋彼岸急不可待地给谭智打了那个“神秘电话”。商业楼宇广告二分天下
在介绍框架传媒之前，让我们先了解一下分众传媒以及商业楼宇广告市场的发展。
分众传媒控股有限公司成立于2003年5月，专门从事楼宇视频广告业务，发起人是江南春。早在1991年就读于华东师范大学时，江南春就开始了他的创业生涯，专业从事广告代理业务。1994年江南春正式成立了永怡广告公司。在广告代理行业打拼了十来年，江南春积累了“第一桶金”，也发现了广告代理这条路已经走到了尽头。“到2002年时，我明显感到广告代理行业的利润在趋缓。虽然我们在国内已经属于竞争力非常强的公司，但是行业利润总体下降的趋势已经不可遏制了”。
代理公司在整个产业链中应该属于什么位置？在对这个问题的思考过程中，江南春萌生了要做一个自己可控的“媒体”的想法。
这个媒体应该满足四个条件：
首先，它应该能够运用新的科技手段，使媒体的表现力产生巨大的突破；
其次，这个媒体一定是一个分众型媒体，面对特定的受众群，帮助广告主把信息精确地传达给他想要的受众；
再次，它能够在一个特定的时间、空间下让受众独享广告时间；
最后，它需要对受众有一定的强制性。天生喜欢看广告的人是不存在的，除非这个广告正好出现在受众眼前，它要具有视觉上的强制力，或者处在比看广告更无聊的时间和空间的时候，广告就在人的面前，从而产生心理上的强制性。
当江南春沿着这个思路来思考他的商业模式时，很快就想到写字楼内的视频广告。关于楼宇视频广告，有报道称这是江南春在某个洗脚房的一次灵感突现，也有人说是江南春在徐家汇某个写字楼电梯旁的一次顿悟，这些类似于传奇的故事因其不可考证而无法深究。而同样做楼宇视频广告的聚众CEO虞锋则称，他是1999年在美国看到Captive在楼宇中所悬挂的电视时萌生了这个想法。
也有资料显示，这种把液晶电视挂到高档写字楼里，然后向厂家收取广告费用的创始者是一家加拿大公司。这家公司1995年在北美和加拿大成功地创立了高档场所液晶显示媒体，业务覆盖了北美数千家商务楼宇。这种楼宇广告由于针对受众多为出入写字楼的受教育程度较高的高收入者，而且具有“强制”效应，被业内人士称为继电视、电台、报纸、互联网之后的“第五媒体”。
不管怎样，也许是突然的灵感迸发，也许是“英雄所见略同”，有过10年广告代理经验的江南春在2002年的某一天敏锐地发现了这一新式广告的创新优势，随即投入自己的积蓄进行液晶屏的生产与安装。2003年5月，分众传媒在上海正式成立，并很快获得了国际著名投资机构软银和UCI维众投资的风险投资。2004年3月，鼎晖国际又联手美国知名投资机构DFJ等再次注资分众传媒1250万美元。2004年年底，全球著名投资机构美国高盛公司又与英国3i、维众投资一起再向分众投资3000万美元。一个楼宇广告巨头迅速崛起。
当然，和江南春一样，看中楼宇视频广告市场的并不是分众一家，不少广告公司纷纷群起效之，其中最有实力的是聚众传媒。2003年7月聚众传媒成立，以相同的方式从事与分众相同的业务。当分众在资本的支持下在全国范围内“跑马圈地”时，聚众也获得全球著名风险资本凯雷的投资，开始了迅速的业务扩张。一个面向“分众”（Focus），一个欲要“聚众”（Target），异曲同工。两家公司很快成为这个新兴行业的佼佼者，占据了电梯楼宇广告市场的绝对领先地位。
无独有偶，江南春与聚众创始人兼CEO的虞锋同为上海人，两家公司的大本营也都在上海，竞争之惨烈可想而知。楼宇视频广告是一个技术门槛不高的行业，没有复杂的技术研发需求，也无需产品、生产线、分销、渠道等概念，商业模式相对简单。从业公司的竞争焦点就是“圈地”——先从楼宇的物业管理者手中争取到播放权。然后，再拿着写字楼的播放权向厂商收取广告费。显然，谁进入的楼宇最多，谁安装的视频播放器数量最大，谁的广告普及面就最广，由此获得的广告收入也就最高。
为了进入更多楼宇，分众和聚众都在加速“跑马圈地”。随着“圈地战”的日益激烈，双方都开始了跨区域扩张，并逐步进入对方的势力范围，业务层面的竞争已经进入到碉堡战、甚至肉搏战的状态。
显然，“跑马圈地”是需要资金支持的，每一块液晶屏的成本按8000元计算，安装一万块液晶屏仅硬件成本就高达8000万。因此，分众与聚众除了在业务层面本身的竞争之外，在业务背后的“资本战”更是惊心动魄。据《新财富》杂志报道，2003年5月软银向分众传媒注资4000万美元，2003年年底，上海信息投资有限公司向聚众注资6000万元；2004年4月鼎晖携手国际风险投资公司向分众注资1250万美元，2004年9月凯雷向聚众注资1500万美元；2004年11月高盛向分众注资3300万美元，2005年6月凯雷再次追加投资2000万美元。
2005年7月，分众传媒在纳斯达克上市，首轮募集资金达1.7亿美元。有了雄厚的资金支持，分众开始加快扩张的步伐，试图将竞争对手拉得更远。到2005年9月，分众商业楼宇联播网覆盖面渗透到全国54个城市，2005年11月，分众占有了写字楼市场70％的份额。
在正面市场被堵截之后，聚众开始从侧面市场进行发力。在私募基金的支持下，聚众先够收购了沈阳、武汉、长沙、福州、济南等二线城市的多家楼宇电视广告公司，占据了当地70％以上的市场。此外，聚众避开在商业楼宇市场与分众的正面交锋，开始将市场外延拓展，将“圈地场”延伸至公寓楼和便利店，凭借在公寓、便利店市场上的胜利，聚众在总市场份额上与分众不相上下。同时，聚众传媒雄心勃勃，计划投巨资将旗下视频网点用网络连接起来，想要通过“技术含量”与创新管理模式打击分众。
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