上市·策（管理上市丛书）
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作者： 李玉萍，徐东，彭于彪著
出 版 社： 清华大学出版社
出版时间： 2008-7-1字数： 258000版次： 1页数： 230印刷时间： 2008/07/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787302180005包装： 平装编辑推荐
企业欲上市，管理先上市！
管理思考路径，上市工具宝典。
浓缩267家企业管理现状，全景案例展现，针对性解决方案。
面对企业上市浪潮，中国企业到底何去何从？本丛书首次在国内提出了“企业欲上市，管理先上市”的理念，为中国企业指明了方向……
本书帮助企业了解前沿管理理论，提供上市思考路径，是企业上市管理的工具宝典。
国家发改委启动中小企业扶持项目，做管理咨询将获政府50％以内的补贴。
——内容来自于中华人民共和国国家发展和改革委员会
内容简介
企业要上市，管理必须先上市！“管理上市”是企业以上市公司的管理要求规范自身的各项经营活动，企业以上市所必须的社会化、公开化、规范化、制度化为契机，运用“管理上市”的理念与方法实现管理规范化，提升自身管理能力和竞争力。
本书是鹰腾咨询的精心之作，从多个咨询实践案例中总结出来，通过全景案例贯穿的方式，全面介绍企业管理上市的思想路径以及相关工具，是一本针对性较强的实用工具书。
作者简介
李玉萍，Yintl（鹰腾咨询）首席顾问，普大企业顾问有限公司总经理；智力资本研究中心（CIC）首席研究员，国际人力资源协会核心专家；北京理工大学MBA客座教授，中国官方品牌认证机构客座教授；中国CME签约讲师，国内多家企业管理顾问；国内20余家知名网站特聘专家、专栏作家，国内多家期刊特约撰稿人；深圳、上海、北京等多家咨询公司特聘讲师。
已经出版的专著：《自造不凡》（机械工业出版社）、《新产品上市营销管理技巧》（北京大学出版社）。
曾服务的部分客户：云天化股份、顺丰速运、斯兰集团、中国建设银行、中国银行、TCL、嘉陵集团、日本TOWA集团、西门子、三九医药、海王药业、美的集团、西安杨森、李锦记、SMQ、怡宝、正集源、杨协成、光华集团等。
目录
丛书序言：企业欲上市，管理先上市
导读：如何成效地使用本系列书
前言：战略就是如何快乐持久地“吃饭”
引子
第一章 战略之策
第一节 公司哲学
第二节 战略部署
第三节 核心竞争力
第二章 组织之策
第一节 组织管理
第二节 职能管理
第三章 人力资源之策
第一节 职位分析
第二节 绩效管理
第三节 薪酬体系
第四章 文化之策
第一节 文化诊断
第二节 构建具有竞争力的企业文化
第三节 如何让文化落地
第五章 流程之策
第一节 流程管理
第二节 管理信息化
后记 “累”并快乐着
书摘插图
第一节公司哲学
组织不是为自己而存在
2005年9月17目蔚蓝集团发布公告称，董事会已经通过在深圳证券交易所上市的决议，并在2008年完成A股上市。这是蔚蓝发展史上非常重要的事件。
时间倒转到1980年，那时改革开放的春风吹遍大江南北，压抑多年的消费需求被唤醒。怀揣着“让家家都看上电视”的梦想，蔚蓝闯入了电视制造行业。在商斌董事长的带领下，艰苦创业，借助于当地政府的政策扶持和敏锐的市场嗅觉迅速占领了电视机市场，在全国各地设立了187个销售网点，旗下的“蔚蓝牌”电视成为家喻户晓的知名品牌。
蔚蓝就是这样完成了早期的原始资金积累。其后的20年问，集团逐步开发了电风扇、洗衣机、家用空调、冰箱、电饭煲、饮水机、微波炉、电磁炉、电暖器、热水器、灶具、吸油烟机、消毒柜、电火锅、电烤箱等家电产品，拥有中国最大最完整的电视机产业链，并拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。2005年，蔚蓝集团整体实现销售收入达人民币430亿元，其中出口额13.8亿美元。在当年全国“最有价值品牌”的评定中，蔚蓝品牌位居全国最有价值品牌第四位。
25年来，蔚蓝经历几次战略调整，终于进入“中国民营企业500强行列”。目前，蔚蓝集团正在实施全球化战略的第一步。蔚蓝的国际市场拓展非常成功，其产品已先后进入美国、德国、法国、日本等发达国家市场，并已形成了有效的海外营销网络，在海外发展了20家蔚蓝专营商，经销点达8000余个。蔚蓝已经着手在欧美等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进，最终实现“世界500强企业”的目标。
回顾蔚蓝25年来的发展历史，集团创始人商斌的影响力是非常巨大的。先不说他如何带领蔚蓝人“过关斩将”在激烈的行业竞争中取得骄人业绩，单单他在创建初期所设立的“价值观”就已经成为蔚蓝人“取之不尽，用之不竭”的精神“灯塔”。
的确，在蔚蓝成立之初，他对蔚蓝是什么、蔚蓝要做什么、蔚蓝为什么而存在这哲学层面的问题思考就已经很明确了。在创建蔚蓝的第一年，商董郑重地向全体蔚蓝人宣布：蔚蓝关注的是人们的生活方式，服务的对象也是人们的生活方式，蔚蓝人不仅仅生产产品，还要向消费者输送生活理念、输送生活方式；蔚蓝的愿景是“成为引领生活时尚的先锋”，使命是“致力于提高人的生活品质、改善人的生活方式、丰富人的生活空间、让人的生活更健康、更使捷！”
为了实现这一美好的理想，蔚蓝人必须做到以下几点：
（1）关注客户需求；
（2）培养和凝聚内部技术革新力量，以技术提高产品品质，以技术推动产品创新；
（3）安全、品质、健康、时尚是蔚蓝产品的永恒追求；
（4）员工是蔚蓝的家族成员，企业有责任和义务为员工个人价值提升创造平台，有责任和义务帮助员工实现品质生活的追求；
（5）共赢是蔚蓝的合作和竞争原则。
蔚蓝在家电行业拼博了二十年，用商董的话讲：“比自己强大的竞争对手被我们拖垮了，而我们却坚强地活着！活着就是胜利！”执着、责任、创新可以说是蔚蓝最好的性格特征描述。与其他家电同行相比，蔚蓝的创新是“行动者的创新”。蔚蓝很早就成立了一个健康研究中心。最初，这个中心的主要职责只是服务于蔚蓝产品，为各种各样的产品编写小册子，教人们如何保养家电，如何正确使用家电，并提供一些国外比较先进健康的产品使用指南。近几年，随着家电使用人群的扩大和使用领域的增加，一些为家电企业所始料不及的状况逐步出现了。此类状况最突出表现在与人们生活息息相关的三大件家电产品上：冰箱、空调、微波炉。常年不正确使用空调所导致的“空调病”现在仍然没有有效的医治办法；冰箱在方便人们生活的同时，也间接影响着人们的饮食结构；尽管“微波一族”在逐步成长，然而人们对微波食品的心理不安因素依然存在。蔚蓝健康研究中心及时捕捉到这些信息，秉承“向消费者输送生活理念、输送生活方式”的理念，一方面大量搜集国内外医疗保健机构的研究成果，另一方面，对典型案例重点跟踪调查记录，与此同时与国内外营养保健学家深入探讨，形成了一系列的研究成果，并在业内学术杂志上发表，得到了业内专家以及相关部门的高度认可。在学术研究上取得成就的基础上，蔚蓝设立家电产品使用热线，专门为消费者解疑答惑；组织健康服务小分队进入社区，定期对消费者冰箱进行抽查记录、宣传冰箱食物健康组合方法；通过销售人员和公益广告宣传空调病防治方法；编制微波炉菜单等。
蔚蓝独具匠心的服务方式和对健康的执着关注，有力地将蔚蓝品牌和健康联系起来，提升了产品的内涵，赢得了社会的认可和尊重。
鹰腾点评：组织并不是为了自己而存在
彼得德鲁克说过，企业只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，只求生存是不够的，这是它与生物体最大的不同。组织的目标，是对个人和社会作某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。
蔚蓝集团的成功带给我们的启示是：企业必须有自己的生存哲学，并且用愿景管理企业能够使企业走得更远。
什么是公司哲学呢？公司哲学包括公司愿景、使命、核心价值观以及战略目标。Yintl（鹰腾）认为：真正成功的企业，都必须有一套明确、简要及深刻的理论，而非仅凭直觉来经营。企业经营从更深远的意义来讲，决不是仅仅为了集聚一笔财富，而是建立一个足以长存于世的组织。
蔚蓝的愿景是“成为引领生活时尚的先锋”，使命是“致力于提高人的生活品质、改善人的生活方式、丰富人的生活空间、让人的生活更健康、更便捷”，而蔚蓝的核心价值观，从上述案例中可以概括出这样几个关键词：“执着、责任、创新、共赢”。
工具介绍
工具一：如何确定企业愿景
愿景是指公司的长期愿望及未来状况，是组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。其所用和意义如图1—1所示。
企业在确立愿景时必须要考虑行业特点、市场环境、核心能力、资源，以及最重要的利益方。
工具二：如何确定企业使命
使命（官方目标）是指对自身和社会发展所作出的承诺，公司存在的理由和依据，是组织存在的原因。使命要回答以下问题：
我们的事业是什么？
我们的顾客群是谁？
顾客的需要是什么？
我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？
工具三：如何确定企业核心价值观
核心价值观（core Values）是指企业的共同人生信仰和经营管理原则。以上的内容构成了公司的整体哲学架构，如图1—2所示。
范例：腾讯的愿景、使命及核心价值观
一、愿景：最受尊敬的互联网企业
腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发展公司的事业。与公司相关利益共同体和谐发展，以受到用户、员工、股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求。
坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣。
重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员工价值的最大实现。
通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报。
与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值。
不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展。
互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。
二、使命：通过互联网服务提升人类生活品质
腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务。
腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界。
持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质。
腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。
三、价值观：正直，尽责，合作，创新
正直
做人德为先，正直是根本。
保持公正、正义、诚实、坦诚、守信。
尊重自己，尊重别人，尊重客观规律，尊重公司制度，从而自爱自强。
尽责
负责是做好工作的第一要求。
合作
不断追求专业的工作风格，不断强化职业化的工作素质。
有强烈的责任意识，有杰出的肩负责任的能力，有勇于承担责任的品格。
团队优秀才能真正成就个人的优秀，与环境和谐发展是企业基业长青的基础。
积极主动，重视整体利益，从而创造优秀的团队绩效。
放眼长远，胸襟开阔，不断追求优秀的合作境界。
创新
创新不仅是一种卓越的工作方法，也是一种卓越的人生信念。
在方式、方法、内容上，时时寻求更好的解决方案，精益求精，谋求更好的成果水平。
不断激发个人创意，完善创新机制，以全面的技术创新、管理创新、经营模式创新，推动公司的不断成长。
第二节战略部署
战略就是持续快乐地“吃饭”
1998年，那是家电行业价格战最严重的一年。自从行业内“常红”发起第一次价格战后，国产电视机寻找到了自己的区隔定位。同时，也拉开了国产电视机的价格战。通过一轮轮的价格战，国内已经初步形成了“南有常红，北有奇虎”的行业格局，此外，蔚蓝、宝嘉都是行业的主导品牌。
那时的蔚蓝尚未形成今天“电视机、空调、微波炉”三大系列的布局。尽管蔚蓝在行业内已经初步奠定了自己的定位，但是一味地通过自杀式的牺牲利润换取市场占有率，令蔚蓝感到精疲力尽。
1995年以来，尽管家电零售总额的增长基本维持在22％左右，但其实内部不同品类的增长是不同的。一份调查报告也指出，带来增长的主要是空调和冰箱、洗衣机业务的高速增长。其中，城市空调增长空间依然很大。
在大中城市，空调并没有饱和，即使是上海、广州等每百户空调保有量在150台或200台以上的城市，每百户空调的保有量增长仍然在10台左右。虽然，空调业竞争也在加剧，但是仍未形成竞争格局。在某些超大城市，日系品牌还有较大的市场影响力。而蔚蓝在空调方面还处于刚刚起步状态。
在激烈的市场竞争中，蔚蓝应该何去何从呢？在1998年的年度总结会上发生的一次争论将蔚蓝带到了更高的高度。那次总结会本身并没有什么特别，只是各个事业部在宣讲1999年工作计划时发生了意见冲突，主要体现在以下几个方面：
尽管蔚蓝在市场研发方面在同行业处于领先，但总体而言研发缺乏前瞻和系统性。家电行业竞争如此之激烈，蔚蓝应该走向哪里？
电视机事业部总体销售上升，但是利润率下降。蔚蓝是否还要在电视机方面继续发展？
刚刚起步的空调，是否需要继续投入？
看到各个事业部的负责人争执不下，商董在稍作停顿之后，作了以下发言：非常感谢各位跟蔚蓝一直拼搏到今天。今天，蔚蓝要解决的问题不是吃饭生存，而是如何“持续快乐”地吃饭，其实就是企业如何建立持久性竞争力问题。我想在这里跟大家叙下旧……
我把蔚蓝的成长过程划分为几个阶段，就从创办蔚蓝讲起吧！第一阶段是创业期，时间从1980至1985年。当时，我和另外几位创业元老经过艰苦的市场调研，得出了“电视机是一个具有广阔前景的家电产品”的论证后，用仅有的6万元试制费，硬是靠着自己的手做出了第一台“蔚蓝”牌电视机。随后的短短一年时间内，我们成立了蔚蓝电视机厂，设计、试制、生产出了深受市场青睐的彩色电视机。我们作为一家乡镇企业，没有什么依靠与保证，要在竞争中取胜，必须有高招才能奏效。蔚蓝提出并确立了“质量取胜”的战略方针。在用人方面，抓培训，提高员工素质，从而提高企业的整体素质。
从1985至1992年，我把它称为日货风行期。这个阶段无疑又是国产电视机非常艰难的一个阶段。日本彩电业从20世纪70年代开始高速发展，到80年代后期已处于世界领先的地位。国内的彩电生产线大多从日本引进。虽然国产彩电的数量和规模已经有了空前发展，但国内企业引进的生产线在技术上仍然落后，品种、功能、质量、价格等诸多方面仍无法与进口彩电相比。在国内市场日益增长的情况下，不但新增市场空间被拥有技术和资金优势的外国彩电企业争夺，就连在原有的市场上，国产彩电产销量的增长势头也受国外品牌威胁。在这一轮抢滩战役中，外资品牌拿下了近八成的市场占有率，而其中松下、东芝、日立等日本品牌占据了绝对优势地位。在这样的情况下，蔚蓝仍然依靠观念创新、管理创新以及技术创新，将全员劳动生产率平均递增35％，并率先推行信息化管理。可以这样讲，蔚蓝开创了自己独有的特色。
从1992年至今可以说是蔚蓝的发展期。我们看到国内很多企业都在国际化，蔚蓝也意识到在全球经济一体化的国际大环境下，蔚蓝要扩展的唯一途径就是：不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力，彻底融入到国际大市场潮流中去。但让我们尴尬的是家电行业的价格战。
我想到一本书有这样一段话：“拥有战略的公司在快乐的赚钱，这种赚钱的方式不会半途而废，在胜方与负方的两极分化中，它会取得压倒性的利益。成为对顾客有吸引力的公司后，即使不那么卖力地推销，顾客也会排着队来买；生意会自动地找上门来，所以不用担心每月的资金周转；员工很少加班，月薪却会很高。”
的确，蔚蓝凭着敏锐和远见卓识的战略眼光，在市场中取得了初步的成果。但面对国际化大环境，可以肯定地讲，以前蔚蓝所做的思考都只不过是基于初级层面的一些简单思考……。
我们需要战略思考和战略布局！
半个月后，蔚蓝请来了国内知名战略咨询专家于洋作为战略顾问。于是，蔚蓝历史上那次颇具有意义的战略研讨会在“庐山”召开。
（场景：庐山望景宾馆会议室，蔚蓝的三十余名中高层主管西装革履，聚精会神地参与两天一夜的蔚蓝“战略之旅”。会议讨论异常热烈。）
在战略顾问的引导下，研讨会首先进行了内外环境分析、标杆学习、家电行业关键成功因素以及行业竞争态势分析。最后，研讨成果如下：
确立了蔚蓝的战略定位。
蔚蓝的业务组合（三层业务链）。蔚蓝的核心业务是电视机，增长业务是空调，种子业务是微波炉。
确立了蔚蓝的竞争战略。蔚蓝将采取集中成本领先战略。
