NLP式管理
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作者： （英）戴维莫尔登著；李萌译
出 版 社： 东方出版社
出版时间： 2008-9-1字数：版次： 1页数： 245印刷时间： 2008/09/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787506032902包装： 平装编辑推荐
应用多年的专业NLP指导和培训，《NLP式管理》一书向您展示了如何应用NLP提高管理水平。围绕着作为领导者的你如何提高管理水平以更好地领导你的团队这个中心，本书阐述了NLP的所有基础模块，以及如何在实践中应用它们来丰富管理情景。
新版本给出了实用、深刻和真实的例子，管理者可以参考并从中学习，最重要的是，可以据此做出与众不同的事情。
——杰夫．凯利，百安居有限公司学习发展部经理
一个管理者和管理开发者最好的工具箱。基于多年的一手经验，戴维高效、准确地应用了大量NLP的技能和概念。例子、比喻和图表让这本书即便是对于那些对NLP的术语和演说强烈反对的人而言，也非常有吸引力。
——凯瑟伦金，伦敦商学院客座教授、RCN组织发展协调员
这是一本NLP和管理学双料大师的杰作。本书向管理者解释了NLP的术语，并阐述了这项强大的技术如何让管理者变得更高效，如果让企业盈利更多。它是对NLP和商学的杰出贡献。
——怀亚特伍德森，美国国际NLP培训师协会
了解自我是高效、负责、得体领导和管理他人的先决条件。这本实用性书籍提供了更好地了解自我和他人、发现新的可能性的深刻、真实和激励性的方法，以及如何有效地应用这些观点。
——罗伊威廉姆斯，管理教育与发展协会主席
内容简介
传统的学习方法并不适用于现代管理者的需求。传统方法缺乏速度、灵活性以及瞄准现代商业世界增长速度的个体发展所需的生成性品质。现代管理者面临的挑战是发展超高速节奏的学习能力，避免含混的歧义，创造一个员工想成为其中一员的工作环境。无论你的经验、身份、智力、角色或目标是什么，NLP都为开发你的全部潜能和实现成功的管理提供了学习机会。
管理并不与做什么和怎么做有太多的联系。为了成为在现代高速发展的商业世界中有效率的管理者，你需要有效率的学习策略。策略告诉你如何实现你渴望的目的，NLP是其中最有效率的一个，它是现代人在如何沟通、学习和改变的领域中已经存在的技术化策略。你将准确无误地发现，通过越来越多的自我意识，你将如何在三个核心的角色维度中——领导力、沟通和创新——发展生成性的学习能力。越来越多的自我意识将导致对你的思维和行为有更强的控制。这产生了构建有效策略需要的灵活性——为了任何管理挑战。
作者简介
戴维莫尔登是国际Quadrant l管理顾问公司的董事、教练和培训师，是牛津太极功夫协会的高级合伙人和教练。另外，他也是陈氏太极第11代传人苟孔杰大师的学生。他著有多本帮助读者自我提高的书籍，并由培生教育出版社在全世界以7种语言发行。
目前，他居住在英国牛津，喜欢旅游、写作、音乐、太极以及阅读。他对东方智慧及其在现代世界的应用有着浓厚的兴趣。
目录
序
前言
旁注符号的解释
导言
你想要掌握什么样的技能
反馈
选择
生成性发展
妥善利用本书
第一章 你是位优秀的管理者吗
你的自动驾驶装置——是对你有益还是在帮倒忙
你是如何应对问题的
你的管理信条是什么
第二章 从想法到行动
你的沟通水平如何
你的现实地图
NLP的沟通模型是如何运作的
你的信息过滤器
你的生理是如何影响你的结果的
第三章 产生方向
从这里到达你想去的那里
创造你的方向
让它发生
第四章 自我控制
六种策略概述
元程序
实现自我约束
橙色圆圈思维
第五章授权
人的权力
企业的授权．
你拥有什么样的力量
生成性权力
授权中很重要的两堂课程
尊重的问题
调整和引导
重构
授权型领导
第六章 探索你的思维
洞察人们的思维方式
人们是如何解释你所说的
表象系统
视觉系统
听觉系统
动觉系统
内心对话
次感元
第七章 语言的力量
意图、目标和结果
对你的经验而言，你的语言有多真实
你的归类有多大
巧妙的歧义语言
构建你的思维
重构你的思想
学会知识隐喻
你的言行一致吗
第八章 影响和说服
你是一个值得信任的人吗
喜欢我-喜欢你
和谐关系
感觉信息
调整
引导
锚定
第九章 将NLP应用于13个日常的挑战
NLP与压力管理
NLP与时间管理
NLP与信心
NLP与个体创造性
NLP与团队创造性
NLP与拖延
NLP与决策
NLP与对团队演说
NLP与动机
NLP与会议
NLP与项目管理
NLP与管理你的朋友
NLP与构建有效率的团队
结束前的思考
NLP术语表
书摘插图
第一章你是位优秀的管理者吗
你的自动驾驶装置——是对你有益还是在帮倒忙
你会花多少时间来自省？如果你和大多数人一样，你可能也会经常评价自己的言行，或者审视自己是如何观察事物并感知的。脱离自己当前所处的环境，产生有关处在过去、现在、将来和虚构事件中的自我和他人的想法非常容易。当你将注意力完全集中在内部时，这种状态通常被称为“全神贯注”。在从家到单位的路上，你是否发现脑海中数次浮现出当天早些时候的经历影像——而在到家之后，你再也无法回想起整个旅途？
这种回顾活动发生在你的有意识心理部分，它与你所处的外部世界、你的无意识心理或你的自动驾驶装置相分离，接受来自你的五官感觉的输入信号。如果你从未开过车，你能想象在不进行思考的情况下操作所有的装置并安全驾驶吗？如果你是一个新手，你可能尚未形成几乎不需要有意识注意而协调控制汽车并安全驾驶的技能。这种技能的形成需要时间。如果你是个有经验的驾驶员，你只会意识到你的目的地是哪里而不会记得关于驾驶到哪里的其他事情。
后一个例子很好地证明了无意识心理是一种自动驾驶装置，它能在你的意识进行某些内在加工时，控制你的习惯行为。
从这个例子，我们可以得到三个值得学习的观点：
•我们习惯于通过那些我们已经掌握的方法去重复做事。这就是习惯的形成和维持（消防管理者尤其擅长这一点）。
•一旦我们养成了一种新的习惯，就很难去改变，尤其当我们不得不有意回想起该习惯以避免照办时更是如此。你是否尝试过第一次驾驶自动挡汽车，却发现自己在寻找离合器和转换挡？这也是人们为什么很难戒烟、坚持某种饮食习惯，或改变与工作相关的人打交道的原因之一。
•想要改变，通常就要求我们在养成有用的习惯之前，“不去学习”那些不必要的习惯性行为。汽车驾驶在运用一些养成的习惯时是非常危险的——比如行驶时与前面的车距离太近。要进行安全的驾驶，需要在开始学习新习惯时，比如高级技能，先不去学习那些危险的习惯。
因此，你的自动驾驶装置——是对你有益还是在帮倒忙？回答这个问题时，可以做一个小小的自我分析来帮助你准确了解你是如何与自己进行交流的，以及你是如何运行你的自动驾驶装置以养成新习惯的。下面就开始审视你应对问题的方式吧。
你是如何应对问题的
倾听你身边的人们谈论他们所遇到的问题，你会发现有两种截然不同的问题表述方法。有的人会简单地告诉你“我遇到问题了”，另一些人则还会告诉你他们所认定的解决之道，例如，原料短缺的问题可能会被表述为“我们需要囤积这些原料”。这似乎并不是很重要，但是请设想这两类表述对可能结果的反应。首先是需要打开思路，让他人一起参与其中，并发掘更多的信息。这可能比只是假设原料短缺意味着需要囤货更容易得到有效的解答。你是如何应对这些问题的？请思考这个问题：你能把一个方桩放入圆形的洞里吗？你期待得到什么样的答案呢？
1．可能——不可能做到
这是失败主义者的回答。结合给出的信息和情景，他们会得出“不可能”的结论。这是一个向人传递你潜意识里缺乏灵活性和自信信息的弱势词汇，它会让你更多地关注不可能而非可能。在很多情景下，使用这个词实际上是不正确的。你怎么知道不可能做到？
更真实的回答应该是——我还没有找到解决的办法。在商务环境中，客户并不关注你不能为他们做什么，——他们关注你能做什么事实上，有时候，他们还会提出些看似不可能实现的要求。很多时候，当你在钻研那些看似不可能实现的要求时，新的、有创造性的选择会接踵而至。
2．给我一根足够大的棍子，我会试一试
这是反向的应对方式。它专注于结果，却导向一种起反作用的解决之道。这种方法具有最大的危险性，方桩、洞和棍子都可能会被损坏。
3．可以——如果我把方桩的形状改成适合的
这是一种复杂的反应。为了让方桩合适，我需要学习如何将方桩改为适合圆洞的形状的方法。之所以复杂，是因为这个结果往往需要重新设计系统、过程和程序或结构，而这些可能是不恰当或者无法操作的。这种方法同样会起反作用，因为它只是在对呈现的情景和信息做出反应，而非对问题本身。
4．这种安装的目的是什么
首先，方桩是如何被决定匹配给圆洞的？这是好奇型的反应。它力图寻求问题背后的意图，以及寻找在呈现的框架之外的更多信息。其结果是形成一幅有助于决策过程的对该情景的描绘非常清楚的图像。这种反应质疑了问题本身，即，它并未事先假设问题的目的是将方桩安装在圆洞里，并且力图寻求更多可能做出正确决策的信息。并不是说所有的事情都被质疑了，但是，没有被质疑的部分可能会让你的努力成为一种过时的解决办法。
很多年前，我有一位在竞争型公司工作的朋友被主管授命去执行一个关于建立一个覆盖英国的中央IT支持工具的计划。我的朋友非常高兴能被任命去管理具有如此重要战略性的项目，并且他接受了所有关于这个项目的事先假设，包括——英国的分析师需要这样的中央支持工具。殊不知，这对他而言这就如同将方桩放入圆洞的情景一样。
三年之后，那个支持工具计划完全陷入了一团混乱中。它以劣质的服务，管理团队在基本的目的和部门的发展方向上存在分歧，以及亏损而闻名。为了试图让它运作，需要对系统做出很多改变，并需要向新技术投资。他们从来没有咨询过作为该服务的客户的英国分析师们，客户们几乎看不到这项投资的益处。分析师们更喜欢本地的支持团队，因为他们喜欢与客户沟通。如果最初的命令中包含的事先假设被质疑过，这种情况或许就可以避免。该支持团队最终分裂结束并被解散。
好奇型的反应需要思考的灵活性。你需要有发现新事物或环境差异之处的开放心态。灵活性并不意味着逃避问题。它意味着怀有这样一种心态：需要达到的结果与当前的情景，其复杂性、模糊性、步调、预期、文化以及事先的假设无关。在系统论中——与NLP学习和改变的整体理论一样——有一条被称为需求多样性的定律，它认为“为了成功的适应和生存，系统的成员需要一定程度的灵活性，这种灵活性与系统中其他部分的潜在的改变或不确定成比例”。对于管理者而言，这意味着绝不要满足于一种解决方案，宁可质疑事先的假设，观察组织中更大的系统影响，并形成与你需要的数量相当的可选择性的行动方案，以制造新的有效可能性。
无论何时你遇到挑战，你都有四个最基本的反应选择：
•失败；
•反对；
•复杂；
•好奇。
灵活的管理者会默认从最后一个选择开始。
你的管理信条是什么
NLP认为你拥有所有获得成功所需的才智，当你感到困惑时，是因为你为自己的内在才智创造了很多障碍，比如信心、注意力、决心和动机等。你已经了解到思维和语言的习惯会怎样造成局限性。你必须控制你的管理信条。你的个人价值观会影响你的行为，你是如何看待自己的将会决定你会有多成功。你的信念、价值观以及晋升更高职位的意识会互相影响并形成你的行为。这些作用是无法用简单的模型来解释的。
学习、沟通和改变有五个层次，它们是发展你的思维和行为灵活性的关键。
这五个层次是：
（1）身份或角色；
（2）价值观和信念；
（3）能力；
（4）行为；
（5）环境。
图中描述了上下承接的这五个层次。你所处的环境或背景将影响这些层次，所以，工作时你可能会基于你的某种价值观或信念行事，而在家时可能又依据另一种；你作为父母的价值观和作为管理者的价值观可能是差异很大的。
身份——谁
人们的职业变动往往是通过无意识地重构其身份开始的。他们通常根本不会这样考虑——人们不会在清晨醒来的时候说“我决定改变我的身份”，但是这实际上正是在无意识中发生的事情。
用一点时问来思考你的职业身份，并用“我是……”造句。你用于描述自己的词语就是你身份标签。
公司喜欢用它们的标签来描述员工的角色。标签被赋予意义，因此我们对项目经理、财务总监和人事经理等标签的认识也自然而然地受到影响。我们曾经工作过的一个零售公司将所有的员工都称为“同事”，以远离地位中心主义和等级文化。他们的公司名片只告诉你他们代表公司的哪个部门，而不是他们的角色。
身份标签很大程度上影响了你的自动驾驶装置，根据你的身份层次，你能对你的表现做出重要的改变。
练习1：确定角色
设想一个适用于你当前职业角色的标签，并思考是否有更合适的标签能帮助你更灵活和成功地扮演这些职业角色。
……
