更高层面的领导（全球销售1800万册的管理者枕边书）
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作者： （美）肯布兰佳等著，张静译
出 版 社： 东方出版社
出版时间： 2008-8-1字数：版次： 1页数： 326印刷时间： 2008/08/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787506032872包装： 平装编辑推荐
肯布兰佳论领导力和创建高绩效组织。
《一分钟经理人》作者肯布兰佳及其作者团队倾力奉献，凝聚作者们10年研究成果和25年全球从业经验的思想全集，全球销量突破1800万册。
最具权威性的布兰佳论领导力。
凝聚了突破领导力方面25年的从业经验，所有的思想精华集合在这本非凡的书中。
在更高层面进行领导，在创建高绩效组织的同时，带领你的员工走向辉煌，使每个人的生活都更加美好。
这本书将会指导你、启发你、激励你，成为你的路标。
肯布兰佳（《一分钟经理人》的作者之一）和他的同事们用了超过25年的时间帮助优秀的领导者和组织走向卓越并保持卓越。现在，他们第一次在一起倾其所学，阐述卓越的领导力，挖掘如何做到以下几点：
度过短期的发展瓶颈，瞄准正确的目标和愿景；
提供惊人的、狂热的客户服务，得到忠诚客户的青睐；
真正地给你的员工灌能，释放他们的巨大潜能；
以谦恭的态度让你的领导更脚踏实地关注更出色的卓越事物。
长期以来，领导者们依赖肯布兰佳的洞察力、智慧和实践技巧。现在，他和他的同事们为新一代的领导者奉献了领导力的经典著作——《更高层面的领导》。
《更高层面的领导》凝聚了10年的研究和25年的全球从业经验，为有业绩底线的组织内部各阶层领导提供简单、具有实际操作性的有力策略。
内容简介
从《一分钟经理人》到《顾客也疯狂》，肯布兰佳的著作帮助上百万的人释放出自己的能量和他们周围人的潜能。肯布兰佳公司帮助成千上万的组织转变为更以人为本、更以客户为中心的绩效驱动的组织。
在本书中，肯布兰佳携同肯一布兰加公司的合作缔造者和顾问合伙人倾力奉献了他们在世界级领导力方面的研究成果。作为一个领导者。你将在本书中发现创立目标和洞悉“三底线”策略。同时确保让人们了解你是谁、你要带领大家到哪里去以及指导你领导旅途的价值观。
在本书中，布兰佳进一步展现了他在提供惊人的客户服务和培养忠诚的客户方面的突破性成果。你会发现对著名的“情境领导Ⅱ”的诠释指导你去领导自己、其他个体、团队和整个组织。最重要的是，本书可以帮助你深度挖掘和发现所有卓越领导者个人的领导愿景，帮助你把这些知识运用到你整个生活的实践中去。
目录
对《更高层面的领导》的赞扬
运用“更高层面的领导”概念的全球高绩效组织
序：更高层面的领导
第一部分 把你的目光放在正确的目标和愿景上
第一章你的组织是高绩效的吗
正确的目标：三底线
选择的提供者
选择的雇用者
选择的投资者
高绩效组织总是亮点
HPO SCORESTM模型
S＝信息共享和开放性沟通
C＝令人信服的愿景
O＝持续学
R＝严格关注客户结果
E＝激励系统和结构
S＝权力共享和高参与度
领导力是引擎
HPO SCORES测验：组织的测验情况
第二章愿景的力量
愿景的重要性
令人信服的愿景创造卓越的文化
愿景是一切的开始
愿景在组织中无所不在
创造真正有用的愿景
让愿景更现实
有意义的目标
未来的蓝图
清晰的价值观
让你的愿景实现
怎样创造愿景
怎样就愿景进行沟通
怎样实现愿景
愿景和领导力
第二部分 正确地对待你的客户
第三章在更高层面为客户服务
与你的客户共赢
在更高层面为客户服务
决定你所要的客户体验是什么
发现你的客户所需
提供你理想的客户服务体验
允许人们去翱
在鸭池中打滚
给你的员工一双翅膀
顾客至上并超越客户服务
让事情发生
客户优先
创立激励体系
培养忠诚的客户需要有共好精神的员工
第三部分 正确地对待你的员工
第四章 关键在于灌能
什么是灌能
灌能的力量
如何跨越旧有的束缚进行灌能
激发员工的力量和潜能：一个真实世界的案例
学习灌能的语言
灌能的三个关键点
灌能的第一个关键点：与每个人分享信息
灌能的第二个关键点：冲破界限自治
灌能的第三个关键点：用自我引导的个体和团队代替旧有的层级森严的组织
第五章 情境领导Ⅱ：整合的概念
让领导风格匹配发展水平
热情的开始者需要指导型风格
从理想到现实落差的初学者需要教导型风格
聪明而谨慎的表现者需要支持型风格
自我依靠的成功者需要委派型风格
在不同的目标或任务中处于不同的发展水平
满足员工不同领导需求的重要性
情境领导的三个技巧
第一个技巧：判断力
第二个技巧：灵活性
第三个技巧：绩效合伙人
有效的领导力是一个成长的旅程
第六章 自我领导力：灌能之后的力量
创造授权型的员工群体
通过个体学习创造自我领导者
自我领导者的三个技巧
自我领导者的第一个技巧：挑战思维定势
自我领导者的第二个技巧：赞美你的权威
自我领导者的第三个技巧：为取得成功而进行合作
第七章 绩效合伙人
建立有效的绩效管理体系
合伙人和绩效管理体系
绩效管理体系的第一部分：绩效计划
绩效管理体系的第二部分：绩效教导
绩效管理体系的第三部分：绩效考评
合伙人是一种非正式的绩效管理体系
一对一：一张为绩效工作制造合伙人的保险单
第八章 绩效合伙人的基本技巧：一分钟经理人
一分钟目标建立
责任领域
绩效标准
目标需要清晰
达到目标需要反馈
绩效评估会削弱绩效
限制目标的数量
好的目标是SMART的目标
一分钟赞扬
即时而具体
说明你的感受
赞扬是无处不在的力量
只要接近标准就要赞扬
拿出时间来赞扬
批评与纠正
一分钟批评
纠正
赞扬和纠正是绩效合伙人的关键
一分钟经理人的第四个秘密
一分钟道歉
第九章 团队情境领导力
为什么是团队
为什么团队会失败
高绩效团队的特征
组织中的PERFORM
PERFORM在行动中
团队信仰和态度
团队知识和技能
情境领导Ⅱ和高绩效团队
团队发展的阶段
生产率和士气
团队发展的第一阶段：定向
团队发展的第二阶段：不满意
团队发展的第三阶段：整合
团队发展的第四阶段：生产
团队发展的第五阶段：结束
为什么了解团队发展阶段和判断团队需要是重要的
团队领导风格
团队的指导性行为
团队的支持性行为
匹配团队发展阶段的领导风格
保持在轨道上
衰退
团队力量的奇迹
第十章 组织领导力
管理变革的重要性
为什么组织的变革如此复杂
变革何时是必需的
变革导致的出轨或由于可预见因素造成的失败
关注对进程的管理
发现和确定员工的忧虑
阶段1：信息忧
阶段2：个人忧虑
阶段3：执行忧虑
阶段4：影响阶段
阶段5：合作忧虑
阶段6：细化忧虑
组织的领导风格
组织变革的指导性行为
组织变革的支持性行为
情境领导Ⅱ和变革
对信息忧虑，运用指导型领导风格
对个人忧虑，运用教导型领导风格
对执行忧虑，运用教导型领导风格
对影响忧虑，运用支持型领导风格
对合作忧虑，运用支持型领导风格
对细化忧虑，运用支持型领导风格并混合委派型领导风格
计划变革中的参与性和鬏响性
第十一章 管理变革的策略
八个变革领导力的策略
策略一：拓展参与性和影响性的机会结果：广泛提高接受度
灵活性：运用大量不同的变革领导策略成功地引导变革
案例：不支付赡养费的父母
策略二：阐释变革的商业案例结果：令人信服的变革案例
为什么变革努力会失败：因素4
策略三：展望未来结果：激励愿景
为什么变革努力会失败：因素5
策略四：为确保联盟而进行尝试结果：一个声音说话以及联合基层
为什么变革努力会失败：因素6、7、8、9
策略五：提高能力和进行鼓励结果：新的技能并使命感
为什么变革努力会失败：因素10
策略六：执行和支持结果：对结果的责任感
为什么变革努力会失败：因素11、12、13
策略七：嵌入和延伸结果：保持成果
为什么变革努力会失败：因素14
策略八：探索可能性结果：选择
为什么变革努力会失败：因素15
第四部分 拥有正确的领导力
第十二章 仆人式领导
什么是仆人式领导
应用仆人式领导
卓越的领导者鼓励自己的员工在工作中动脑子
什么对绩效的影响最大
成为仆人式的领导者是关乎内心的问题
掌控型领导者与响应型领导者
利己主义的困境
矫正利己主义
仆人式的领导者做些什么
仆人式领导：一种要求或一个选择
第十三章 确定你的领导力观点
领导力观点的元素
你的领导角色模型
你的人生目标
你的核心价值观
你对领导和激励员工的信念
你的员工能期望从你那里获得什么
你期望从你的员工那里获得什么
你如何树立一个榜样
发展你自己的领导力观点
注释
对组织变革准备的评估
感谢和赞扬
作者简介
服务信息
书摘插图
第一章 你的组织是高绩效的吗
如果你要瞄准靶子射击，神枪手会告诉你要瞄准靶心处的“牛眼”，因为如果你没打中“牛眼”，你至少还在靶子上。但是，如果你所做的就是瞄准整个靶子，当你偏离时，你就脱靶了。与肯布兰佳合著《每个人都是教练》（Everyone's a Coach）的唐舒拉（Don Shula，美国职业橄榄球的祖师级教练，带领球队赢球最多的记录保持者，在美国享有盛誉。——译者注）总是告诉他的迈阿密海豚队：他们的目标是赢得每一场比赛。这可能吗？很显然不可能，但是如果你不是为了卓越而奋斗，你永远也没机会实现卓越。这也许就是为什么唐舒拉的球队赢得的比赛比美国职业橄榄球联盟（NFL）历史上任何一个教练带领的球队都要多得多的原因，这也是他的海豚队在1972年保持了历史上唯一一个在整个赛季保持全胜记录的原因。所以，你瞄准的目标对你的绩效产生了很大影响。
华尔街和当今的商业压力让很多人认为唯一认可的目标是最终的成功。不过这可能并不是人们真正的想法，当然，那些想要在自己的墓碑上刻上公司的底线，即他们股票的价值或利润空间的人除外，更多的人是希望别人能记住自己在创建了一个高绩效组织方面的贡献。
那些希望能在更高的层面进行管理的领导者需要明白高绩效的组织是什么样子的以及创建高绩效组织的必要性，他们需要瞄准正确的目标。
正确的目标：三底线
在高绩效的组织中，每个人的能量不是投注在一条底线上，而是在三条底线上：成为选择的提供者；成为选择的雇用者；成为选择的投资者。这三条底线是正确的目标，是产生平庸和卓越之间差异的原因。在高绩效组织中的领导者明白他们的底线是与他们的客户、员工和投资人息息相关的，这些领导者明白以下的道理：
当你关注你的客户并为你的员工创建了一个激励环境的时候，利润自然而来。
选择的提供者
成为选择的提供者正在变得越来越有挑战性。竞争是激烈的，因为新的竞争者总是层出不穷、出人意料。顾客也越来越需要掌握更多的选择，他们期望在自己想要什么的时候就能得到什么，同时他们需要适合自己需求的客户化商品。世界发生了如此大的转变，以至于现在不是卖家而是买家坐在驾驶席上，现在也不再有人争辩“客户是否居于统治地位”这个问题了，因为这个肯定的答案已经是天经地义的事情了。人们意识到，如果没有忠实且有使命感的客户，他们的组织将无法生存和发展。当公司发现了以下新规则的时候，他们就有了变革的驱动力，这个规则就是：
如果你不能关注自己的客户，别人会去关注他们。
在《客户也疯狂》（In Raving Fans：Satisfied Customers Are Not Enough）一书中，谢尔登鲍尔斯（Sheldon Bowles）和肯布兰佳指出让客户满意是远远不够的。现在，为了保有你的客户，你不能只满足于让他们满意，你必须去培养忠诚的客户。他们对忠诚客户的定义是：会因你对待他们的方式而感到激动，对你津津乐道，愿意向他们身边所有人都说起你，最终成为你销售力量的一部分。让我们看一个简单但能有力说明这点的例子。
在当今的美国，当你人住酒店时，最普通的叫醒电话是什么样的？在预定的时间，电话铃声响起，但是当你拿起电话时却无人应答，不过至少他们在预定的时间通过机器给你的房间打了电话。第二种最普遍的叫醒电话是通过答录机来问候你，但还是没有真人与你对话。今天，如果你接起叫醒电话，发现有真人在电话的另一端，一个你可以与之对话的人，你可能很难想到该说些什么。回到主题上来，我的一个同事曾经下榻于奥兰多的万豪酒店，他要求了7点的叫醒服务，当电话铃声响起时，他拿起电话，一个令人愉快的女士的声音说：“早上好，我是特蕾莎，现在是早上7点钟，奥兰多今天的气温是华氏75度，今天天气非常好，但是您的票上写着今天离开，您计划到哪里去呢？”
我的同事有些猝不及防，他结结巴巴地说：“我要去纽约。”
特蕾莎说：“让我看看美国今日气象地图。哦！不！纽约今天的气温是华氏45度，而且会下雨，您能在这里多待一天吗？”
现在你知道当我的同事要去奥兰多时，他会再下榻何处了吧？他会去万豪酒店，这样他就能在早上的时候和特蕾莎聊聊天。忠诚的客户是由这样的公司培养出来的，这样的公司能为客户提供远远超越竞争对手，甚至远远超越客户自己所期待的服务。这些公司把给客户带来惊喜作为日常工作，接下来，他们就可以享受通过客户自发地加入他们的销售力量中所带来的营业额持续增长了。
选择的雇用者
成为选择的雇用者同样是具有挑战性的。由于大量需求灵活的、有胜任力的人才，雇主必须找到能吸引和保有自己核心员工的方法。高薪不再是唯一的答案，虽然有些有胜任力的人才会只为了追逐更高薪酬而选择跳槽，但是现在大多数人才要得更多。他们要的是更多的机会，使他们的贡献有价值并得到回报，使他们能够参与并得到授权，使他们能够发展自己的技能，使他们有提升自我的机会，使他们相信自己与众不同。
现今，当你告诉领导者员工是他们最重要的资源时，你几乎不会遭到反驳。有些领导者甚至会进一步说员工比客户都重要，因为如果没有具有执行力和被授权的员工，公司根本就无法提供优质的服务。你不能在没有很好地对待你的员工时，还指望他们能很好地对待你的客户。
几年前，我的一个朋友在百货商店的经历就可以形象地说明这一点。他像往常一样想购买诺氏公司（Nordstrom）的品牌商品，但是发现自己无意中走进了另一家商店，这家商店是诺氏公司的竞争对手，他意识到需要向妻子问清楚，于是，他请求男士专柜的售货员让他使用他们的电话。“不行！”售货员回答他。
我的朋友说：“你有没有搞错？在诺氏公司，每个人都可以随便地使用他们的电话。”
售货员回答道：“老兄！在这里，他们都不让我们员工使用电话，我怎么能让你使用呢？”
被恶劣对待的员工会把这种态度传递给他们的客户。
现在，你的员工变得如此重要的另一个原因是：衡量你的组织的标准是对客户的需求和问题作出反应的速度。“我会向我的上司请示。”这样的话解决不了任何问题，没有人在意老板是谁，客户唯一在意的人是那些接听他们的电话、问候他们、为他们出订单、安排货品送达或者回应他们投诉的人。他们需要的是服务，而且他们需要的是迅速的服务。这就意味着你需要为你的员工创建一个激励的环境，同时组织的架构要灵活机动，以便能帮助他们展现自己的最佳状态，实现卓越。
选择的投资者
不论公司的形式是公有制、私有制、政府机构或非营利组织，其成长和拓展都需要投资。所有的组织都需要资金来源，不论其来源是股票、贷款、拨款还是债务合同，都是一样。要想让别人乐于投资，必须让人们相信组织的可行性和绩效表现。投资者需要对领导者有信心，对员工的能力有信心，对产品和服务有信心，对管理经验有信心，对组织的弹性有信心。
如果一个组织的财务成功是以年度费用的增减来衡量的，那么你就会听到更多来自财务方面要求降低成本和提高年度收入的声音。让我们先看看成本，由于当今竞争性的环境，奖励倾向于给予那些能用最少的成本得到最大化收益的人们。当今更多的组织认为财务高效率的唯一途径就是缩减开支。毫无疑问，在大型的官僚机构中缩减一些人事开支是必要的。在这种机构里，好像每个人都需要一个助理，而助理自己还需要一个助理。虽然缩减开支可以节流，但并不意味着这是唯一的管理成本的方式。
越来越多的人认识到还有另外一种方式来管理成本，那就是让所有员工都成为你的业务合伙人。举例来说，在一些公司里，在学会阅读公司的资金平衡表同时也明白了自己的个人努力如何对公司的利润表产生影响之前，一个新人是不能得到提升的。当员工明白了组织如何去赚钱和花钱的商业实务后，他们才能更加清晰地了解如何卷起袖子向组织提供自己的帮助。
传统上来讲，管理者不愿意分享自己的财务信息。但是现在，一些组织在进行信息开放式管理，因为他们认识到财务利润来自数据的分享，而这些数据在以前被认为是敏感的、需要保密的数据。我们举个例子来说，在为一家饭店集团提供咨询服务的时候，我的一个咨询合伙人试图说服受人尊敬的集团总裁与员工分享重要的财务信息时遇到了巨大的障碍。为了说服这个固执的总裁，在一天晚上快要关门的时候，我的咨询合伙人来到这个集团下属最大的餐厅，他把餐厅所有的雇员——包括厨师、洗碗工、男女服务生、总机、女招待等分成5～6组，他要求这些人就以下的问题达成共识并给出答案：在餐厅销售获得的每1美元中，你认为有多少美分是掉到底线上的？这里的底线是指可以返还给投资者的利润或对商业的再投入。
……
