任职资格与员工能力管理
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作者： 范金，景成芳 著
出 版 社： 人民邮电出版社
出版时间： 2008-12-1字数：版次： 1页数： 201印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787115190673包装： 平装编辑推荐
来自华为的人力资源管理实践，为企业提供员工能力提升的整体性解决方案。 GE、宝洁、IBM、华为等无数优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，而企业内部人才的培养才是最好的员工能力增长机制。
一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，在三到五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。
——任正非
任职资格体系的建立，使员工的能力评价有了客观、可衡量的标准，也让员工明确看到了自己的发展目标和方向，从而为员工能力的快速提升指出了一条有效的途径。
——TCL家庭网络管理中心总经理 孙敏
人岗匹配和员工发展，是中国企业持续发展中迫切需要解决的核心难题。而任职资格体系设计，具有很强的针对性和操作性，对企业人力资源管理的进步具有重要而深远的意义。
——东软飞利浦医疗设备系统有限责任公司人力资源与行政管理总监 张吉
能力资格认证评价的过程，也是一次良好的管理沟通的过程，对认证者和被认证者的能力提升都会有促进作用，在这方面多花一些时间是值得的。
——沿海地产总裁 吴欣
内容简介
企业人才的成长需要遵循一定的自然规律，建立任职资格管理体系的目的就在于将人才成长的自然规律与每个企业各自的发展阶段、业务模式和实际需求相结合，为企业提供人才能力快速提升和员工职业发展的有效途径。
本书从任职资格体系设计——职业发展通道、资格等级标准、资格等级认证，到任职资格体系应用——职业发展规划、人才梯队建设、培训体系设计、能力薪酬体系建设，为企业提供人才能力快速提升和员工职业发展的有效途径。同时，作者通过运用大量图表使本书具有很强的实操性。
本书适合企业中高层管理人员、人力资源管理咨询师、企业培训师等阅读。
作者简介
范金，工学硕士，人力资源管理专家，现任深圳市基业长青管理顾问公司资深顾问，专注于组织变革与人力资源管理咨询。先后为玉柴机器、TCL、云天化、中国电信、东软飞利浦等三十多家企业提供人力资源管理咨询服务。1999年加八华为，任部门经理，曾参与华为任职资格体系、IPD（集成产品开发）、ISC(集成供应链)的设计。
目录
第一部分 概述
第一章 华为的任职资格管理实践
第一节 梯队建设的制度化
一、市场部集体辞职——发展转型期的新老接替
二、内部创业——组织转型期的新老接替
第二节 员工队伍的职业化
第三节 任职资格管理的实质就是能力管理
第二章 任职资格概述
第一节 任职资格的发展历程
一、“以人为本”——能力管理的兴起
二、能力多棱镜
三、能力评价方法的演进——任职资格的起源
四、NVQ的基本概况
第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系
一、职业资格
二、职位资格
第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系
第四节 任职资格体系构成及构建过程
第二部分 任职资格体系设计
第三章 职业发展通道设计
第一节 职业发展路径
一、职业发展刻不容缓
二、企业与员工共同成长
三、职业发展通道
第二节 职业发展通道设计
一、职位族
二、为什么要划分职位族、职类
三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道
第三节 职业发展通道等级划分
一、人才成长模型
二、职业发展通道等级划分和命名
三、职业发展通道等级定义
第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系
一、职位设计
二、职位体系与任职资格体系的对应关系
三、任职资格级别、级等的内在涵义
四、员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系
第四章 任职资格等级标准设计
第一节 任职资格等级标准的构成
一、员工的能力如何评价
二、任职资格等级标准的构成
三、任职资格等级标准设计的三种模式
第二节 任职资格行为标准设计
一、任职资格标准设计的原则
二、行为标准层次结构
三、行为模块设计
四、行为要项设计
五、行为模块、行为要项权重设定
六、行为语言
七、标准项设计
八、素质要项标准设计
第三节 必备知识与基本技能设计
一、必备知识与基本技能的构成
二、必备知识与基本技能的设计方法
三、必备知识与基本技能的应用
第五章 任职资格等级认证
第一节 任职资格等级认证的目的
一、什么是任职资格等级认证
二、任职资格等级认证的目的
第二节 任职资格等级认证操作要点
一、任职资格等级认证流程框架
二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧
三、任职资格等级认证管理
第三部分 任职资格体系应用
第六章 员工能力发展生态系统
第一节 员工能力发展系统
一、员工能力发展系统模型
二、员工能力发展系统的构成
第二节 员工能力管理大系统——人力资源管理体系
一、人力资源管理的变迁
二、员工能力管理大系统
第七章 人才培养体系
第一节 人才培养体系与任职资格体系的关系
一、企业人才培养管理的主要误区
二、人才培养体系与任职资格体系
第二节 制订人才培养计划
一、人才培养需求分析
二、人才培养措施的选择
三、制订人才培养计划
第三节 基于任职资格的培训课程体系设计
一、培训课程体系需求分析
二、培训课程体系设计
三、培训课程大纲设计
四、形成年度培训计划
第八章 人才梯队建设
第一节 人才梯队建设的误区
一、“人盯人”的后备计划
二、似是而非的后备人才评价标准
三、“伯乐”与“千里马”
第二节 任职资格与人才梯队建设
一、基业长青人才梯队建设系统模型
二、人才梯队资源池
三、人才区分机制
四、人才选拔机制
五、人才发展激励机制
第九章 职业发展规划
第一节 职业发展规划的内涵
一、职业发展规划的基本涵义
二、不同职业发展阶段对职业选择的影响
三、职业锚
四、职业成功的标准
第二节 职业发展规划设计的误区
一、A公司员工职业发展规划
二、B公司员工职业发展规划
三、职业发展规划设计的主要误区
第三节 基于任职资格体系的职业发展规划
一、任职资格与员工职业发展的关系
二、职业发展规划中主管和个人的责任
三、职业发展规划的实施要点
第十章 能力薪酬体系设计
第一节 薪酬构成及其发展趋势
一、工资结构
二、工资结构的发展趋势
三、宽带工资结构发展趋势和应用价值
第二节 基于职位与能力的工资结构设计
一、能力偏移与人职匹配
二、P值偏移与薪酬策略
三、宽幅工资结构设计
第三节 基于能力的工资结构设计
一、基于能力的工资体系
第四节 工资调整模式的优化
一、员工年终综合评定的优化
二、员工调薪管理的优化和调整
附录 专业术语
书摘插图
第一部分 概述
第一章 华为的任职资格管理实践
第一节 梯队建设的制度化
二、内部创业——组织转型期的新老接替
四年之后，2000年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满两年以上_的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70％的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。当时，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良两位公司董事常务副总裁。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工创业做老板的机会；二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出更加深层的目的，即实施第二次有组织的新老接替运动，将一部分老员工分流出去。
2000年，是华为在IBM帮助下进行业务流程变革的第三个年头，华为正从职能型组织向市场导向的流程型组织转变，这种转变的结果之一就是管理层级的减少和中层管理编制的压缩。当时公司中高层干部中流传着一副对联，上下联是“下岗下岗再下岗，裁员裁员再裁员”，横批是“精官简政”。因此，内部创业的举措，实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。任正非深刻理解员工的心理承受能力，不主张直接裁员的精简方案，在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。
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